抓好O2O獨角獸這四大命門

2016年即將過半，如果從2014年O2O元年開始算起，短短兩年多的時間內(nèi)，O2O可謂經(jīng)過一番水深火熱的洗禮。從以百度、京東、順豐、搜房等巨頭率先破題，引領(lǐng)各種創(chuàng)業(yè)者一路高歌猛進開始，到后來的寒冬過后諸多項目折戟沉沙�，F(xiàn)在回頭看看那些風(fēng)光一時大的明星O2O項目，只留得幾許唏噓。

但是這并不意味著O2O是一條走不通的商業(yè)之路，畢竟現(xiàn)在還有以洗衣領(lǐng)域的e袋洗、外賣領(lǐng)域的餓了么、生鮮領(lǐng)域的京東到家、家政領(lǐng)域的58到家為代表的很多O2O項目依舊笑看市場。而且經(jīng)過了2年多的洗刷，O2O從業(yè)者及觀察者們更應(yīng)該深刻反思，已經(jīng)進入深水區(qū)的O2O，命門究竟在哪里？

剛需

需求是一切商業(yè)行為的動機，但是“需求”這個詞語本身值得分情況討論，應(yīng)該分為三個層次，強需求、弱需求，偽需求。

弱需求指的是不痛不癢的需求，這種O2O服務(wù)對于用戶來說地位尷尬：有你很好，沒有也無所謂。典型代表就是早餐上門。

偽需求則更多了。老實說，筆者認為很多過去風(fēng)光一時的O2O服務(wù)都是建立在偽需求上的。這些O2O項目沒有考慮需求的性質(zhì)，只是腦洞大開的試圖去憑空生造一個市場，根本不考慮項目的可持續(xù)性和延展性，一味靠資本推動而自身缺乏造血能力，徒有一份亮瞎眼的數(shù)據(jù)，可是這些數(shù)據(jù)臨了也不能帶來一分錢，所以等著他們的只有十字架。這個集合的個中翹楚就是洗車上門。

真正可持續(xù)的O2O，是找到了社會大眾的真需求和強需求，是能解決消費者根本痛點的“服務(wù)”。此外，使用頻度也不能太低，更不能通過燒錢補貼來拉攏用戶和制造高頻的假象。從這一角度上看，外賣O2O、打車O2O和洗衣O2O是絕對是板上釘釘?shù)母哳l剛需O2O服務(wù)。

但是很多剛需O2O都存在一個很明顯的問題，那就是可替代性強。如果想要解決這個問題，最關(guān)鍵的就是建立行業(yè)壁壘，但是作為在技術(shù)層面難以提升競爭力的O2O項目，究竟該如何建立行業(yè)壁壘？答案就是“品質(zhì)”。

品質(zhì)

火鍋是一種深受大眾喜愛，并且隔三岔五就會嘗試的餐飲品類，用互聯(lián)網(wǎng)的語言來說就是高頻剛需的產(chǎn)品。但是為什么在火鍋領(lǐng)域“海底撈”就可以殺出重圍，獨領(lǐng)風(fēng)騷？原因就是“海底撈”相比其他的火鍋店提供了更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶“品質(zhì)感”的獲得是其他很多火鍋店沒有的。更重要的是，“海底撈“的客單價是高于火鍋行業(yè)整體均價的，但是依舊有不少消費者樂此不疲的在海底撈的門口排著長長的等位隊。

這意味著，消費升級時代最重要的特征就是，人們原因為高品質(zhì)服務(wù)買單。其實筆者一直秉持著這樣的觀點：O2O作為互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)的一種模型，起碼在服務(wù)體驗上就應(yīng)該勝過傳統(tǒng)行業(yè)的服務(wù)。換句話說，品質(zhì)的提升應(yīng)該是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)O2O化的必然結(jié)果。正如洗衣O2O企業(yè)e袋洗那樣，在市場競爭中獲得優(yōu)勢的根本在快速擴張的同時堅守品質(zhì)護城河。

當然了，洗衣行業(yè)本身是一個很容易引發(fā)客訴的行業(yè)，具體原因不做贅述，e袋洗也概莫能外。但值得一提的是e袋洗目前的客訴率為千分之一，比對洗染行業(yè)的整體客訴率——千分之五來說，已經(jīng)甩開傳統(tǒng)洗染行業(yè)一大截。

然而光有品質(zhì)也不行，很多產(chǎn)品擁有極致體驗，但是最后還是死掉了，為什么？因為O2O是商業(yè)模型，必須要考慮成本和效率之間的關(guān)系。所謂一個不能賺錢的公司不是一個健康的公司，這句話也同樣適用于O2O。

效率

O2O最大的價值就在于降成本、提效率，這種降成本、提效率不但是需求端的，也是供給端的。假如一款O2O產(chǎn)品提升了需求端的效率同時也增加了供應(yīng)端的成本，那么這種商業(yè)模式瓦解的風(fēng)險會非常高。O2O領(lǐng)域這種案例非常多，比如諸多“手藝人”或“技術(shù)活”上門類產(chǎn)品。

