從技術(shù)走向管理

從技術(shù)走向管理(張老師)課程介紹：

● 課程背景
    根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不出差錯(cuò)……致使疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。
    從一名只對技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ鞒特?fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理和對某一專業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的部門經(jīng)理，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)人員要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點(diǎn)探討的內(nèi)容。

● 培訓(xùn)收益
1.分享講師上百場研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過現(xiàn)場的互動(dòng)幫助學(xué)員理清走向管理的困惑
2.總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題
3.掌握實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實(shí)現(xiàn)的幾個(gè)轉(zhuǎn)變
4.掌握從技術(shù)走向管理的三個(gè)好的個(gè)人習(xí)慣（結(jié)果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點(diǎn)）
5.掌握從技術(shù)走向管理的三個(gè)好的團(tuán)隊(duì)習(xí)慣（發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益、建立信任）
6.掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個(gè)核心管理技能（目標(biāo)與計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)、組織與分派工作、控制與糾偏）
7.了解成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個(gè)關(guān)鍵要素

● 課程大綱
一、 案例分析（0.5）
 1) 討論：技術(shù)走向管理的煩惱
二、 從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換（1.5）
 1) 為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）
 2) 技術(shù)人員的角色定位和素質(zhì)模型
 3) 管理人員的角色定位和素質(zhì)模型
  ◇ 企業(yè)價(jià)值鏈分析、研發(fā)在企業(yè)價(jià)值鏈中的位置
  ◇ 研發(fā)管理體系的10大構(gòu)成要素
  ◇ 研發(fā)管理的分類（預(yù)研、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)的不同）
  ◇ 有哪些技術(shù)管理職位
 4) 技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能）
 5) 技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)
 6) 研發(fā)人員的特點(diǎn)
 7) 角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析
  ◇ 自己解決問題到推動(dòng)他人解決問題
  ◇ 剛性和彈性的掌握
  ◇ 從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變；
  ◇ 從發(fā)現(xiàn)問題到推動(dòng)解決問題的轉(zhuǎn)變；
  ◇ 從好人到壞人的轉(zhuǎn)變；
  ◇ 從標(biāo)準(zhǔn)化到合理化的轉(zhuǎn)變；
  ◇ 從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變；
  ◇ 從自己做事到讓別人做事的轉(zhuǎn)變
  ◇ 從追求個(gè)人成就感到追求團(tuán)隊(duì)成就感的轉(zhuǎn)變
  ◇ 從追求真理到把握灰度的轉(zhuǎn)變
 8) 角色轉(zhuǎn)換的成長之路（角色、態(tài)度、知識、技能）
 9) 演練與問題討論
三、 從技術(shù)走向管理必備的三個(gè)好的個(gè)人習(xí)慣（1.0）
 1) 習(xí)慣的價(jià)值與培養(yǎng)
 2) 習(xí)慣與原則
 3) 個(gè)人習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向
  ◇ 過程和結(jié)果的關(guān)系
  ◇ 不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果
  ◇ 追求過程的快樂還是成果的快樂
  ◇ 成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求
 4) 個(gè)人習(xí)慣之二：綜觀全局
  ◇ 搬石頭還是修教堂？
  ◇ 綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價(jià)值鏈中的位置和貢獻(xiàn)）
  ◇ 回顧研發(fā)管理的十個(gè)要素，分析自己在其中位置和貢獻(xiàn)
 5) 個(gè)人習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn)
  ◇ 研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
  ◇ 研發(fā)管理人員的工作分類（四個(gè)象限）和時(shí)間管理
  ◇ 問題解答：誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？
  ◇ 討論：對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作？
  ◇ 創(chuàng)新型工作和流程型工作如何區(qū)別
  ◇ 案例：李經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn)
四、 從技術(shù)走向管理必備的三個(gè)好的團(tuán)隊(duì)習(xí)慣（2.0）
 1) 建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
  ◇ 研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
  ◇ 解決這個(gè)沖突的思路
  ◇ 團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則的建立
  ◇ 案例研討：管理者在何種情況下可以破例？
  ◇ 案例研討：研發(fā)團(tuán)隊(duì)提倡什么，反對什么？
  ◇ 案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？
  ◇ 研發(fā)型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤，鼓勵(lì)創(chuàng)造性）
  ◇ 研發(fā)型團(tuán)隊(duì)規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等）
  ◇ 國內(nèi)外優(yōu)秀技術(shù)型企業(yè)的文化解剖與比較分析
  ◇ 技術(shù)管理者針對以上內(nèi)容需要養(yǎng)成的習(xí)慣
 2) 團(tuán)隊(duì)習(xí)慣之一：發(fā)揮優(yōu)勢
  ◇ 不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢
  ◇ 是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點(diǎn)
  ◇ 發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么
  ◇ 采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢
 3) 團(tuán)隊(duì)習(xí)慣之二：集思廣益
  ◇ 小游戲
  ◇ 怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊(duì)績效最大化
  ◇ 研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的5種方式
  ◇ 因?yàn)椴町悾ㄋ膫�(gè)層次）所以要集思廣益
  ◇ 研發(fā)沖突的原因
  ◇ 沖突的破壞性和建設(shè)性
  ◇ 沖突的狀況與組織績效
  ◇ 看錄象中的沖突進(jìn)行討論
  ◇ 集思廣益的三個(gè)經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲、第三替代方案）
