差異化的盈利模型設計：價值定位

差異化的盈利模型設計：價值定位(張怡林)課程介紹：

● 課程收益
 ◇ 如何獲得獨特的盈利模型 ，走出同質化競爭的價值定位
 ◇ 不要理論、不要大師，讓價值的選擇、創(chuàng)造與主張的簡單易行方法工具；
 ◇ 離開戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、執(zhí)行分割的陷阱 ，讓管理方便于執(zhí)行！
 ◇ 打動客戶的差異化方向 ，讓公司所有人員易于理解，讓資源聚焦高效

● 課程背景  
 ◇ 公司戰(zhàn)略到部門戰(zhàn)略，連前臺文員也開始探討戰(zhàn)略，諸多的戰(zhàn)略讓公司內部管理人員暈頭轉向；
 ◇ 從市場營銷、產品規(guī)劃到銷售策略，對客戶方方面面的研究耗散了大量的精力和人力；
 ◇ 一堆堆的管理咨詢模版、各個部門匯總的流程，將公司的管理弄得無比的復雜；
 ◇ 以市場為導向、以客戶為中心！客戶滿意了，卻不知道公司的利潤在那里？

● 培訓特色
 ◇ 以現場學員實戰(zhàn)為案例 ，獨創(chuàng)針對企業(yè)診斷式教學
 ◇ 第一天學習結束，如果您不滿意，我們無條件全額退款。
 ◇ 獨創(chuàng)《盈利四部曲》。
 ◇ 參加過我們系統(tǒng)培訓的企業(yè)已經超過3000家。
 ◇ 我們團隊深入輔導的企業(yè)已經超過200家。他們平均業(yè)績同上一年度相比增長150%

● 講師資歷 
張怡林：資深講師，資深顧問
 ◇ 國內著名產品管理專家
 ◇ 原深圳華印、億陽信通安全總經理
 ◇ 中國產品管理協(xié)會評為“中國產品管理十大金牌講師”之一
 ◇ 國內“需求管理”、“產品經理”、“產品創(chuàng)新”課程的首創(chuàng)者
專業(yè)背景：澳門大學EMBA。具備20年產品研發(fā)、市場管理、高層管理、產品管理培訓/咨詢實踐經驗。從事過產品開發(fā)、生產、營銷、公司綜合管理等方面的工作，曾經在外企、多家上市公司中擔任總經理職務。在消費電子、金融電子化、信息安全、通信行業(yè)積累了豐富的實戰(zhàn)經驗。與埃森哲、TELELOGIC等著名公司進行過多個管理咨詢項目的合作。
培訓背景：國內講授產品管理的十大金牌講師之一�？蛻舭�括方正集團、康佳、聯想、海信、美的、用友軟件、邁瑞、中國移動、中國電信、宇龍通信，等等。曾為百家企業(yè)提供過培訓服務。

● 課程大綱     
1、價值定位讓你走出同質化
1.1. 建立公司的利潤區(qū)
1.1.1. 誰是公司的價值客戶
1.1.2. 怎樣為客戶增加價值
1.1.3. 如何保護這個利潤區(qū)防止價值遷移

1.2. 心智中的地位
1.2.1. 競爭比對不是市場為導向
1.2.2. 客戶滿意度也代表不了客戶為中心
1.2.3. 獨樹一幟也許是叫好不叫座
1.2.4. 案例分享：神奇的紐扣大王——偉星股份

1.3. 定位不是簡單的產品差異化
1.3.1. 差異化的6個緯度
1.3.1.1. 領導地位的產品特性
1.3.1.2. 獨特的產品制造工藝
1.3.1.3. 用客戶忠誠度替代滿意度
1.3.1.4. 創(chuàng)造熱銷
1.3.1.5. 品牌建設
1.3.1.6. 不是價格戰(zhàn)的戰(zhàn)爭
1.3.2. 典型差異化6緯度案例分享

1.4. 用價值定位終結復雜的營銷與產品管理
1.4.1. 反面案例分享：迷失的中國車機廠商
1.4.2. 正面案例討論：江蘇電信的關愛寶產品

1.5. 用價值定位讓戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、策略形成落地階梯
1.5.1. 反面案例分享：漢王科技
1.5.2. 正面案例討論：APPLE產品系列

1.6. 價值定位不只是理論
1.6.1. 價值定位的理論基礎
1.6.1.1. 波特的競爭基礎
1.6.1.2. 科特勒的營銷基礎
1.6.1.3. 特勞特的定位基礎
1.6.2. 價值定位的方法工具簡介
1.6.2.1. 價值定位的四個輸出
1.6.2.2. 價值定位的三大步驟

1.7. 聚焦
1.7.1. 行業(yè)專家才能值得信賴
1.7.2. 聚焦形成戰(zhàn)術的合力
1.7.3. 聚焦形成資源的高效
1.7.4. 走向成功的吸星da法
1.8. 案例分享：從遠程監(jiān)護儀到健康關愛系統(tǒng)