舉個簡單的例子，一位美甲師，每天在店內(nèi)工作8小時，平均1小時服務(wù)1名顧客，1天可以服務(wù)8名顧客；假如這位美甲師來到了河貍家，自主接單然后上門服務(wù)，每前往一位顧客家中來回里程費時為半小時，依舊以1小時為實際服務(wù)時間計算，她每天可以服務(wù)的顧客實際只有5.3位。這就意味著，她在美甲O2O平臺上不僅沒有提升工作效率，反倒降低了工作效率。

不過凡事都有例外，比如外賣O2O和洗衣O2O就是其中的代表。其實他們不會產(chǎn)生效率降低窘境的核心原因就是，這兩種O2O模式本身就緊緊依靠傳統(tǒng)行業(yè)，不存在所謂的“解放手藝人”的噱頭，“上門”這種行為只對供應(yīng)鏈的效率提升大做文章，這種商業(yè)模型才是健康的。

譬如e袋洗，它有一個核心亮點就是24h上門取衣。這種模式極大的提升了用戶端的洗衣效率，只用在家中把要清洗的衣服整理好，等候洗衣小哥上門即可，而真正的操作環(huán)節(jié)則又回到了正常的洗衣店洗衣模式，洗衣結(jié)束后又能及時配送回用戶家中，免去消費者前往洗衣店取衣服的時間成本和溝通成本。

另一方面，回到供應(yīng)端，這種上門洗衣的方式也使得e袋洗本身提升了工作效率，在傳統(tǒng)的榮昌洗衣店商業(yè)模式中，送衣服、洗衣服、找衣服、取衣服整個過程比較復(fù)雜，而且都是傾店主一人之力去完成。整個操作過程嚴重非標，還容易出現(xiàn)丟衣服等客訴問題。在進行O2O升級以后有了專人專工，信息化操作，集約化生產(chǎn)的概念，不僅有效減少了操作誤差，更使得整個流程行云流水。

此外，e袋洗有效利用了眾包模式中的鄰里經(jīng)濟，通過讓你的另據(jù)為你送取衣物，更加縮短了整個洗衣流程，效率呈幾何級數(shù)提升。

成本

O2O被唱衰者攻擊最多的靶點就是“成本居高不下”，因為人的需求是無止境的，但不是每種需求都應(yīng)該被滿足。這個問題的存在還是因為很多O2O項目受到了傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)思維的影響。按照傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)思維，很多成功的產(chǎn)品都是一次平臺開發(fā)，永久流量供給的。譬如QQ，就是典型的利用規(guī)�；�效應(yīng)，最終實現(xiàn)邊際成本持續(xù)遞減最終趨零的大流量變現(xiàn)產(chǎn)品。所以傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品由于邊際效應(yīng)明顯，開發(fā)成本相對可控。在獲得足夠流量以后，盈利不是難事。

但是很多O2O產(chǎn)品卻不能這樣走這條路子。筆者已經(jīng)在前文中提到了，O2O其實是傳統(tǒng)行業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)升級改造的一種商業(yè)模型，從根本上說還是應(yīng)該立足并依托傳統(tǒng)行業(yè)。但問題來了，在用戶量不斷增加的情況下，O2O（尤其是有“手藝人”這一概念的平臺）也會出現(xiàn)邊際成本持續(xù)遞減的情況嗎？未必。

譬如上門洗車業(yè)務(wù)，商家多服務(wù)一個洗車用戶就得多購買一套設(shè)備，多請一個洗車師傅，而貼上“上門”標簽的洗車師傅的工作時間其實相對有限得多，低價或者補貼只能是一時的營銷手段，根本不可持續(xù)，最后陷入了成本驅(qū)動的陷阱——多服務(wù)一個用戶，就得同等增加一塊運營成本。

隨著燒錢的不斷增多，用戶越來越多，運營成本也只會越來越高，最終高到企業(yè)和資本都無法接受，于是這個O2O項目宣布死亡。

另一種情況，如果補貼結(jié)束，企業(yè)要開始自己造血，那就意味著必須由用戶承擔這么高昂的運營成本。如果用戶拒絕為服務(wù)買單，那么盈利將成為一紙空談。所以，滿足需求的另一方面，必須要考慮成本的可接受范圍和變現(xiàn)的可能性，否則這根本就不是生意。?

由此我們可以得出結(jié)論，O2O想要降低成本根本不能橫向鋪開，而應(yīng)該走集中生產(chǎn)之路。

結(jié)語

綜上所述，O2O的四大命門其實就是讓O2O這個概念回歸商業(yè)本質(zhì)的呼聲。任何行業(yè)都不能因為戴上了O2O的帽子就指望能夠一飛沖天，互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是工具，更是通過技術(shù)更好地實現(xiàn)分工的手段，它什么也不能顛覆，只能改造和升級。產(chǎn)品和服務(wù)才是一個企業(yè)立足的根本，資本和營銷都是一針興奮劑，只能讓你嗨一會兒，卻不能幫你健康的走下去。