蘋(píng)果公司為什么更會(huì)打造“真正的團(tuán)隊(duì)”

 　我們認(rèn)為，這些能讓公司從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的能力必須是跨職能的。它們必須把來(lái)自信息科學(xué)、金融、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)和市場(chǎng)等不同領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人士聚集在一起，來(lái)創(chuàng)造能為目標(biāo)顧客群體帶來(lái)驚人價(jià)值的產(chǎn)品。

　　蘋(píng)果公司，一直以來(lái)以其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)聞名，該團(tuán)隊(duì)把來(lái)自工程、設(shè)計(jì)、市場(chǎng)等不同部門(mén)的員工集合在一起。

　　當(dāng)公司在對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行管理時(shí)，是否會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的效率？高管制定的團(tuán)隊(duì)管理方法是否會(huì)影響公司戰(zhàn)略？我相信大部分管理者對(duì)于這兩個(gè)問(wèn)題的答案都是肯定的。因此如何將戰(zhàn)略推廣與核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)緊密聯(lián)系起來(lái)就顯得十分重要。

　　一個(gè)優(yōu)質(zhì)的公司通常具有鮮明的企業(yè)形象，它們具備一些能夠使自己變得與眾不同的能力，形成了很少有其他公司可以與之匹敵的價(jià)值主張。它們會(huì)圍繞自己這些具備制勝權(quán)的能力作為發(fā)展方向，并且在每一個(gè)公司里，有著卓越貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)都是跨部門(mén)合作的，他們常年在一起精誠(chéng)合作。

　　位于墨西哥的水泥公司CEMEX，用其富有經(jīng)驗(yàn)的知識(shí)管理體系促進(jìn)來(lái)自不同背景的員工進(jìn)行交流，在全球范圍對(duì)自身的能力體系進(jìn)行討論。Inditex和海爾將零售商店的店員和研發(fā)團(tuán)隊(duì)的工程師、工廠車(chē)間的運(yùn)營(yíng)專(zhuān)家匯聚到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，共同定制滿(mǎn)足顧客不斷變化的需求和興趣的產(chǎn)品，并以此聞名。

　　我們認(rèn)為，這些能讓公司從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的能力必須是跨職能的。他們必須把來(lái)自信息科學(xué)、金融、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)和市場(chǎng)等不同領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人士聚集在一起，來(lái)創(chuàng)造能為目標(biāo)顧客群體帶來(lái)驚人價(jià)值的產(chǎn)品。他們必須不斷重復(fù)這項(xiàng)工作，不僅僅是為了一時(shí)的成功。他們必須讓這種跨職能的能力根植于企業(yè)——這是一項(xiàng)艱難且費(fèi)時(shí)的任務(wù)。蘋(píng)果的引人入勝的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、星巴克的創(chuàng)造高品質(zhì)零售體驗(yàn)的能力、CEMEX的全球化運(yùn)營(yíng)技巧，以及Inditex的快速反應(yīng)制造能力，都是難以獲得并且花費(fèi)了多年才建立、完善并得以大規(guī)模推廣/應(yīng)用。如果這些能力很簡(jiǎn)單，那么它們就不會(huì)與眾不同，因?yàn)槊恳粋�(gè)在該行業(yè)的公司都會(huì)擁有這些能力。

　　什么樣的團(tuán)隊(duì)才能形成這種能力呢？思略特卡岑巴赫中心的創(chuàng)始人喬恩�？ㄡ�巴赫認(rèn)為，這必須是一個(gè)“真正的團(tuán)隊(duì)”，這個(gè)概念可以通過(guò)三個(gè)維度來(lái)定義：第一，“真正的團(tuán)隊(duì)”中每一個(gè)成員都對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有著同等的感情投入和認(rèn)可。第二，領(lǐng)導(dǎo)的角色能夠輕易地在成員中轉(zhuǎn)換——基于他們具備的能力和經(jīng)驗(yàn)以及當(dāng)前的挑戰(zhàn)，而不是基于等級(jí)化的職位高低。第三，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)他們共同的工作彼此負(fù)責(zé)，而將從屬關(guān)系、個(gè)人偏見(jiàn)放在一邊，只忠于團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。以上這三點(diǎn)將使一個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有以完成任務(wù)為目標(biāo)的必需能力和責(zé)任感。

　　這三點(diǎn)確實(shí)是形成一個(gè)有力的、與眾不同的、跨職能的能力體系所必需的。并且在打造這些與眾不同能力的過(guò)程中，也將產(chǎn)生例如情感投入和相互負(fù)責(zé)等特質(zhì)，這些都是團(tuán)隊(duì)成員在執(zhí)行任務(wù)時(shí)自然而然發(fā)生的。對(duì)大多數(shù)優(yōu)秀的跨職能團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，成員清楚地知道自己的工作將對(duì)公司產(chǎn)生多大貢獻(xiàn)并最終推動(dòng)公司的成功。在這種情況下，狹窄的職能化特權(quán)變得不那么重要。

　　值得注意的是，“內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)”并沒(méi)有包括在卡岑巴赫“真正的團(tuán)隊(duì)”的特質(zhì)中。在許多公司中，都有關(guān)于內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)在管理有效性中地位的持續(xù)性爭(zhēng)論。有人認(rèn)為它帶動(dòng)了創(chuàng)新、責(zé)任感以及個(gè)人雄心：讓你的團(tuán)隊(duì)成員互相競(jìng)爭(zhēng)，并且勝利者將會(huì)對(duì)自己有更高的要求。但是另外一些人發(fā)現(xiàn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)不利于有意義的合作，并且會(huì)增加員工的不滿(mǎn)意程度。

　　我們認(rèn)為內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)使發(fā)展跨職能能力變得更加困難。幾乎在每一個(gè)公司資源都比較匱乏，然而真正的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)當(dāng)在公司之外，你需要做的是讓每一個(gè)員工團(tuán)結(jié)在一起，忽視職能的界限。讓IT、采購(gòu)或培訓(xùn)等部門(mén)進(jìn)行內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的代價(jià)是企業(yè)無(wú)法承擔(dān)的。

　　在發(fā)展“真正的團(tuán)隊(duì)”時(shí)，應(yīng)該關(guān)注的不是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，而是建立跨職能能力并將其大規(guī)模應(yīng)用。盡管團(tuán)隊(duì)成員可能來(lái)自不同的專(zhuān)業(yè)，但只要他們?yōu)橥�一個(gè)強(qiáng)有力的目標(biāo)共同努力，他們依然可以輕松并緊密地協(xié)同合作。這就需要對(duì)公司的快速反應(yīng)制造能力以及每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員角色有全面深刻的理解，從而創(chuàng)造一個(gè)強(qiáng)大的跨職能團(tuán)隊(duì)。