選定市場營銷戰(zhàn)略

　　現(xiàn)在是該把戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的時候了。

　　在激烈競爭的情況下，小凱薩比薩店曾運用“買一送一”的戰(zhàn)術(shù)，來與畢塞克、教父等比薩店抗衡。這種特賣活動，一般都有一定的期限（如一天、一周、一個月等）。主要用于刺激實效購買。通過向潛在顧客提供某些初次購買的優(yōu)惠條件，可能會使其中一部分人在正常價格下，成為企業(yè)的長期顧客。

　　這是大多數(shù)戰(zhàn)術(shù)的正常命運。然而，小凱薩之所以能夠通過這種特賣活動將戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略，關(guān)鍵還在于這種活動的持續(xù)性。為了將戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略，必須加進時間的因素，并努力使戰(zhàn)術(shù)與企業(yè)組織機構(gòu)融為一體，進而使之成為企業(yè)的主要戰(zhàn)略觀念。“買一送一”后來發(fā)展成為小凱薩的一致性市場營銷方針，從而使得小凱薩成為美國最成功的比薩餅外賣店。

　　大多數(shù)比薩連鎖店，都被迫在菜單上加進“買一送一”項目，但這些競爭者的反應，還都只停留在戰(zhàn)術(shù)層次上。以畢賽克為例，它根本無力將整個連鎖體系改為“買一送一”經(jīng)營方式，因為它支付不起黃金地段的店面、舒適的桌椅以及服務員的工資。小凱薩為了長期實行“買一送一”，就必須盡量選擇成本低廉的地段，并提供有限的服務。多明諾也是將戰(zhàn)術(shù)成功地轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的比薩連鎖店，促使其成功的戰(zhàn)術(shù)是“30分鐘內(nèi)送貨到家”。

　　傳統(tǒng)的自上而下經(jīng)營程序，往往以邏輯的方式提出問題：首先，我們想賣什么食品；其次，運送它們要花多少時間。自下而上經(jīng)營程序則恰恰相反，它只注重戰(zhàn)術(shù)做法，將整個規(guī)劃程序都顛倒過來了，即：我們能賣什么食品來適應30分鐘送貨到家的要求。為了達到這些條件，多明諾將比薩餅的規(guī)格減至兩種，將上面的佐料減至六種，并且比薩店只賣出一種可樂飲料。

　　將戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的重點，在于改變公司內(nèi)部和產(chǎn)品本身，而不是試圖去改變外部環(huán)境。戰(zhàn)術(shù)就是你的競爭性切入角度，不管是買一送一還是30分鐘送貨到家，當將戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略時，其中的挑戰(zhàn)在于要持續(xù)保持戰(zhàn)略簡單明了的特性。這并不容易做到。難就難在不要為了配合其它產(chǎn)品或戰(zhàn)術(shù)思想而去改變戰(zhàn)略。這樣做會削弱一致性市場營銷方針的威力。大多數(shù)公司從戰(zhàn)略開始，他們先決定要做什么，然后再試圖決定實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需的戰(zhàn)術(shù)。

　　�？松凸鞠�銷售辦公室自動化系統(tǒng)，但潛在的顧客卻不想購買他們的這些產(chǎn)品，而寧愿向IBM和奔馳購買。�？松莻�有錢的石油公司，它的營業(yè)收入比IBM和奔馳的總和還要多，它有本錢發(fā)動耗資數(shù)百萬的廣告活動，說服潛在顧客相信�？松a(chǎn)品的質(zhì)量以及該公司的誠意。

　　但是�？松緟s遇到了麻煩。這說明，你無法改變市場，你必須改變你自己，以便與市場想買什么產(chǎn)品以及想向誰來買保持同步。換句話說，你必須找出一個可行的戰(zhàn)術(shù)，大量的廣告活動并不能替代一個簡單而有效的戰(zhàn)術(shù)。

　　1．一致性的市場營銷方針

　　當你從一個單一的市場營銷戰(zhàn)術(shù)起步，進而把它發(fā)展成市場營銷戰(zhàn)略時，你可以把自己限定在一個市場營銷行動上，這樣就可以保證有一個一致性的市場營銷方針。

　　自下而上的市場營銷過程淘汰了許多流行的銷售戰(zhàn)略。那些籠統(tǒng)、繁雜、難度過大而無法執(zhí)行的戰(zhàn)略，都會在自下而上的思考過程中自動消失。大多數(shù)公司戰(zhàn)略均非以實際情況為基礎(chǔ)，從任何實際的角度來看，他們都是無法執(zhí)行的。

