借外力實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的“彎道超車”

　傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)思維理論會(huì)讓我們認(rèn)為，杰出的領(lǐng)導(dǎo)者是通過自我反思修煉成的。人們不斷鼓吹，發(fā)掘內(nèi)在的力量是其中的關(guān)鍵。

　　筆者的研究顯示，事實(shí)恰好相反。我們?cè)匠晒Γ瑑?nèi)在的思維就越容易限制我們看待工作、公司和自身的方式。而且，周圍的商業(yè)世界正在發(fā)生快速的變化。你的“內(nèi)在”可能并不具備足夠的素質(zhì)，以引領(lǐng)自身正確把握未來發(fā)展脈絡(luò)。因此，矛盾的是，過于強(qiáng)調(diào)自省會(huì)將人牢牢地束縛在過時(shí)的經(jīng)驗(yàn)中，難以看清未來的發(fā)展方向。

　　領(lǐng)導(dǎo)者們此時(shí)需要的是“外察力”——從事不一樣的新鮮事以及與不同的人互動(dòng)得到的嶄新的外部視角。外察力能揭示你的企業(yè)在不斷演變的生態(tài)體系中的角色，并讓你看到什么才是有價(jià)值的目標(biāo)。強(qiáng)化“外察力”意味著不要一味地埋頭苦干，而要跳出舒適區(qū)，體驗(yàn)如何用新的方式去完成工作。這是通過“行動(dòng)”來創(chuàng)造改變，為之后的反思創(chuàng)造新的材料。表1說明了外察力和洞見之間的差別。

　　我以“管理者如何承擔(dān)更大的領(lǐng)導(dǎo)角色”為題進(jìn)行的研究發(fā)現(xiàn)，只有做不同的工作才能成為不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者。在以下三個(gè)方面，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過行動(dòng)來強(qiáng)化外察力，從而培養(yǎng)出強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)能力：

　　1. 提高工作的策略含量

　　2. 引領(lǐng)創(chuàng)新

　　3. 克服你的“致命缺陷”

　　提高工作的策略含量

　　筆者遇到的大多數(shù)高管認(rèn)為，只要每周抽出幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間，不受干擾的思考，就能得到更多、更出色的戰(zhàn)略創(chuàng)意。但由于他們對(duì)日常工作應(yīng)接不暇，進(jìn)行戰(zhàn)略思考似乎

　　不如“待辦”清單上的工作來得緊迫……于是一直拖延的結(jié)果就是，未來已經(jīng)迫在眉睫，企業(yè)急需變革。

　　如果不能夠擠出更多時(shí)間思考，那么還有個(gè)辦法，就是重新設(shè)計(jì)你的工作，讓增加戰(zhàn)略在工作中的含量，從而源源不斷地給你帶來外察力。這意味著每天都要做出選擇，選擇做什么，在什么地方投入有限的時(shí)間和資源，從而讓自己更容易體驗(yàn)外部視角和發(fā)揮關(guān)鍵作用。戰(zhàn)略變成了日常工作中必然會(huì)用到的一種手段，而不是定期抽空完成的額外任務(wù)。

　　應(yīng)用“外察力”戰(zhàn)略能將你從所有外部活動(dòng)圍繞的“樞紐”（例如設(shè)定目標(biāo)、分配任務(wù)、監(jiān)控流程和創(chuàng)造有益團(tuán)隊(duì)的氛圍）轉(zhuǎn)變?yōu)槟愕娜后w和外部環(huán)境之間的“橋梁”（例如協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織的首要目標(biāo)，獲得團(tuán)隊(duì)外的重要盟友的支持，為團(tuán)隊(duì)引入關(guān)鍵的外部資源和洞見，以及增加團(tuán)隊(duì)的透明度）。

