華為的真相

　　關于華為，我們所知道的只有傳說，學習到的是這種傳說帶來的“啟示”。你會發(fā)現，更多的點評者只是在闡述自己的境界而已，而不是陳述華為本身的真相。這離我們學習的目的相去甚遠。

從哲學的意義上來說，一個人的成功和一個企業(yè)的成功都是簡單的。遠不是人們想象的那樣復雜。

那么，我們首先要回到華為成功的邏輯本身，事實到底是什么？

任正非和普通人并無太大差別

任正非到底做對了什么？華為到底做對了什么？

任正非從深圳南油集團出來以后，抱有一個重要愿望：實現自我。他由此走上了華為的創(chuàng)業(yè)之路。那年他43歲。

如果華為不成功，他就會一事無成。由此我們不難推想他當時的心理：不成功，便一事無成。這本身就是熊彼德所說的企業(yè)家精神。

擺在他面前的，有很多選擇：做商人賺錢，搞房地產也賺錢，可任正非沒有這樣做。他選擇了自認為值得他拼命的領域，那就是通訊業(yè)。

后來總有人問任正非：你當年怎么會選擇通訊業(yè)呢？他也總是回答：早知道這行越干越難，我就不會進來了。后來自己漸漸想通了，國家搞四個現代化，肯定是通訊先行，而自己一定可以借助這個力量來實現事業(yè)的成功。“因為我不比別人差，我又如此拼命，怎么會不行呢？”

所以外界總是這樣評價：任正非是憑著對通訊業(yè)的“無知”進來的。

世上有很多人走對了，也有很多人走錯了。只是我們這個社會，記不住倒下的人，總相信走對者一定有他高瞻遠矚的戰(zhàn)略。其實任正非和普通人，并沒有太大的差別。他后來發(fā)展出來的高端思維與才干，和他經營的事業(yè)，接觸到的人、接觸到的事有關，甚至和遇到的困難有關。正所謂事業(yè)造就人，人造就事業(yè)。

如果一定要說些不同，那就是他能夠博覽群書，能夠從任何談話當中，吸收別人的知識和經驗，所以他才能一直跟得上自己事業(yè)發(fā)展的步伐。

他根本沒有時間和人閑扯，他會有計劃地去選書讀，有計劃地和人交流。他沒有時間和人吃喝，他幾乎從不喝酒，也從不抽煙，也不見他坐下來喝茶。他一直處在學習思考、求生存的狀態(tài)。因此，他一直有著超乎尋常的對現實的擔憂、對未來輝煌的向往，緊迫感與成就感交織，被時不我待的使命感驅使著前行，放下名利，專心干自己的事。

正是這些使得任正非這樣一個原本普通的人物，能夠做成一個成功的企業(yè)。原來和他一起同事過的南油的人，對任正非干成華為感到非常吃驚。這種吃驚不是任正非早年顯示出了這種能力，而恰恰是因為他壓根兒就沒有顯示過這種才能，也沒有人相信他有這種才能，以至于揣測他身后是否有高人相助。

也許正是因為這種“普通”，43歲開始創(chuàng)業(yè)的任正非非常務實，他直奔目標。他要找到一種狀態(tài)，一種目標，以及如何達到這種狀態(tài)和目標的方法。

這就是杜拉克所講的目標導向，目標是最高的，成就就是最好的。他要以此來證明自己是好樣的、最棒的。除此之外，其他都可以放下，都可以讓步，連利和名都可以放下。任正非由此變得強大了。

他也會由此內生一種精神的感召力，我們把這個叫做“道德垂范”，至少是在勤政上的垂范。也就是古人常所說的“言傳不如身教、己所不欲勿施于人”。如果當今中國的其他企業(yè)家像任正非這樣勤奮，這樣一往無前，不達目的不罷休，我相信他們也可以做到在各自領域中出類拔萃。

西蒙講了一個很重要的觀點：基督教義和管理一樣，簡單。但是究竟有多少人得道升天了？成功是簡單的。我們總可以找到解決問題的辦法，關鍵是你專注這件事，能夠做到這樣廢寢忘食地投入，足以感召周圍有智慧、有想法的人心悅誠服地追隨你。

任正非能，他也能夠找到生存的法則，窮盡方法，不遺余力；跟隨他的人也是如此。你想，這么一群不是很笨的人走到一起，怎么可能找不到出路呢？哪怕是誤打誤撞，也會撞到一條出路的。

