真正做到顧客至上

真正做到顧客至上

　當今，許多公司都自稱以顧客為中心，但沒有幾家能夠說清楚顧客對本公司的產(chǎn)品和服務究竟作何評價。產(chǎn)品或服務的某種基本特性比其他特性重要多少？這種區(qū)分是否與顧客認為值得犧牲一些特性來交換另外一些特性的想法一致？具備某些特性是否對保持顧客至關重要？
如果問顧客喜歡產(chǎn)品或服務的哪些特性，多數(shù)人會開出一大張單子。因此，為了確定某些特性的相應價值，注重創(chuàng)新的公司通常采用綜合分析法對顧客進行調(diào)查。

在綜合調(diào)查中，先把一項產(chǎn)品或服務分解成各種相關的特性。請顧客說明他們?yōu)楹钨徺I某種產(chǎn)品或服務。然后調(diào)查評估顧客對每項特性的重視程度。這樣可以使分析人員考慮對這些特性做些可能的組合，并用數(shù)學分析方法來預測顧客可能對哪些組合感興趣，他們愿意出多高的價錢。

公司還必須精確了解顧客對每項特性的定義。比如，價格低是意味著提供所有競爭者中最低，或是低于替代產(chǎn)品的價格就行。

案例一：重新考慮按盈利定價的服務

云云公司（Yum Yum，Inc譯名）是家糖果副食批發(fā)商。一家控股公司收購了它，并希望一年內(nèi)對它的投資有較大收益。因此，削減開支被列為首要任務，而最大一項可控開支就是銷售人員的費用。公司銷售副總裁對其業(yè)務員提供的顧客服務質(zhì)量深感自豪。但只要觀察幾次銷售拜訪就很容易發(fā)現(xiàn)，這些業(yè)務員的工作技巧不能適應他們所服務的顧客。

為此，公司對顧客進行了一次綜合分析調(diào)查，評估業(yè)務員各種作用的重要性。他們要一個分銷中心的所有業(yè)務員把服務顧客的所有方式羅列出來，進行研究。然后根據(jù)這一信息準備了一份配對比較綜合調(diào)查表。業(yè)務員需把調(diào)查表送交有往來的顧客，對他們進行解釋，并至少收回50%填好的表格。結(jié)果表明，顧客可分為三類：

大型副食/藥品連鎖店

這類商店經(jīng)營場地復雜，對商品有分類計劃管理的能力。他們只要求有人取訂單就行。

連鎖便利店

由于自身場地有限，除了希望有人來收取訂單外，還希望進行現(xiàn)場交易并能夠得到一些銷售建議。

單獨經(jīng)營的副食店/藥店

商店經(jīng)營場地也有限，需要銷售人員幫助他們確定合適的訂單內(nèi)容、產(chǎn)品類別與數(shù)量。

這項綜合調(diào)查的最終結(jié)果是，重新改組云云公司的銷售隊伍。每個經(jīng)銷中心的所有客戶都按照需要何種業(yè)務員為其服務加以分類。

此外，云云公司還為服務崗位制訂了各自的津貼制度。改組后，業(yè)務員的報酬根據(jù)他們與顧客打交道的能力決定，不受資歷高低或顧客經(jīng)營規(guī)模的影響。

改組過的銷售隊伍總?cè)藬?shù)略有增加，從300人增加到366人。但年支出總額卻減少了300多萬美元，即削減了總支出的25%。

案例二：業(yè)務流程重組不能靠直覺

許多公司對其“后衛(wèi)”，即辦公室的業(yè)務流程進行重組后，卻突然發(fā)現(xiàn)其重要的“前鋒”，即業(yè)務部門在工作中得不到必要的支持。先鋒企業(yè)正在重新設計組合后衛(wèi)部門以便使前鋒業(yè)務部門和銷售人員能更有效地為顧客服務。

一家國際人壽保險公司不斷削減開支，以抵銷市場份額的下降，但它為顧客服務的記錄并無多大改進。問題是，公司銷售人員都忙于按所售出的保單來完成個人業(yè)務指標，而不管顧客是否真正滿意。

公司業(yè)務流程重組工作組，希望通過更好支持銷售工作，增加銷售額。于是設計了一次全面綜合調(diào)查，要求公司后勤服務的內(nèi)部顧客，主要是銷售人員對一系列現(xiàn)有服務的特性及水準進行評價。

·先由最佳業(yè)務員指出哪些后勤服務特點對銷售影響最大。

·然后對提供上述服務的流程進行評價，確定現(xiàn)有或可能達到的服務水準，以便使綜合調(diào)查中要檢查的服務水準切實可行。

·接著把綜合調(diào)查表發(fā)給公司所有300名業(yè)務員。

這項全面綜合調(diào)查的結(jié)果，產(chǎn)生了一系列圖表，羅列了每一項后勤服務特性的“效用”。圖中曲線表示業(yè)務員用“效用度”對某項變革帶來的好處所做的評價。這種效用度可以測出對產(chǎn)品或服務進行這種變革與進行另一種變革相比，會給顧客增加多少滿意度。這一綜合分析，可以幫助經(jīng)理人員確定兩種可能的變革，哪種更有價值。

