供應(yīng)鏈管理的組織

在我訪問、接觸過的大多數(shù)本土企業(yè)，供應(yīng)鏈管理還沒形成統(tǒng)一的部門。從組織角度而言，供應(yīng)鏈職能分散在采購、運營、物流和計劃部門。也就是說，這些企業(yè)雖然有供應(yīng)鏈的概念，但在組織和運作上，仍是傳統(tǒng)的采購、運營、物流、客服和計劃職能。系統(tǒng)、流程也是圍繞這些獨立的職能構(gòu)建。供應(yīng)鏈是典型的“鐵路**，各管一段”。這是供應(yīng)鏈管理的初級階段。

可以說，絕大多數(shù)的本土企業(yè)處于初級階段。供應(yīng)鏈管理在這些企業(yè)虛無縹緲，公司還是從各職能的角度來解決問題。對這些企業(yè)來說，一大挑戰(zhàn)就是打通這些職能之間的壁壘，形成更加集成的供應(yīng)鏈職能，即集成計劃和三大執(zhí)行職能（采購、運營和物流），也就是SCOR模型里的集成供應(yīng)鏈概念。

當然，這并不是說，要提升供應(yīng)鏈管理水平，就必須得有統(tǒng)一的供應(yīng)鏈部門。我見過很多企業(yè)，他們并沒有供應(yīng)鏈管理部門，而是圍繞傳統(tǒng)各職能，構(gòu)建強有力的系統(tǒng)和流程，也能形成強大的供應(yīng)鏈管理能力。這也可以由能力的組成來解釋。我們知道，能力是組織、系統(tǒng)和流程的綜合。這也意味著，這三個變量決定了供應(yīng)鏈管理的能力。當系統(tǒng)和流程的力量足夠強大，能夠把各職能串聯(lián)起來時，統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理部門并不重要。但是，如果系統(tǒng)不夠健全、流程不夠完善，那就得從組織上多下功夫，比如成立統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理部門，來彌補系統(tǒng)和流程的不足。對于眾多的本土企業(yè)來說，系統(tǒng)、流程普遍比較初級，那么構(gòu)建供應(yīng)鏈管理部門，從組織上驅(qū)動采購、運營和物流等職能的協(xié)作，也是提高供應(yīng)鏈管理能力的一種措施。

少許企業(yè)已經(jīng)超越了初級階段，有了專門的供應(yīng)鏈管理部門。比如華為有首席供應(yīng)官的職位，與主管設(shè)計、營銷的公司副總并列，負責整個供應(yīng)鏈職能。供應(yīng)鏈管理部又細分為客服、計劃、物流等職能，即所謂的集成供應(yīng)鏈（ISC）。當然，究竟哪些職能需要集成到供應(yīng)鏈部門下，這在華為也是一直變動，比如有段時間采購在ISC下，有段時間不在。

在這些公司，集成供應(yīng)鏈主要是圍繞訂單的集成：客服接到單子，計劃來排程，采購給供應(yīng)商下單，然后轉(zhuǎn)入生產(chǎn)執(zhí)行，最后由物流配送給客戶。我想說的是，這只是供應(yīng)鏈部門的一種構(gòu)建方法，并不是說這是最好的或者最合適的。水無定形，法無定法。沒有完美的組織結(jié)構(gòu)。針對企業(yè)的具體需求和所處的環(huán)境，只有最合適，沒有最好的組織結(jié)構(gòu)。

供應(yīng)鏈部門本來不存在，其實是采購、運營和物流等部門的延伸。比如國內(nèi)有一個大型制造商，剛開始導入供應(yīng)鏈管理時，就是在原生產(chǎn)部門的基礎(chǔ)上，成立供應(yīng)鏈管理部門，這是因為該制造商的大多增值活動發(fā)生在生產(chǎn)。對于電商、貿(mào)易、零售等，供應(yīng)鏈往往是物流倉儲部門的延伸，因為主要的活動發(fā)生在那里。而在有些公司，供應(yīng)鏈管理部門來自原來的采購管理，因為這些企業(yè)采取輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，高度依賴供應(yīng)商，作為供應(yīng)商選擇和管理的責任部門，采購對供應(yīng)鏈的大多增值活動負責，處于天然的位置來管理供應(yīng)鏈。