 4) 團(tuán)隊(duì)習(xí)慣之三：建立信任
  ◇ 研發(fā)組織強(qiáng)大和成本的根源在哪里
  ◇ 信任的基礎(chǔ)
  ◇ 不同的研發(fā)人員信任建立的難度（老員工、社會招聘、應(yīng)屆畢業(yè)生等）
  ◇ 在研發(fā)團(tuán)隊(duì)中建立信任的方法論
五、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃（2.0）
 1) 目標(biāo)對我們的影響
 2) 個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系
 3) 如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)
 4) 研發(fā)部門和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人
 5) 如何幫助下屬制定工作目標(biāo)
 6) 目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
 7) 研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART
 8) 為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART
 9) 研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán)
 10) 產(chǎn)品平臺規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品計(jì)劃、版本計(jì)劃、特性計(jì)劃之間的關(guān)系
 11) 研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系
 12) 研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程
 13) PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
 14) 為什么研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃不用PERT圖
 15) 產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃如何分成四級（這四級計(jì)劃的責(zé)任主體和制定時(shí)間點(diǎn)）
 16) 研發(fā)計(jì)劃與資源計(jì)劃的管理
 17) 資源計(jì)劃指導(dǎo)書舉例
 18) 資源實(shí)施對開發(fā)進(jìn)度的影響
六、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之二：組織與分派工作（2.5）
 1) 常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)
 2) 如何對研發(fā)工作進(jìn)行分解
 3) 給研發(fā)人員分派工作的原則
 4) 給研發(fā)人員分派工作的步驟
 5) 給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題
 6) 研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
 7) 溝通的目的與功能
 8) 有效溝通的障礙/約哈里窗
 9) 溝通的種類與方式
 10) 通過有效反饋激勵(lì)研發(fā)人員
 11) 面對面溝通避免的小動(dòng)作
 12) 如何給其它部門分派研發(fā)工作
 13) 研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
 14) 研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
 15) 給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途
 16) 目標(biāo)共享與任務(wù)分配（目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化、目標(biāo)的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時(shí)的抗拒處理、分配時(shí)的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋）
 17) 給研發(fā)技術(shù)人員空間（責(zé)任病毒定律、猴子管理、授權(quán)的五個(gè)原則、共享與參與管理、關(guān)于對“犯錯(cuò)誤”的原則）
 18) 執(zhí)行力的四個(gè)系統(tǒng)與四個(gè)層次（控制與授權(quán)的關(guān)系，短長平衡的關(guān)系）
 19) 活動(dòng)演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動(dòng)（體驗(yàn)：管理對人與對事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等）
 20) 案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理？
 21) 案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯(cuò)誤可以接受？
 22) 案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因?yàn)槭桥龅嚼щy又怎么處理？
 23) 案例研討：一個(gè)人承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦
 24) 案例研討：兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦？
七、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之三：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)（2.0）
 1) 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源
 2) 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個(gè)人魅力
 3) 如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)
 4) 討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣
 5) 如何激發(fā)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的愿景
 6) 研發(fā)團(tuán)隊(duì)規(guī)則和工作流程的建立
 7) 如何理解研發(fā)團(tuán)隊(duì)規(guī)則和工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和彈性化、柔性
 8) 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)
 9) 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人
 10) 向更高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)研發(fā)工作的方式與工具
 11) 研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目信息需求和匯報(bào)模板
 12) 研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)月度信息需求和匯報(bào)模板
 13) 研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)年度信息需求和匯報(bào)模板
 14) 為什么研發(fā)管理者與領(lǐng)導(dǎo)溝通容易出問題
 15) 與高層領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)和注意事項(xiàng)（其他朋友們的教訓(xùn)總結(jié)）
 16) 匯報(bào)會上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題
 17) 研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（專題講解）
 18) 建立功能型團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績效考核辦法
  ◇ 靜態(tài)與動(dòng)態(tài)考核法；定性與定量考核法；
  ◇ 有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系；
  ◇ 關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
  ◇ 平衡計(jì)分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例
  ◇ 個(gè)人業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