然后，公司根據(jù)調(diào)查結(jié)果，開始對支持銷售的后勤部門進行流程重組。他們用服務水準的變化帶來的滿意度變化（以效用度來表示），除以變革的成本（得到單位效用度的成本），來決定各種可能變革的優(yōu)先順序。

例如，調(diào)查中，業(yè)務員指出，后衛(wèi)服務部門迅速通報顧客狀況的變化（如婚姻狀況的變化），要比對顧客的保險估價查詢迅速反應更重要。于是，他們指定一個保險費管理小組負責在當天之內(nèi)通知業(yè)務員，應如何與某位顧客打交道。

這種做法，不僅提高了后勤支持人員的作用和工作效率。更為重要的是，大大增加了發(fā)現(xiàn)新銷售機會的可能性。銷售顧問可在當天接到顧客電話查詢保險費率的通知，而不會拖到十天之后。這樣，從發(fā)現(xiàn)銷售機會到業(yè)務員直接接觸到顧客這個時間周期就縮短了，從而增大了成交機會。

案例三：消除無法入帳的財務費用

建立顧客導向的公司，最大難題之一就是確定提供什么樣的后勤支持服務，以及這種服務的合理成本是多少。

一個大型零售公司要求其后勤服務部門學會以顧客為導向。這些部門包括財務、人力資源和管理信息系統(tǒng)。問題是，這些后勤服務部門，特別是在沒有別的該類服務存在的情況下，應該如何來評估內(nèi)部顧客的需要，如何保持服務水準與成本之間的必要平衡。

該零售公司的行政總監(jiān)知道，應該有更為客觀的方法來設計規(guī)劃后勤支持服務。第一步是由后勤部門的成員組成工作小組，確定各部門主要的工作內(nèi)容及各自具體的內(nèi)部顧客。例如人力資源是個關鍵部門，主要負責招聘、培訓員工和薪金福利管理，它的內(nèi)部顧客是高層經(jīng)理人員、生產(chǎn)部門和其它后勤部門。

人力資源部門的主要問題是，它不能確定自己哪部分工作對內(nèi)部顧客而言最緊要。綜合分析則可以確定內(nèi)部顧客對人力資源部門的支持服務所做的重要性排序，以及他們?nèi)绾卧u價這些服務。

分析表明了資源配置何處過多，何處不足。例如內(nèi)部顧客認為招聘非管理人員和薪金福利管理比準備培訓錄相資料及招聘管理人員更為重要。收集到各種有關取消、綜合或精簡非增值部門的建議之后，公司即決定對整個人力資源部門進行重組。

接著，公司又進一步把調(diào)查信息結(jié)合到預算的制定過程，因為這項分析提供了一種客觀機制，可據(jù)以確定公司的內(nèi)部市場需要什么服務，愿意支付多少來得到這些服務。該零售公司利用這一過程對工作績效進行管理，將“內(nèi)部市場經(jīng)濟”的要領加以量化。

有些服務項目不必用正規(guī)的綜合分析即可評估。例如，要了解上一年度營銷部制訂的圣誕節(jié)商品目錄是否確有價值，就有必要征詢生產(chǎn)經(jīng)營部門人員的意見。每位分店經(jīng)理都說這是營銷部所做的一件前所未有的大好事，促進了營業(yè)額的大幅提高。

聽起來答案似乎很明白。這時，卻出現(xiàn)了一個關鍵問題：“你愿意為這份商品目錄出多少錢？”定價兩萬美元，所有分店經(jīng)理一致認為值得；兩萬五，只有大約50%的人仍然想要；如果支出為三萬美元，就沒有一位分店經(jīng)理認為這份目錄帶來的銷售額增加可以抵銷其費用。而實際上，這份圣誕節(jié)商品目錄的價錢分攤下來，每個分店要三萬五千美元以上，所以這項工作就中斷了。這又一次證明：內(nèi)部顧客，即各分店經(jīng)理認為一種產(chǎn)品的多項特性雖然優(yōu)良，卻不值其所花費的代價。

以顧客為中心

企業(yè)要真正做到以顧客為導向，需要對外部顧客及其實際需求有專門的了解。然而，內(nèi)部支持部門相互之間如何協(xié)調(diào)配合以幫助公司滿足顧客，也應該有同樣的技巧。借助綜合分析法這種先進工具可以極大地幫助你提高管理能力，因為它依據(jù)的是對公司內(nèi)外高層的精確認識。

第一步是了解情況：

所有顧客，包括內(nèi)部和外部顧客真正想從你和公司得到什么。公司內(nèi)部市場如何才能更有效地發(fā)揮作用。

要獲得最終經(jīng)營效果，該如何配置資源。

第二步是利用以上信息重新設計公司組織、改進產(chǎn)品和服務，從而更好地服務顧客。