豐田模式那么苛刻 為什么反而更能激發(fā)創(chuàng)新？

說起豐田，如果還有什么比它的那些暢銷車型更經(jīng)典，那就非豐田的“精益生產”理論莫屬了。

只要你對管理有所涉獵，就一定會對這個名詞不陌生。精益生產方式的基本思想可以用一句話來概括，即：Just In Time（JIT），翻譯為中文是“旨在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。

精益生產的核心

追求零庫存

精益生產是一種追求無庫存生產，或使庫存達到極小的生產系統(tǒng)，為此而開發(fā)了包括“看板”在內的一系列具體方式，并逐漸形成了一套獨具特色的生產經(jīng)營體系。

追求快速反應

為了快速應對市場的變化，精益生產者開發(fā)出了細胞生產、固定變動生產等布局及生產編程方法。

企業(yè)內外環(huán)境的和諧統(tǒng)一

精益生產方式成功的關鍵是把企業(yè)的內部活動和外部的市場（顧客）需求和諧地統(tǒng)一于企業(yè)的發(fā)展目標。

人本主義

精益生產強調人力資源的重要性，把員工的智慧和創(chuàng)造力視為企業(yè)的寶貴財富和未來發(fā)展的原動力，具體做法包括：充分尊重員工、重視培訓、共同協(xié)作。

庫存是“禍根”

高庫存是大量生產方式的特征之一。由于設備運行的不穩(wěn)定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產的不均衡等原因，常常出現(xiàn)供貨不及時的現(xiàn)象，庫存被看作是必不可少的“緩沖劑”。但精益生產則認為庫存是企業(yè)的“禍害”，其主要理由是：1、庫存提高了經(jīng)營的成本；2、庫存掩蓋了企業(yè)的問題。

1950年，日本的豐田英二考察了美國底特律的福特公司的轎車廠。當時這個廠每個月能生產9000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那里的生產體制還有改進的可能”。就此，豐田創(chuàng)建了精益生產理論。

60多年過去了，這套理論在業(yè)界還是教科書一般的存在。為什么它能經(jīng)久不衰？從豐田的創(chuàng)意中，我們也許能獲得新的啟示。

緊張思維：豐田生產方式的創(chuàng)意

豐田生產方式對于工業(yè)生產來說，關鍵不是諸如可以在發(fā)現(xiàn)瑕疵時暫停生產線的安燈系統(tǒng)、可視化的看板系統(tǒng)等，而是背后的精益思想。對于創(chuàng)意管理來說，或許工廠里的很多方法都無法借鑒過來直接使用，但它的思考方式可以極大地激發(fā)創(chuàng)意想法和提高創(chuàng)意的產出，成為我們建立自己的創(chuàng)意體系的基礎。

“讓問題浮現(xiàn)”是豐田方式的基石之一。豐田方式的核心是消除浪費，它的方式是建立所謂“一個流”（one-piece flow），也就是無間斷流程，其價值就是讓流程中的問題暴露出來，讓問題得到解決。

正如精益生產研究者杰弗瑞·萊克所言：“就像一艘船航行于充滿危險礁石的海域，只要礁石（問題）被海水覆蓋，就能順利航行；可是，一旦海平面降低，船可能很快會撞上礁石而損壞或顛覆�！�

創(chuàng)意工作被視為一個個大黑匣子，看不到其中的問題，等到問題暴露出來要解決時，往往需要付出極大的成本。

找出根本問題，問5次“為什么”，是豐田解決問題的方式。豐田生產方式的設計者大野耐一認為，要真正解決問題必須找到產生問題的根本原因。連續(xù)問5次為什么，不滿足于初步的答案，持續(xù)追問下去，深入地挖掘，直到找到真正的原因，從而在更根本的層次上解決問題。

極端思維：長期改善與不可能完成的使命

試圖從日本企業(yè)中尋找創(chuàng)意借鑒時，我們會發(fā)現(xiàn)它擅長的是持續(xù)改善、通過各類方法使問題顯現(xiàn)、建立諸如無間斷流程等，缺少人們想起創(chuàng)新時經(jīng)常期待的新奇感。

