支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的責(zé)任經(jīng)營與全面預(yù)算管理體系

培訓(xùn)關(guān)鍵詞：經(jīng)營管理培訓(xùn),全面預(yù)算管理培訓(xùn)

支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的責(zé)任經(jīng)營與全面預(yù)算管理體系(石軍)課程介紹：

| 課程目標(biāo)
 ◇ 讓戰(zhàn)略對(duì)預(yù)算形成明確指引，通過預(yù)算承接戰(zhàn)略來形成力出一孔；
 ◇ 明確責(zé)任中心主題，將權(quán)利、責(zé)任、利益三者有序下放；明確責(zé)任主體目標(biāo)的同時(shí)，也明確其財(cái)務(wù)目標(biāo)，形成以客戶為中心的無依賴市場壓力傳遞，避免責(zé)任主題錯(cuò)位導(dǎo)致內(nèi)耗；
 ◇ 將預(yù)算穿透到客戶和項(xiàng)目，通過滾動(dòng)預(yù)測(cè)分類授予、季度授予，密切聯(lián)系管理層個(gè)人利益，形成服務(wù)與業(yè)務(wù)寓管控一體的全面預(yù)算管理；

| 核心方法論



| 學(xué)習(xí)時(shí)長
2天（6課時(shí)/天）

| 課程大綱

一、華為財(cái)經(jīng)發(fā)展之道——從財(cái)經(jīng)管理體系解讀華為的快速成長
1、華為的成長歷程（從2萬到5200億銷售額）   
2、財(cái)經(jīng)發(fā)展回顧（起步階段、專業(yè)化探索階段、夯實(shí)階段、全球化階段）
3、在持續(xù)的變革中進(jìn)步-IFS變革    
4、IFS關(guān)鍵方案概覽構(gòu)建財(cái)經(jīng)變革平臺(tái)（CFO組織建設(shè)及能力提升、政策、流程、IT）    
5、IFS變革里程碑（從“啟動(dòng)”到“轉(zhuǎn)部門運(yùn)營持續(xù)優(yōu)化”的8年歷程）

二、 業(yè)務(wù)合作伙伴——華為財(cái)經(jīng)管理體系解析
1、華為組織結(jié)構(gòu)及財(cái)經(jīng)體系組織架構(gòu)         
2、公司組織架構(gòu)  
3、公司管理特點(diǎn)：集權(quán)、矩陣化（市場、研發(fā)與供應(yīng)鏈體系特點(diǎn)）  
4、財(cái)經(jīng)體系組織架構(gòu)和職責(zé)
5、各級(jí)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)是作為財(cái)經(jīng)管理第一責(zé)任人的工作模式- 在各項(xiàng)財(cái)經(jīng)工作中，管理者與財(cái)務(wù)的職責(zé)分工（財(cái)務(wù)需要站在全流程角度上思考財(cái)經(jīng)管理解決方案并提供專業(yè)支持）
 ◇ 在經(jīng)營工作中的職責(zé)分工   
 ◇ 在內(nèi)部控制中的職責(zé)分工  
 ◇ 在賬務(wù)工作中的職責(zé)分工
 ◇ 在LTC流程中財(cái)經(jīng)的職責(zé)  
 ◇ 在IPD流程中財(cái)經(jīng)的職責(zé)  
 ◇ 在PTP流程中財(cái)經(jīng)的職責(zé)

三、 業(yè)務(wù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略模型(BLM）是實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營責(zé)任和全面預(yù)算的重要輸入
1、BLM模型中市場洞察對(duì)戰(zhàn)略制定的影響因素  
2、BLM模型中如何做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和執(zhí)行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)分解-  BLM模型中組織架構(gòu)、人員配置與文化環(huán)境營造三個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行因素的作用與應(yīng)用 
3、華為從戰(zhàn)略到執(zhí)行分解的案例分享

四、華為的責(zé)任經(jīng)營體系——企業(yè)全面預(yù)算管理的基石
1、責(zé)任中心建設(shè)是分權(quán)管理的必然要求（分權(quán)管理的基本要求、責(zé)任中心建設(shè)的內(nèi)涵）
2、組織設(shè)計(jì)-責(zé)任中心建設(shè)（事業(yè)部模型、法人單位模型、責(zé)任中心組合模型）  
3、責(zé)任中心的設(shè)計(jì)定位
4、責(zé)任中心的分類（投資中心、利潤中心、成本中心、費(fèi)用中心、收入中心）   
6、 組織架構(gòu)與責(zé)任中心的對(duì)應(yīng)關(guān)系
6、責(zé)任中心的財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)    
7、多維度核算的基本內(nèi)容（核算流程、經(jīng)營管理規(guī)則、多維度報(bào)告）

五、企業(yè)全面預(yù)算管理體系
1、全面預(yù)算管理的涵義（定義與應(yīng)用范圍）  
2、理解全面預(yù)算管理整體框架-政策指引、預(yù)算流程、組織支撐體系、方法模型（原型法、瀑布法、組合法）、IT系統(tǒng)    
3、實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理 -預(yù)算生成（五大關(guān)注點(diǎn)）---季度授予---有價(jià)值的滾動(dòng)預(yù)測(cè)---針對(duì)盈利的過程管控---核算分析---考核評(píng)價(jià) -責(zé)任中心經(jīng)營分析會(huì)（KPI制定原則）
4、全面預(yù)算管理的五大主要誤區(qū)
誤區(qū)1：預(yù)算就是一套財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)報(bào)表   誤區(qū)2：預(yù)算就是從上到下的推進(jìn)
誤區(qū)3：預(yù)算從年初開始即可  誤區(qū)4：預(yù)算值也就是目標(biāo)值   誤區(qū)5：預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部的工作

| 專家介紹

石軍老師
10年華為工作經(jīng)驗(yàn)（2005年～2015年）
職業(yè)經(jīng)歷：
 ◇ 18年跨行業(yè)財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)：先后服務(wù)知名房地產(chǎn)、高科技及新能源等企業(yè)，經(jīng)歷產(chǎn)品研發(fā)、合同銷售及交付回款的全流程財(cái)務(wù)管理。在中長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算執(zhí)行及監(jiān)控、費(fèi)用監(jiān)控、項(xiàng)目財(cái)務(wù)模型及融資、稅務(wù)籌劃、外匯核算等方面經(jīng)驗(yàn)豐富。
 ◇ 豐富的業(yè)務(wù)流程變革經(jīng)驗(yàn)：在華為深度卷入LTC（銷售）、IPD（研發(fā)）和IFS（財(cái)經(jīng)）業(yè)務(wù)流程變革，主導(dǎo)全球報(bào)價(jià)流程變革試點(diǎn)。參與接近數(shù)百個(gè)項(xiàng)目的投標(biāo)和合同商務(wù)談判，建立了以市場為導(dǎo)向的工作模式。
 ◇ 國際化視野：并先后在澳大利亞、馬來西亞、印度尼西亞等亞太國家工作7年，成功帶領(lǐng)20多人的跨文化財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。
擅長領(lǐng)域：
《海外業(yè)務(wù)模式選擇與合同管理》、《一帶一路和自貿(mào)區(qū)戰(zhàn)略下對(duì)外貿(mào)易新格局專題培訓(xùn)班》、《全球化背景下的公司財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型》等。


課綱下載

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