制定人才發(fā)展戰(zhàn)略，HR到底應(yīng)該注意些什么？

　　關(guān)于人才發(fā)展戰(zhàn)略制定，本次行業(yè)調(diào)研從人才發(fā)展戰(zhàn)略制定的現(xiàn)狀以及人才發(fā)展戰(zhàn)略制定所面臨的挑戰(zhàn)與對策兩大方面展開。

　　人才發(fā)展是指通過計劃的和非計劃的學(xué)習(xí)干預(yù)手段對組織、員工以及相關(guān)利益群體能力進行改變的一套方法和流程，從而加強并保持組織競爭力。

　　人才發(fā)展屬于人才管理的一個部分，人才發(fā)展主要包含三個子部分：學(xué)習(xí)與發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃、繼任者管理。

　　狹義的人才發(fā)展對象群體是潛力和績效水平為前10%的員工，但廣義的人才發(fā)展是指全體員工。本調(diào)研所指的人才發(fā)展為廣義的人才發(fā)展，而且本報告中的人才發(fā)展和人才培養(yǎng)是兩個含義相同的術(shù)語，可交替使用。

　　關(guān)于人才發(fā)展戰(zhàn)略制定的方式，48%的企業(yè)會針對公司愿景和使命加以分析，由利益各方協(xié)商確定。從調(diào)研結(jié)果來看，企業(yè)在制定人才發(fā)展戰(zhàn)略時所采取的方式與企業(yè)自身的所有制類型及所處的行業(yè)有一定的關(guān)聯(lián)。

　　各類型企業(yè)對人才發(fā)展的期望主要聚焦在如下三個方面：

　　1. 戰(zhàn)略落地

　　企業(yè)戰(zhàn)略落地需要多種資源和手段的配合，人才發(fā)展在此過程中所起到的作用歸結(jié)為一點：組織能力提升和業(yè)務(wù)推動。

　　在業(yè)務(wù)推動這個問題上，人才發(fā)展的定位應(yīng)該是“支持”而不是“主導(dǎo)”。訪談結(jié)果表明，人才培養(yǎng)方（企業(yè)大學(xué)校長、人力資源總監(jiān)、學(xué)習(xí)與發(fā)展總監(jiān)）及人才需求方（企業(yè)高管）一致認為人才發(fā)展是為了支持業(yè)務(wù)工作開展、業(yè)務(wù)結(jié)果達成以及組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)所需要的能力培養(yǎng)，起到支持和服務(wù)的作用而不需要也不能夠擔(dān)當(dāng)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的角色。

　　為了讓人才發(fā)展真正起到助推業(yè)務(wù)的作用，企業(yè)培訓(xùn)方需要把好兩個關(guān)：

　　一方面，拿捏好人才發(fā)展與業(yè)務(wù)發(fā)展的平衡，前者太快容易造成人才流失，前者太慢則阻礙業(yè)務(wù)推進。

　　另一方面，企業(yè)培訓(xùn)方需要具備前瞻性思維。關(guān)鍵點還是在于“以終為始”，緊扣公司戰(zhàn)略尋找變化和差異最大的業(yè)務(wù)重點，然后再通過緊急和重要兩大維度對業(yè)務(wù)重點進一步評估判斷，從而確定人才發(fā)展的關(guān)鍵點。

　　2. 企業(yè)文化傳承

　　從訪談結(jié)果來看，利益各方均認為企業(yè)文化的傳承應(yīng)該是人才發(fā)展需要承載的一個重要使命。當(dāng)然，人才發(fā)展畢竟不是企業(yè)文化部，對企業(yè)文化的塑造和傳播不可能做到面面俱到。

　　在當(dāng)前環(huán)境下，企業(yè)里通過人才發(fā)展這種干預(yù)手段從兩個方面加強文化傳承：對內(nèi)進行企業(yè)文化的重塑與灌輸，尤其是企業(yè)家精神的文化養(yǎng)成，幫助各層級員工找到價值感和歸屬感。此外，通過培訓(xùn)項目或企業(yè)大學(xué)作為載體對外進行企業(yè)文化傳播，強化企業(yè)品牌、打造行業(yè)性人才標準制定者形象。

　　3. 推動組織變革

　　人才發(fā)展在組織變革推動過程中的立足點仍然是“人”這個關(guān)鍵資源能力的問題解決。在訪談過程中，多位企業(yè)大學(xué)校長和人力資源總監(jiān)均認為企業(yè)大學(xué)或者人才發(fā)展部門應(yīng)該成為“變革的領(lǐng)導(dǎo)者”。

　　關(guān)于人才發(fā)展戰(zhàn)略制定的挑戰(zhàn)與對策，企業(yè)培訓(xùn)管理者在三個方面存在困惑：

　　1. 混淆“學(xué)習(xí)與發(fā)展”&“人才發(fā)展”&“人才管理”

　　人才發(fā)展（Talent Development）屬于人才管理（Talent Management）的一個部分，因此人才發(fā)展的聚焦點主要在于人才的培養(yǎng)和輸出，但同時與人才規(guī)劃、人才聘用以及激勵與保障是密不可分的。

　　而且，人才發(fā)展包含學(xué)習(xí)與發(fā)展、職業(yè)生涯規(guī)劃（與人才發(fā)展和人才保留均有關(guān)系）和繼任者管理。

　　2. 組織戰(zhàn)略分解&人才發(fā)展之間的“黑匣子”

　　雖然大多數(shù)培訓(xùn)管理者在訪談過程中都表示人才發(fā)展戰(zhàn)略的制定要基于企業(yè)戰(zhàn)略目標，但談及究竟如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分解到人才發(fā)展戰(zhàn)略時，只有培訓(xùn)成熟度比較高的企業(yè)有清晰的思路和操作方法。綜合來看，平衡計分卡（BSC）是培訓(xùn)同行比較推崇的一種戰(zhàn)略分解方法。

　　除了采用平衡計分卡的方式分解戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略鏈接到人才發(fā)展，本次行業(yè)調(diào)研梳理出了快速的人才發(fā)展聚焦決策模型（圖1.1）。為了確保人才發(fā)展始終緊扣企業(yè)戰(zhàn)略目標，建議從變化程度、差異性、重要性和緊急性四個維度對戰(zhàn)略進行快速分析。

　　圖1.1 人才發(fā)展聚焦和資源分配決策

　　3. 人才發(fā)展如何支持績效和戰(zhàn)略

　　事實上，培訓(xùn)需求來源于員工個人、團隊/部門以及組織三大層面，其需求分別是員工能力提升、團隊績效需求、組織業(yè)務(wù)結(jié)果（圖1.2）。從這個角度來看，員工能力的提升僅僅是培訓(xùn)的一個中間產(chǎn)出結(jié)果，不能作為培訓(xùn)是否支持到績效結(jié)果的評判標準。只有真正能夠配合到重點業(yè)務(wù)工作的開展并最終支持到公司業(yè)務(wù)結(jié)果達成的培訓(xùn)才能稱之為“好培訓(xùn)”（圖1.3）。

　　圖1.2 培訓(xùn)需求層級

　　圖1.3人才發(fā)展與績效、戰(zhàn)略三者關(guān)系TM

　　因此，企業(yè)在制定人才發(fā)展戰(zhàn)略時，為了確保所制定出的戰(zhàn)略正確性以及后續(xù)實施的可操作性，采用“以終為始”的方法制定出適合自身企業(yè)的人才發(fā)展價值鏈（終極期望、產(chǎn)出成果、過程展現(xiàn)、人才發(fā)展聚焦）是非常必要的（圖1.4）。

　　圖1.4人才發(fā)展價值鏈