  ◇ 考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析
  ◇ 個(gè)人績效考核法與團(tuán)隊(duì)績效考核法
  ◇ 各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容
  ◇ 績差人員以及績優(yōu)人員的績效評價(jià)面談方法
  ◇ 國內(nèi)外優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)案例與模板研討
 19) 研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理
  ◇ 研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點(diǎn)
  ◇ 培育部屬（輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才）
  ◇ 任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證與成長、職涯發(fā)展）
  ◇ 基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實(shí)習(xí)體系
  ◇ 專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才（系統(tǒng)工程師、QA、項(xiàng)目經(jīng)理等）的正式培養(yǎng)機(jī)制——資源池
 20) 研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)方法
  ◇ 研發(fā)技術(shù)型人才的需要
  ◇ 案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵(lì)？
  ◇ 案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的士氣受哪些因素影響？
  ◇ 案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的凝聚力受哪些因素影響？
  ◇ 管理者的紅黑臉方法 （勛章、鮮花、鼓勵(lì)、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞儆猴、痛罵等）
  ◇ 案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用紅臉？
  ◇ 案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用黑臉？
  ◇ 案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯(cuò)誤如何處理？
  ◇ 案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹立你的威信？
  ◇ 研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵(lì)：金手kao、薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎(jiǎng)金比例、
  ◇ 資力能力及報(bào)酬的關(guān)系、業(yè)界案例
  ◇ 技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價(jià)值的知識型員工
 21) 演練與討論
八、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之四：控制與糾偏（2.0）
 1) 研發(fā)工作為什么難以控制
 2) 研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險(xiǎn)管理
 3) 研發(fā)工作追蹤的步驟
 4) 研發(fā)工作控制方法之一：會議（具體操作與模板）
 5) 研發(fā)工作控制方法之二：報(bào)告機(jī)制（具體操作與模板）
 6) 研發(fā)工作控制方法之三：審計(jì)（具體操作與模板）
 7) 研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書（具體操作與模板）
 8) 研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板）
 9) 研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板）
 10) 研發(fā)工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）
 11) 研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）
 12) 研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo)、PCB）
 13) 研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法
  ◇ 白金法則
  ◇ 如何管理你團(tuán)隊(duì)性格特征不同的下屬
  ◇ 案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬？
  ◇ 尊重研發(fā)技術(shù)人員個(gè)性的溝通模式與方法
  ◇ 如何揉合技術(shù)型團(tuán)隊(duì)？
  ◇ 案例研討：如何管理技術(shù)型團(tuán)隊(duì)中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？
 14) 研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理的最佳實(shí)踐
 15) 研發(fā)費(fèi)用和成本的控制要點(diǎn)
 16) 貫穿開發(fā)全流程的研發(fā)費(fèi)用跟蹤和控制要點(diǎn)
 17) 研發(fā)費(fèi)用管理的全流程
 18) 設(shè)計(jì)成本的管理方法——目標(biāo)成本法及應(yīng)用
 19) 產(chǎn)品生命周期成本的定義與溝通要素
 20) 如何控制產(chǎn)品生命周期成本
 21) 如何從財(cái)務(wù)和投資角度控制研發(fā)多項(xiàng)目資源
 22) 關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）
 23) 關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力
九、 成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵（0.5）
 1) 成功的實(shí)現(xiàn)角色換位
 2) 管理技能的培養(yǎng)
 3) 個(gè)人修煉（領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力）
 4) 組織的融合和團(tuán)隊(duì)的打造
 5） 給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書籍

培訓(xùn)方式：案例分享、實(shí)務(wù)分析、互動(dòng)討論、項(xiàng)目模擬、培訓(xùn)游戲

● 講師介紹：張老師
    清華大學(xué)特聘講師，10多年高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和研發(fā)管理工作經(jīng)歷，先后擔(dān)任過項(xiàng)目經(jīng)理、研究管理部經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理等職位，在長期的產(chǎn)品研發(fā)管理實(shí)踐中積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。在華為公司工作期間，擔(dān)任過項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)管理部經(jīng)理。同時(shí)作為核心組成員與國際頂尖咨詢顧問（IBM顧問團(tuán)隊(duì)）在研發(fā)系統(tǒng)推動(dòng)公司級研發(fā)管理變革（IPD），并具體負(fù)責(zé)此研發(fā)管理變革在該公司某一級職能部門的推動(dòng)與具體實(shí)施工作。 曾為數(shù)十家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)，并作為項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目核心成員參與并主導(dǎo)了近10個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目，項(xiàng)目范圍涉及市場需求、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)績效管理、知識管理等模塊體系。服務(wù)過的企業(yè)涉及通信、軟件及互聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)療器械、家電電子、電力系統(tǒng)、集成電路（芯片）等多種行業(yè)。

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