　　“我們希望成為高檔車市場上的先導”似乎是卡迪拉克公司的戰(zhàn)略。在這種不明確的戰(zhàn)略指導下，它生產(chǎn)了一系列高價格的汽車，其中包括�，斅『桶⑻m特，由于它們的戰(zhàn)術(shù)不完善，這兩項產(chǎn)品都慘遭失敗。過于廣泛、過于樂觀、過于籠統(tǒng)的戰(zhàn)略會衍生出一系列的戰(zhàn)術(shù)錯誤。然而問題是當戰(zhàn)略本身出現(xiàn)錯誤時，由誰來負責任？

　　受到嚴懲的通常不是設計戰(zhàn)略的將軍，遭殃的是從戰(zhàn)術(shù)角度執(zhí)行戰(zhàn)略者。里根總統(tǒng)作為戰(zhàn)略的制定者沒有因伊朗門事件出庭受審。但具體實施戰(zhàn)略的人卻沒這么好的運氣。波因德克斯特、思科特、諾思、海根都被推上被告席成了替罪的羔羊。

　　2．單一行動的威力

　　當你自下而上思考時，你就會得出單一的戰(zhàn)術(shù)和單一的戰(zhàn)略。也就是說，這時你不得不迫使自己集中精力于一個單一有力的銷售行動上。這是自下而上思考方法最重要的結(jié)果，這也是一流市場營銷思考模式的精髓。

　　當你自上而下思考時，當你先有戰(zhàn)略，然后再去制定戰(zhàn)術(shù)時，結(jié)果一定會有許多不同的戰(zhàn)術(shù)。當然，大多數(shù)戰(zhàn)術(shù)并沒有什么效果。它怎么會有效呢？選中它們只是為了“支持戰(zhàn)略”，而不是因為它們本身行得通。此外，各不相同的戰(zhàn)術(shù)同時存在會使整體的營銷計劃缺乏一致性，因而使執(zhí)行結(jié)果出現(xiàn)偏差。

　　為什么市場營銷人員會議為兩種行動會比單一行動好呢？一個拳擊手會同時擊出左右拳嗎？一名軍事將領(lǐng)會在同一時間攻擊前線上的各個據(jù)點嗎？絕對不會。一名市場營銷“將領(lǐng)”會同時用所有的產(chǎn)品去進攻市場嗎？會的，他們經(jīng)常這么做，但很少有好的效果。

　　信奉在市場上全面出擊的公司通常也信奉每天12或16小時工作制。他們相信，比對手更加努力地工作是成功的秘訣。（如果你尚未注意到，那么我提醒你，赫茲仍然大大領(lǐng)先于艾維斯）每天工作12小時的市場營銷管理人員總是滿懷希望。他們堅信，他們的雇員比別人更出色，只要工作再努力一點，產(chǎn)品改良上再加把勁，廣告再做得更好一點，他們就能成功，競爭者就會俯首稱臣。他們的戰(zhàn)略是爭取同市場營銷的領(lǐng)導者做相同的事情，只是要求比對手做得更好一點。它就像將領(lǐng)對部下說，只要我們比對手更努力一點，我們就一定能打勝仗。

　　比對手更努力地工作并不是市場營銷成功的秘訣。

　　歷史告訴我們的恰好相反。常勝不敗的將軍們總是審時度勢，尋找一項敵人最意想不到的大膽攻擊。要找出這樣一項戰(zhàn)略是相當困難的，若要找出一項以上幾乎是不可能的。軍事戰(zhàn)略家、作家里代爾·哈特稱此大膽攻擊為“最低期望線”。

　　二次大戰(zhàn)期間，諾曼底的潮汐變化與巖石散布的海灘使德國人認為盟軍不可能選擇在這里登陸，結(jié)果盟軍就選擇在諾曼底登陸。

　　在市場營銷中也是如此。對手脆弱的地方常常只有一處，全部進攻力量都應集中在那里，以便克敵致勝。這就是你要尋找的能夠轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)。當你找到它時，你必須要自下而上地建立戰(zhàn)略。你必須把握這一戰(zhàn)術(shù)，并投入公司的整體資源，以期戰(zhàn)術(shù)能發(fā)揮它的威力。

　　3．通用汽車公司的主力戰(zhàn)場

　　汽車業(yè)是個很有趣的例子。多年來，通用汽車一直把主要力量放在中檔產(chǎn)品上。通用公司用諸如雪佛萊、龐蒂克、奧茲莫比爾、別克、卡迪拉克等各類車輕而易舉地擊退了福特、克萊斯勒和美國汽車公司的陣地進攻。于是，通用汽車主宰汽車市場一時竟成了傳奇的故事。