對于任正非來說，活下來不是一件難事。我們把這個叫做“艱苦創(chuàng)業(yè)”。說難聽些，一個人把面子放下了，他就戰(zhàn)無不勝了。個人生存不是一件難事，就在于艱苦創(chuàng)出一番事業(yè)來。

當“普通人”面對一群人

1995年，任正非發(fā)現，公司中的很多人他不認識了。何以讓這種艱苦奮斗的方法，感召到更多的人？他做不到了。所以任正非內心非常清楚，干部是關鍵因素。事業(yè)能不能扎根，就在于你能不能帶出一支隊伍來。

為此，他每天盯著下面的干部，吩咐他們做什么事情，教他們怎么做，檢查他們怎么做，以及做的結果如何。

這樣的做法，一直持續(xù)到2003年，甚至更久，他從來就沒有放松過。我們中國人談傳幫帶，就是單兵教練，一個一個練。

更重要的是，他不僅要看你的行為，還要看你的動機。后來這發(fā)展為華為最獨特的東西，就是華為的價值觀評價體系。

任正非在處理人和事時，不會只是因為業(yè)績好就去獎勵你；有才能，還要看你的用心，你的品格；不會因為你的業(yè)績不行了，沒完成，就下放你。關鍵是看你的公司立場、你的事業(yè)立場、你的價值立場。他在這一點是非常明白的。我可以在情感上容忍你，但你的思想行為不符合公司立場、標準，我必須批評指正，直至把你教育過來。

任正非對人有極強的洞察力，聽其言，觀其行，絕不放過蛛絲馬跡。他的大量工作，就放在關注他直接管理的副總身上。

如果中國企業(yè)老板，20年如一日地去關注自己的團隊成長，我相信，任何一個企業(yè)，都會成為大企業(yè)。

最該學習華為的，是“體系”

即便這樣不分晝夜地做，任正非依然感到不盡人意。常常是按下葫蘆，浮起瓢，擺不平。利益成果，怎么去分配呢？

認識到這一點后，他產生了制定規(guī)則，讓規(guī)則來分錢的想法。

他思考著，除了自己身體力行外，能不能讓下一層管理者也變成“道德垂范者”？但是，這顯然是不現實的。他十分清楚：就是累死自己，也不可能讓這些人都像我任正非一樣。所以必須制訂組織規(guī)則。他強調不要相信人，而要相信制度規(guī)則。

1995年以來，任正非全力要做的事，就是努力去建立規(guī)則，而且是成體系地建立規(guī)則。

但是，怎么去確定一個人干得好不好？在一個大的分工體系中，怎么去正確評價一個人的貢獻和價值呢？可以有一種選擇，就是借助于市場法則評價人的貢獻。這就是中國經濟學家創(chuàng)造的分層承包制。直至今天，華為人都知道，這種方式持續(xù)不了幾年，因為它是以利益的給予作為激勵杠桿的。但是，凡是金錢激勵，一定是效應遞減的。不具可持續(xù)發(fā)展性。

華為非常英明，壓根兒沒有走這條路。那么就只剩下一條路可走——管理。

這就是最初通過中國人民大學的教授幫助華為建立的評價體系。其實沒有什么神秘的。它從本質上不是一個評價體系，而是一個傳幫帶體系。整個流程是：幫助你制定計劃、監(jiān)督執(zhí)行情況，在這個過程中提供幫助、檢查結果、查找問題原因、完善計劃……以此循環(huán)往復。這和日本企業(yè)的做法也沒有什么區(qū)別。

這里想強調的是，這套體系華為是怎么做到的，這才是我們該向華為學習的！要知道，工具和方法到處都有，但是華為做到了。

這就是華為從軍隊當中學到的，干脆拿出一部分人，其工作任務就是檢查。

它叫“四級人力資源管理委員會”，也就是當年毛澤東在“三灣改編”當中提到的，把支部建到連上。人力資源管理委員會一直安排到基層，管的就是人，而經理管的是事，財務管的是錢。

任正非有著清醒的管理意識。既然這個事是重要的，就必須配置資源干好這個事，進行垂直管理，從集團機關一直到基層。

如果這樣還評價不出來，那人力資源的投放就是浪費。所以，無論如何也要找到辦法，把人力貢獻的價值給評估出來，包括長期的和短期的。即便評價不是很量化、很科學，但也能把人整治規(guī)范了。因為總有人在看，總有人在評。員工做得對還是不對，只要有人在議論這事，而且是專職人員，就沒有管不住的人。