這也是為什么名稱雖然一樣，供應(yīng)鏈管理在不同的公司，含義往往并不相同。比如在我的老東家，硅谷一家營收幾十億美金的半導體設(shè)備制造商，供應(yīng)鏈主要是指采購和供應(yīng)商管理；在本土一家千億級的家電制造商，供應(yīng)鏈主要是生產(chǎn)制造，供應(yīng)鏈經(jīng)理就是以前的廠長；而在另一些公司，供應(yīng)鏈則主要是物流活動。在國內(nèi)的一些專著中，甚至有采購供應(yīng)鏈、生產(chǎn)供應(yīng)鏈和銷售供應(yīng)鏈的叫法（《采購供應(yīng)鏈管理——供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理》，蔣振盈著，中國經(jīng)濟出版社）。在北美，這種叫法比較少見，但還是提供了獨特的視角，讓我們來理解供應(yīng)鏈管理。

在供應(yīng)鏈的眾多職能中，計劃處于獨特的位置，也可圍繞它成立供應(yīng)鏈管理部門。這由計劃的天職決定的：計劃是供應(yīng)鏈的引擎，所以圍繞計劃來構(gòu)建供應(yīng)鏈管理部門也是種選擇。比如有個跨國企業(yè)，在中國的分部要建立供應(yīng)鏈部門，就是在原來計劃職能的基礎(chǔ)上構(gòu)建。在這個公司，計劃職能對銷售與運營計劃（S&OP）負責，延伸到整體供應(yīng)鏈是個自然選擇。

在我訪問過的眾多本土企業(yè)里，計劃普遍是供應(yīng)鏈管理的薄弱環(huán)節(jié)。一方面，這是由于在本土企業(yè)，銷售與運營計劃（S&OP）尚處于起步階段；另一方面，這也是由于計劃職能得不到足夠的重視，比如計劃職能地位不高。不信，你到隨便到一個公司，問如果采購和計劃有兩個職位，報酬差不多，員工喜歡去做哪份工作？答案八成是采購。你這就知道，為什么采購和供應(yīng)鏈的其他執(zhí)行職能那么辛苦了：計劃吸引不到最優(yōu)秀的人才，能力自然不會強，計劃的質(zhì)量就難以保證，想不到的很難做到，供應(yīng)鏈管理就注定做不好。

計劃是供應(yīng)鏈的引擎�？梢哉f，計劃能力定義了供應(yīng)鏈管理的能力。很多供應(yīng)鏈的問題，表面上看是沒做到（執(zhí)行問題），其實是沒想到（計劃問題）。加強管理要從加強計劃開始。所以，對供應(yīng)鏈管理的職能建設(shè)來說，也要從強化計劃職能開始，公司大了尤其如此。所謂的集成供應(yīng)鏈，其實就是既有計劃，又有執(zhí)行。

簡短地做個小結(jié)。在大多數(shù)企業(yè)，雖然在談供應(yīng)鏈，其實還是采購、生產(chǎn)和物流等傳統(tǒng)職能，供應(yīng)鏈管理還處于初級階段——大家都知道是供應(yīng)鏈問題，但還沒法系統(tǒng)地從供應(yīng)鏈的角度來著手解決。少許企業(yè)有了供應(yīng)鏈部門，圍繞訂單把采購、運營、物流和計劃等職能集成起來，主要是對供應(yīng)鏈內(nèi)各職能的集成。在更高層次，供應(yīng)鏈職能作為一個整體與營銷、設(shè)計的跨職能協(xié)作，以及與關(guān)鍵供應(yīng)商的合作，本土企業(yè)則普遍處于起步階段。限于篇幅，這里暫不詳述。