這些背后的極端思維是我們向日本企業(yè)學創(chuàng)意管理不能忽視的，它的特點是：有一個極端的目標，經(jīng)歷較長時間的持續(xù)改善過程，最終得到的是影響深遠的突破性創(chuàng)新（雖然通常不那么酷）。

在生產管理中，豐田有“像烏龜，不要像野兔”這樣的說法，即像龜兔賽跑中烏龜那樣緩慢但堅定地前進，而不是像兔子那樣忽而全速前進，忽而停下來打盹。日本企業(yè)在這類看似不可完成的目標上的方式，其實就像一只烏龜，腳步緩慢，但目標極具野心。這是日本戰(zhàn)略思維中比較成功與有效的特點。

這樣獲取突破性創(chuàng)新的創(chuàng)意方法，看似簡單易理解，也易學，但能真正學會的卻非常少，大概只有個人天性本來就有類似耐性的人才能做到。

工作標準化：創(chuàng)意體系的基石

豐田生產方式的核心是消除流程中的浪費，思路是流程標準化、持續(xù)改善與回到根本解決問題。涉及創(chuàng)意時，標準化經(jīng)常被輕視甚至被批評，但稍加改造卻可能成為創(chuàng)意管理的基礎。

在豐田，不但將生產一線的操作人員工作標準化了，所有白領員工的工作也被標準化了，甚至連新產品開發(fā)也標準化了。

初看這是違反直覺的，很多知識型工作者對工作標準化的第一反應大概都是：我們是有創(chuàng)意的、思考型的人，我們所做的每項工作都是獨特的。但是，對豐田來說，標準化是促成未來改善的必要基礎。

恰如杰弗瑞·萊克所說：“當你發(fā)現(xiàn)所有人都將你的改進構想作為工作標準時，將帶給你無比的活力與成就感�！�

在豐田，出現(xiàn)問題詢問的第一個問題是“有沒有按照標準化執(zhí)行”。這個提問可以解決大部分情況的問題，它給真正有創(chuàng)意的分析留出了時間與空間。豐田生產方式其實比許多創(chuàng)意型組織更尊重員工，尤其是尊重員工的智慧。 

親臨現(xiàn)場：“現(xiàn)地現(xiàn)物”讓創(chuàng)意得到真正激發(fā)

豐田北美地區(qū)前總裁箕浦照幸曾直接師從現(xiàn)場管理大師大野耐一，他在豐田最早受到的教育是——站在圓圈里。大野耐一讓他在工廠的地板上畫一個圈，對他說：“站在那個圓圈里，觀察操作流程并自行思考。”站多長時間呢？8個小時。

這個圓圈就是著名的“大野圓圈”（Ohno circle），站在“圈”中不帶任何成見地觀察，是豐田重要的解決問題的方法之一。

大野圓圈更重要也更深入的含義是，親臨現(xiàn)場查看以了解實際情況，也就是豐田模式所說的“現(xiàn)地現(xiàn)物”。面對創(chuàng)意型的任務，親臨現(xiàn)場更為重要，比如舉辦重要的展覽，我們必須預先去現(xiàn)場看一下周邊環(huán)境并感受氛圍，不能只是依靠圖片資料，有太多的信息與感覺只有身臨其境才能體會到。

“現(xiàn)地現(xiàn)物”很大程度上是對管理者的要求，這群人很容易不自覺就遠離了現(xiàn)場，很舒適地躲在體系背后。高層領導者深潛現(xiàn)場，可以帶動所有管理層級工作方式的變化。管理層不再只坐在辦公室里發(fā)號施令，而是看到現(xiàn)實的情況，激發(fā)出較有創(chuàng)意的解決方案。

書名：《創(chuàng)意，未來的工作方式》

作者：方軍

出版：中信出版集團

出版時間：2016年11月