　　英國(guó)石油公司（BP）旗下的天然氣、電力和可再生能源集團(tuán)就成功地架設(shè)了這樣一座“橋梁”。時(shí)任集團(tuán)首席執(zhí)行官的維維恩·考克斯（Vivienne Cox）選擇讓自己的“副手”掌管日常運(yùn)營(yíng)，而自己專注于集團(tuán)的戰(zhàn)略，特別是可再生能源的未來。當(dāng)時(shí)這項(xiàng)業(yè)務(wù)包括的是未來風(fēng)的外圍業(yè)務(wù)，例如風(fēng)電、太陽能和氫氣。剛剛涉足替代性能源領(lǐng)域不久的考克斯借助外界人脈，更深入地了解了影響這一領(lǐng)域潛力的商業(yè)環(huán)境和創(chuàng)新。她了解擺脫BP的徹底基于石油的單一商業(yè)模式的緊迫性。她投入了大量的時(shí)間精力進(jìn)行這方面的調(diào)研，并極力向時(shí)任CEO的約翰·布朗（John Browne）鼓吹這種新低碳能源概念的重要性�！斑@是向整個(gè)社會(huì)傳遞事實(shí)與創(chuàng)意，”考克斯說。她為整個(gè)組織勾畫的愿景可不是閉門造車的產(chǎn)物，而是與組織和行業(yè)內(nèi)外的人士進(jìn)行多番探討的結(jié)果。

　　表2說明的兩種相反的領(lǐng)導(dǎo)角色。如果你發(fā)揮的是樞紐的作用，那么團(tuán)隊(duì)和客戶就是你工作的中心；如果你跟考克斯一樣，發(fā)揮的是橋梁的作用，那么你就會(huì)把團(tuán)隊(duì)和外界連接起來。這兩種角色都很關(guān)鍵。當(dāng)人們?cè)u(píng)價(jià)這兩種領(lǐng)導(dǎo)角色時(shí)，猜猜看哪種評(píng)價(jià)更高？是橋梁型。在各個(gè)方面，右側(cè)描述的領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)都超過左側(cè)。

　　考克斯對(duì)自己的角色重新進(jìn)行了定義，從而留出更多時(shí)間，通過調(diào)研和摸索剛開始成形的概念，發(fā)揮自己的“外察力”；同時(shí)為英國(guó)石油公司把握住行業(yè)的要點(diǎn)。

　　引領(lǐng)創(chuàng)新

　　在任何領(lǐng)域，外察力都不會(huì)比引領(lǐng)創(chuàng)新更重要。在過去各自為戰(zhàn)的環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者所需的全部資源都在一棟大樓里。但時(shí)過境遷：世界各地的聯(lián)系更加緊密，如果高管們不懂如何利用互通互聯(lián)的優(yōu)勢(shì)，就會(huì)被人拋在身后。

　　問題在于我們的人脈網(wǎng)絡(luò)，在未經(jīng)整理的情況下，人脈網(wǎng)絡(luò)也會(huì)跟我們以前的組織形式一樣“孤立”的。大多數(shù)人獲取建議、信息和支持的來源只是范圍很窄的一群人——能夠被他們信任，卻由于相似度太高，無法給他們提供外察力的人。因此，我把他們建立的人脈網(wǎng)絡(luò)稱之為“自戀的懶人群”，全都是跟我們高度相似，身處同一地區(qū)或由于經(jīng)常參與相同的活動(dòng)而定期打交道的人——這種人脈網(wǎng)絡(luò)容易導(dǎo)致創(chuàng)新僵化，形成“小集團(tuán)思想”。

　　在馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell）的暢銷書《引爆點(diǎn)》中，他用“connector”（連接者）這個(gè)詞來形容與不同的社交圈子擁有聯(lián)系的人。這種連接者的重要性并非取決于他們認(rèn)識(shí)的人數(shù)，而是將通常不會(huì)發(fā)生聯(lián)系的人、創(chuàng)意和資源連接到一起的能力。筆者的研究顯示，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也能建立這樣的人脈網(wǎng)絡(luò)，用以開發(fā)這種能力，引領(lǐng)公司的創(chuàng)新。這類人脈網(wǎng)絡(luò)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在廣度、連接數(shù)和動(dòng)態(tài)活力三個(gè)方面：