　　在戰(zhàn)爭中行之有效的戰(zhàn)術(shù)，在市場營銷上一樣有效，那就是出其不意的戰(zhàn)術(shù)。

　　迦太基大將漢尼拔率軍越過阿爾卑斯山，走的就是一條被認為不可攀登的路線。二次大戰(zhàn)中，希特勒繞過法國的“馬其諾”防線，指揮他的裝甲部隊借道亞耳丁展開進攻，而這里正是當軍將領(lǐng)認為坦克無法穿越的地區(qū)。（事實上，希特勒這一著曾用了兩次，一次是在法國戰(zhàn)役中，另一次是在比利時戰(zhàn)役中。）

　　二次大戰(zhàn)后，通用汽車公司受到兩次強有力的沖擊，每次沖擊都繞開了通用的“‘馬其諾’防線”。其一是日本人用低價格的小型車如豐田、大發(fā)、本田進入市場；其二是德國人用奔馳和BMW等高價格的豪華汽車進入市場。資料表明，除此之外，再也沒有其它的行動能從通用汽車公司手上搶到大量市場。

　　由于日本和西德進攻得手，通用汽車公司被迫投入資源，以支持處于這兩個市場夾擊之下的市場。為了節(jié)省資金，保證利潤，通用汽車公司做出一項重大的決策：用相同的車身生產(chǎn)各種不同中級車。這是典型的自上而下的戰(zhàn)略決策。一時之間，人們再也分辨不出哪是雪佛萊，哪是龐蒂克，哪是別克，哪是奧茲莫比爾，它們看上去都一樣。這一著大幅度削弱了通用在中檔車市場上的實力，反而為福特敞開了進攻的大門，于是福特公司推出了歐洲風格金牛與黑貂，并一舉成功。

　　自下而上分析通用汽車公司的情況時，問題的戰(zhàn)術(shù)性解決方法是顯而易見的。通用汽車公司應給每一價格檔次上的車賦予不同的車名和外形。把這一戰(zhàn)術(shù)構(gòu)筑成戰(zhàn)略時，你會與阿爾弗雷德P·斯隆關(guān)于通用汽車的原始概念不謀而合。斯隆發(fā)展出來的想法，別人不該隨意改動。

　　你或許會這么想，我們使用的是通用汽車系統(tǒng)這個概念，每一價格檔次上我們都有不同的產(chǎn)品，只是沒有給它們起不同的名字而已。我們給他們冠以公司名稱是因為這么做能更行之有效。問題是我們?nèi)绾斡猛ㄓ闷嚾B透市場。

　　答案是沒有辦法。你的戰(zhàn)略并非由下往下建立起來的，它沒有一個行得通的戰(zhàn)術(shù)做基礎(chǔ)。乍聽起來，這只是件無足輕重的小事：賦予每種產(chǎn)品以不同的名字。但所有的戰(zhàn)術(shù)都是從小事著眼的。

　　如果說戰(zhàn)略是鐵錘，戰(zhàn)術(shù)就是鐵釘。請注意穿透的工作是鐵釘而不是鐵錘來完成的。你可以擁有世上最有力的鐵錘（即銷售戰(zhàn)略），但如果它沒敲打鐵釘（即銷售戰(zhàn)術(shù)），那整個市場營銷計劃還蠔不通。

　　通用公司的全部戰(zhàn)略力量不是要用一種叫別克萊塔的產(chǎn)品去挖BMW的墻角。這個戰(zhàn)術(shù)是錯誤的。你可能認為，空只是個名稱問題，是小事一樁。你說對了。戰(zhàn)術(shù)確是小事一樁。但把戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略卻是大事一樁了，經(jīng)這種化腐朽為神奇的過程才會產(chǎn)生令人驚嘆的市場營銷上的成功。

　　4．可口可樂公司的癥結(jié)何在

　　我們來分析一下可口可樂與百事可樂之間曠日持久的銷售戰(zhàn)。可口可樂如何在這場代價高昂的壕塹戰(zhàn)中取勝呢？

　　目前，可口可樂公司是用老配方可口可樂和新配方可口可樂展開兩線作戰(zhàn)。老配方可口可樂基本恢復了原有的優(yōu)勢地位，但新配方可口可樂卻勞而無功，幾乎難以維持下去。舉例來說，1988年秋新老兩個品牌的市場占有率仍比1983年的單一品牌少1%。

　　從1983年開始，可口可樂就不斷提出各種戰(zhàn)術(shù)性想法，試圖擊敗百事可樂以青年人為對象的“百事新生代”�？墒敲磕耆藗兌寄芸吹娇煽诳蓸芬粭l新的廣告標語，“最合您的口味”，“真正的選擇”，“把握潮流”，“紅的、白的以及你”，“擋不住的感覺”。（相形之下，“百事新生代”已經(jīng)持續(xù)了25年之久。）可口可樂戰(zhàn)術(shù)上的想法沒有一個獲得成功，但你可以預計以后還會出現(xiàn)類似的想法。