2. 價值的選擇、創(chuàng)造和傳播
2.1. 價值戰(zhàn)略定位
2.1.1. 目標顧客
2.1.1.1. 技術性購買者
2.1.1.2. 財務性購買者
2.1.1.3. 客戶財務狀況及未來
2.1.1.4. 下一個目標客戶群體
2.1.2. 合作伙伴與聯盟
2.1.2.1. 產品體系的合作、聯盟發(fā)布
2.1.2.2. 技術專家的推薦
2.1.2.3. 行業(yè)、專業(yè)媒體的報道
2.1.2.4. 標桿客戶的助力
2.1.3. 競爭戰(zhàn)略
2.1.3.1. 原市場被替代的競爭者
2.1.3.2. 新產品技術替代的同類競爭者
2.1.4. 商業(yè)與利潤模型
2.1.4.1. 定價/條款（22種利潤模型）
2.1.4.2. 案例分享：多盈利模型的組合
2.1.5. 工作范圍邊界
2.1.6. 組織形式

2.2. 價值戰(zhàn)術的市場定位
2.2.1. 根據收入目標確定適當的市場規(guī)模
2.2.2. 綜合營銷宣傳（品牌建設）
2.2.3. 競爭者及差異化

2.3. 價值創(chuàng)造的產品定位
2.3.1. 整體產品
2.3.1.1. 確定產品規(guī)劃及產品平臺規(guī)劃
2.3.1.2. 支持：客戶滿意度
2.3.1.3. 訂單交付：產品制造
2.3.2. 用戶與用途
2.3.2.1. 產品功能特性定義
2.3.2.2. 功能優(yōu)先級
2.3.3. 強有力的購買理由

2.4. 價值傳播的價值主張
2.4.1. 銷售渠道（創(chuàng)造熱銷）
2.4.2. 綜合差異化展示的十個方面

2.5. 案例回顧：健康關愛系統(tǒng)的價值定位中補充了什么

2.6. 本節(jié)案例討論：奇虎360的奇襲

3. 市場需求是價值定位的基礎
3.1. 概念統(tǒng)一
3.1.1. 需求的分類
3.1.2. 需求與知識庫

3.2. 調研的工具與模版
3.2.1. 市場價值鏈與驅動
3.2.2. 客戶滿意度及競爭比對（＄APPEALS模板）
3.2.3. 單項需求模板

3.3. 調研的展開
3.3.1. 內部調研的展開
3.3.1.1. 二手信息的獲得匯總
3.3.1.2. BUS模型的獲得
3.3.2. 外部調研的展開
3.3.2.1. 十種活動類型
3.3.2.2. 調研問卷設計
3.3.2.3. 調研任務的分配

4. 價值定位的3大步驟
4.1. 定位的探索性階段
4.1.1. 尋找市場趨勢
4.1.1.1. 源于宏觀趨勢的機會（PEST工具）
4.1.1.2. 源于市場價值鏈的機會（MMAP）
4.1.1.3. 源于市場價值內涵的機會（WNC工具）
4.1.1.4. 新技術的產品價值機會
4.1.1.5. 源于競爭未滿足的機會
4.1.2. 機會點鑒別
4.1.2.1. 組織資源支撐能力
4.1.2.2. 5項篩選要素分析
4.1.2.3. 技術生命周期曲線
4.1.2.4. 價格溢出能力
4.1.2.4.1. 原有解決方案
4.1.2.4.2. 未來解決方案
4.1.2.5. 機會市場客戶購買力分析
4.1.2.5.1. 機會點特征
4.1.2.5.2. 基礎容量與增長率
4.1.2.5.3. 價值決策鏈
4.1.2.5.4. 業(yè)務模型
4.1.2.5.5. 戰(zhàn)略聯盟
4.1.3. 公司及產品目前在市場上的位置
4.1.3.1. 競爭地圖
4.1.3.2. 競爭對手業(yè)務特征
4.1.3.3. $APP工具得到產品包比對
4.1.4. 現場學員案例輔導

4.2. 定位的描述性階段
4.2.1. 市場的定量分析
4.2.1.1. 市場經濟指標的定量分析
4.2.1.2. 投資收益的定量分析
4.2.1.3. 綜合分析
4.2.2. 機會市場描述
4.2.2.1. 用戶
4.2.2.2. 技術性購買者
4.2.2.3. 財務性購買者
4.2.3. 現場學員案例輔導

4.3. 定位的結論性階段
4.3.1. 戰(zhàn)略定位
4.3.1.1. 用$APP工具定義產品競爭基準
4.3.1.2. SWOT矩陣分析價值定位
4.3.2. 市場與產品定位
4.3.2.1. ANSOF矩陣分析價值定位
4.3.2.2. BOSTTON矩陣分析價值定位
4.3.2.3. 再用技術生命周期曲線分析價值定位
4.3.3. 產品定義
4.3.3.1. 確定產品規(guī)劃及產品平臺規(guī)劃
4.3.3.2. 確定產品路標規(guī)劃
4.3.3.3. 產品功能特性定義
4.3.3.3.1. 用KJ工具形成功能樹
4.3.3.3.2. 用$APP工具定義產品競爭基準
4.3.3.4. 定義功能優(yōu)先級
4.3.3.4.1. 理性購買因素得到的價值定位
4.3.3.4.2. 感性購買因素得到的價值定位
4.3.4. 價值主張
4.3.4.1. 綜合定位的抽取排序
4.3.4.2. 復合的銷售渠道建設
4.3.5. 現場學員案例輔導

5. 定位是一個逐步精準的過程
5.1. 迭代的周期
5.2. 迭代的方法工具
5.3. 迭代后的輸出

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