　廣度：你的人脈網(wǎng)絡(luò)的多樣化程度如何？

　　首先要確保你的人脈網(wǎng)絡(luò)在多樣化上滿足必要要求。這意味著培養(yǎng)能夠超越組織疆界、專業(yè)職能和級(jí)別高低的關(guān)系，而且，更重要的是與組織外的人達(dá)成的橫向聯(lián)系。重新定義你的工作，讓日�；顒�(dòng)更多地涉及戰(zhàn)略層面，從長(zhǎng)期來看，這將使你接觸到更多元化的利益相關(guān)人，從而極大地有利于你的人脈網(wǎng)絡(luò)多元化。

　　連接數(shù)：不止六度分隔？

　　在你的人脈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的生態(tài)體系中，任何兩個(gè)人之間的分隔程度越低，你就越容易獲取自己所需的資源；但是，你們所有人能獲取的資源可能來自同一個(gè)數(shù)量有限的資源池。社會(huì)學(xué)家將人脈網(wǎng)絡(luò)的這種屬性稱之為“密度”，即你的大多數(shù)聯(lián)系人（不論多樣化程度多高）彼此相識(shí)時(shí)呈現(xiàn)的“圈內(nèi)”效應(yīng)。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)避免這種情況，努力為自己的社交圈子補(bǔ)充新鮮血液，從新的伙伴身上學(xué)習(xí)，讓這些“新人”與自己的組織建立聯(lián)系，貢獻(xiàn)出新的創(chuàng)意。

　　動(dòng)態(tài)活力：你的人脈網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成古董了嗎？

　　你可以變更自己的工作、公司，甚至是所在國(guó)家，但如果你的人脈跟不上變化，那就成了你的負(fù)擔(dān)。曾任蘋果公司的人力資源總監(jiān)的喬爾·波多爾尼（Joel Podolny）稱，人脈網(wǎng)絡(luò)的進(jìn)化速度趕不上人們的工作網(wǎng)絡(luò)的變化。如果想要讓你的人脈網(wǎng)絡(luò)更適應(yīng)未來的變化，你應(yīng)當(dāng)不斷拓展當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)的疆界，建立新的聯(lián)系，并與新認(rèn)識(shí)的伙伴加強(qiáng)聯(lián)系，因?yàn)樗麄兛赡軙?huì)與你企業(yè)的進(jìn)化或你當(dāng)前工作的重新設(shè)計(jì)息息相關(guān)。

　　創(chuàng)新理念和實(shí)現(xiàn)這些理念的創(chuàng)意手不是天上掉下來的，也不是平時(shí)隨興所至形成的社交圈子里聊聊天、動(dòng)動(dòng)手就能得到的。要成為創(chuàng)新方面的領(lǐng)導(dǎo)者，公司所起到的作用和你自身的努力同樣重要。優(yōu)秀的公司會(huì)產(chǎn)生優(yōu)秀的新創(chuàng)意；正如Where Good Ideas Come From一書的作者史蒂芬·約翰遜（Steven Johnson）所說：機(jī)會(huì)只青睞能集思廣益的人。

　　克服自身的致命弱點(diǎn)

　　許多高管已經(jīng)意識(shí)到了需要轉(zhuǎn)換其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能在如今的商業(yè)環(huán)境中克敵制勝。但改變一個(gè)人與他人互動(dòng)的方式并非易事。我們往往些對(duì)不利于自身的某些行為視而不見。

　　讓我們來舉個(gè)例子，史蒂夫·喬布斯與蘋果公司堪稱傳奇的總設(shè)計(jì)師喬尼·艾維（Jony Ive）構(gòu)成了一對(duì)廣為人知的組合。由于無法再忍受喬布斯反復(fù)毫無顧忌地批評(píng)同事，艾維向喬布斯反饋，指出了其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的負(fù)面影響。但據(jù)Ian Parker最近在《紐約客》雜志上一篇描寫艾維的文章中指出，喬布斯自認(rèn)為其做法有更積極的意義：他的言辭雖然激烈，但至少人們能明白他的態(tài)度，而艾維模棱兩可的評(píng)論沒能達(dá)到這個(gè)目的。對(duì)喬布斯來說，艾維的做法不夠積極，在某種程度上是自私的行為。喬布斯曾抨擊艾維這種含糊的做法：“你不是在乎他們的感受！你是在白費(fèi)力氣，你希望他們喜歡你�！�

　　艾維當(dāng)然不認(rèn)為自己是個(gè)需要被人喜愛而裝模做樣的懦夫，喬布斯也不認(rèn)為自己是個(gè)傷害他人感情為樂的混球。這兩個(gè)人（跟我們其他人一樣）都是被正向錯(cuò)覺所欺騙，極度傾向于給予自己過高的評(píng)價(jià)。

　　正向錯(cuò)覺不會(huì)因?yàn)榈玫搅素?fù)面的反饋就消失，因?yàn)槲覀儠?huì)因自我認(rèn)知而得到安慰——艾維知道有人覺得他過于友善，喬布斯也知道許多人覺得他太挑剔了。更糟的是，我們把自己惹麻煩的一面當(dāng)成特立獨(dú)行的個(gè)性，當(dāng)作自己與眾不同的增值點(diǎn)，但其實(shí)在那些被我們“禍害”的人眼里，這些只不過是神憎鬼厭的致命缺點(diǎn)。

　　在面對(duì)自我的缺陷時(shí)，我們往往會(huì)一廂情愿地認(rèn)為這些弱點(diǎn)與我們的優(yōu)點(diǎn)存在不可分割的依存關(guān)系——我們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)做貢獻(xiàn)時(shí)無關(guān)緊要的一些代價(jià)，這使得這些弱點(diǎn)很不容易通過自我反省的方式消除。這又回到了我們一開始的結(jié)論，只有外察力才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)的自我改善。

　　如果已經(jīng)遵循外察力的法則，在工作中加入更多戰(zhàn)略思考，同時(shí)積極擴(kuò)展自己的人脈網(wǎng)絡(luò)，很可能你已經(jīng)從外部得到了一些對(duì)自己有益的見解。這些見解往往更可靠，更能證明你的不當(dāng)行為所造成的后果，并為你提供了轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的范例。在被趕出蘋果公司之后，喬布斯結(jié)識(shí)了皮克斯公司的CEO艾德·卡特姆（Ed Catmull）。后者以非正式的導(dǎo)師身份對(duì)其提供建議，使他暴烈的脾氣得以緩解；而在跟喬布斯打交道的過程中，艾維認(rèn)識(shí)到自己討好他人的個(gè)性讓自己難以給出明確的反饋，并會(huì)最終阻礙自己管理水平的提升，損害自己作為一名領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值。

　　如今，技術(shù)革命和數(shù)字化帶來的顛覆無處不在，如果不能持續(xù)地運(yùn)用“外察力”改進(jìn)我們的工作和自身的行事風(fēng)格，我們就無法始終走在行業(yè)前列。正如杰克·韋爾奇（Jack Welch）的那句名言：“一旦外界變化的變革速度超過了內(nèi)在，那么末日就近在眼前。”

　[版權(quán)] 根據(jù)來自2015年秋季Leader to Leader的Herminia Ibarra的“The Outsight Principal”一文縮寫并翻譯。Leader to Leader于2015年登記版權(quán)。

　　Herminia Ibarra是INSEAD的領(lǐng)導(dǎo)力與學(xué)習(xí)Cora講座教授，以及組織行為教授。Ibarra是職業(yè)生涯和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的專家，她圍繞這些主題撰寫的文章發(fā)表在各大主流期刊上。她最近的新書Act Like a Leader, Think Like a Leader詮釋了如何承擔(dān)更大的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。她還是世界經(jīng)濟(jì)論壇的女性賦權(quán)全球化議程進(jìn)程委員會(huì)的成員，是哈佛商學(xué)院的訪問學(xué)者委員會(huì)的主席。Thinkers 50（全球管理思想家排名）將Ibarra評(píng)為世界上最具影響力的管理思想家中的第9位。