這就是華為最初發(fā)展出來的兩套評價體系：一是工作評價體系，二是價值觀、立場、思想評價系統(tǒng)。

華為的價值觀評價體系不是抽象的，你的立場對不對，你有沒有公司立場、組織原則，都可以展開公開批評。而且老板帶頭公開批評。曾經有一個管理者向下級部門推薦熟人，就遭到了任正非的公開責罵。

從老總權威驅動到制度驅動

接下來，是到底用什么統(tǒng)一的原則要求人的問題。

像杜拉克說的，所有人的意志、行為都必須指向一個結果。每一個部門也應該有這種指向：技術研發(fā)的方向、生產的方向、人力資源管理方向……乃至老板內心中有卻還沒有表達出來的方向。所以他說“我們要有一個基本法，來統(tǒng)一大家的意志”。

從華為的發(fā)展邏輯來推，必然會呼喚下一件事情，那就是，每個職務的存在價值到底是什么？過去我們都是以專業(yè)化的方式劃分，就是打補丁，某項工作忙不過來再分一個人過來干，從來就沒有梳理過他們的職位配置。有了《華為基本法》作為基礎，有了指向，有了統(tǒng)一性，那我們對每一個分工就要條理化，于是華為就有了第三方職務評價系統(tǒng)。

關于每個職務的內容、性質、要求、責權分配，世界知名的合益集團的企業(yè)管理經驗，以咨詢的方式適時切入，從而使得華為建立了指向未來發(fā)展的職務評價體系。

整個華為的管理，主題就是人的管理。直到今天，任正非自己說他的生產三要素主要力量不是資本，不是土地，而是人。而人力資源管理最重要的體系、公正的基礎，就是建立在職務評價體系上，也就是建立在價值評價、公正評價人上。

如果沒有合益集團幫助建立的職務評價體系，就只能按級別來分配，按績效拿獎金。這正是很多中國公司目前無法擺脫的一個困境。

綜上所述，職務評價系統(tǒng)、資格評價系統(tǒng)、文化價值觀評價系統(tǒng)和工作評價系統(tǒng)——華為在整個制度建設當中，四個體系的確立是一步步推出來的，也是彼此關聯的。比如：工作評價體系和職務評價體系是什么關系？職務是分工，工作是任務，你在組織中的定位有了，責任邊界有了，工作性質有了，但是你到底執(zhí)行什么任務？如果沒有上司的傳幫帶、沒有績效管理循環(huán)、沒有經驗傳授，你同樣不能做對。

這樣一來，華為就解決了目前很多公司沒有解決的問題，就是讓更多的沒有資產作為合法性來源的、沒有品性作為合法性來源的廣大干部有了行使權力的基礎，也就是制度維系。你需要做什么，做到什么程度，做到什么程度有什么獎勵，需要一種“約束”。

而很多公司談的太多的是激勵，談的太少的是約束。如果提不出制度化的要求，就只有靠物質和精神激勵，最終的結果就是和稀泥。這正是很多企業(yè)家和政治家所欠缺的。

其實企業(yè)管理的基本原理，合益集團創(chuàng)始人Hay在很多年前就已經發(fā)現，對于體力勞動者的管理方式，標準如何設置？偏差在哪里容易發(fā)生？如何糾正？我們缺了這一課，所以當知識勞動成為主體的時候，我們依然不知道如何做。

是Hay的幫助，讓華為這個以知識勞動者為主體的職務標準特征外化了出來，而這才是華為秘而不宣的成敗關鍵！

從這個過程中走出來，華為的成長就立足在公平分配的基礎上，而不是高工資的基礎上。

沿著這個邏輯，華為每一個跨部門間的合作，同樣借助于IBM公司的經驗數據庫建立起來，這種合作不再依靠會議，不再依靠行政權力，而是依靠經驗數據系統(tǒng)和專家知識系統(tǒng)。

在華為，一件事情、一個活動如何做，輸入輸出，該怎么做、會有什么結果等，都會被刻畫出來，做到真正無縫對接。含2000多個活動的標準分解、流程，華為經歷三年才搞出來的IPD模式，正是很多企業(yè)沒有搞懂的事情。

至此，華為走向未來已經沒有懸念了。華為真正實現了從老總權威驅動到制度驅動的升級。