　　現(xiàn)在，每天可口可樂兵團的將帥們都擁進亞特蘭大的會議室里，把一則又一則新廣告標語貼到墻上，然后坐下來討論最新最有價值的提議，直到就下一步的行動取得一致意見�？梢灶A言，這下一步的行動也不會比“最合您的口味”強多少。可口可樂在亞特蘭大的大本營里找不到對癥的良藥，必須到前線陣地去找。

　　著眼未來，可口可樂只有一著可走。這一著分兩步走，先向后退，再向前進。

　　首先，公司要忍氣吞聲，砍掉新配方可口可樂。不只是因為它失敗了或已陷入困境才這么做，而是因為著眼于未來，它妨礙了可口可樂利用自己戰(zhàn)術(shù)上的優(yōu)勢地位。把新配方可口可樂砍掉，就能換回人們頭腦中可口可樂“貨真價實”的想法。（提到可口可樂，你沒涌起過“這是否是真貨”的想法嗎？）只要人們頭腦中重新有了可口可樂，“貨真價實”的想法，可口可樂就占據(jù)了擊敗“百事新生代”的最佳位置，下一步就是把百事可樂擠出用戶的冰箱。

　　最后，可口可樂只需在電視上對“百事新生代”講幾句話就行了，“伙計，我們可不是要擠你。但是當你準備好真貨時，我們已經(jīng)給你送來了�！边@就是百事新生代終結(jié)的開端。誰家的父母都會告訴你，十幾歲的孩子沒人想要仿制品。他們要真貨，不管是棒球棒、洋娃娃，還是牛仔褲、運動鞋，可口可樂也一樣。

　　5．要改變公司，不能去改變市場

　　可口可樂的情況說明了自下而上市場營銷戰(zhàn)略模式的一個重要方面。把戰(zhàn)術(shù)構(gòu)筑成戰(zhàn)略時，你必須要做好準備去改變產(chǎn)品，改變公司，而不能去強行改變市場。

　　市場營銷戰(zhàn)術(shù)要從心理角度來考慮，它必須要能深入人心。對于可口可樂，人們心中有一個不變的想法，就是要買真貨。以此為基礎(chǔ)的戰(zhàn)術(shù)肯定能奏效。可口可樂公司應砍掉新配方可口可樂，就是因為它妨礙了這一戰(zhàn)術(shù)的施行。

　　但公司往往會這么想，砍掉新配方可口可樂就等于向商業(yè)界承認可口可樂公司犯了錯誤。亞特蘭大可口可樂公司的頭頭們自然知道，他們的死對頭百事可樂會第一個站出來發(fā)難。它不會是寫封信或打個電話告訴你，你犯了錯誤。它很可能會在全國發(fā)行的大報上整版整版地談你犯的錯誤。即使如此，可口可樂也要盡量減少自己的損失。彼得·杜拉克說過，“與其冒險捍衛(wèi)過去，不如冒險開拓未來”。

　　有時會有這種情況，一個想法很不錯，但給它增加一點別的養(yǎng)分便會大大降低其戰(zhàn)術(shù)的威力，從而使一個出色的戰(zhàn)略半途而廢。假設你在假日旅館工作，為了建立一個能與馬麗奧特、海雅特競爭的新飯店，你設計出一套戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，并給它起了個名字：皇冠飯店。

　　這個名字聽起來的確不錯。但假日旅館的頭頭們想把公司名稱掛上去，把它變成“假日旅館皇冠飯店”。你看，好主意走了樣，皇冠飯店竟被降到與假日旅館同一水平上。

　　管理人員甚至也會承認，這樣做會削弱市場營銷的戰(zhàn)術(shù)威力，但戰(zhàn)略第一，戰(zhàn)術(shù)第二，你工作再加把勁就行了。他們引用公司的戰(zhàn)略文件中的下列陳述來為自己的做法辯護：“我們要把假日旅館的名字印到我們所有財產(chǎn)上，將公司的威力發(fā)揮到最大。”文件上確實是這樣說過，但用它來為這種做法進行辯解卻實在沒什么好處。假日旅館的管理人員可能會說：“這只是戰(zhàn)術(shù)上的細枝末節(jié)，工作再加把勁是能夠克服的。”

　　完全錯了。是戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略。市場營銷戰(zhàn)術(shù)就是這些細枝末節(jié)。如果鐵釘（即戰(zhàn)術(shù)）不直，那么要想打勝仗登天還難。

　　構(gòu)筑戰(zhàn)略時，你絕不能因為考慮整體而改動戰(zhàn)術(shù)。有時，即使一個小小的變動，也都足以使鐵錘偏離鐵釘而落空。