警惕企業(yè)并購誤區(qū)

　說是趕時髦也好，害怕落人下風(fēng)也好，或者說是投機也好，現(xiàn)在似乎任何一個想有所作為的公司行政總裁都渴望購并其他公司。在世界上最大的一次三方競拍中，世界電訊（Worldcom）、英國電訊（ British Telecom）和德國電訊（GTE）三家相互爭斗，意欲染指微波通訊公司（MCI）。這只是席卷全球的企業(yè)兼并浪潮中的一個縮影。
　　有些企業(yè)購并確實在戰(zhàn)略上可圈可點，有些則只使購并雙方的股東受益。這似乎有悖常理，但大多數(shù)公司從縮減規(guī)模中得到的價值，要超過其擴大規(guī)模所得的價值。經(jīng)理人員不應(yīng)試圖通過購并擴張來創(chuàng)造價值，他們應(yīng)該考慮通過公司的分拆來獲取潛在的價值。換句話說，他們的經(jīng)營戰(zhàn)略不應(yīng)該建立在1 + 1 = 3的范式上，而應(yīng)該以一個截然不同的1 - 1 = 3的思路考慮問題。

　　許多大公司出于種種因素，業(yè)務(wù)過于多元化。有足夠的事例說明：多元經(jīng)營的企業(yè)要比專一經(jīng)營的企業(yè)難以管理，換句話說，業(yè)務(wù)專精的企業(yè)比業(yè)務(wù)分散的企業(yè)更容易創(chuàng)造價值。

　　隨著越來越多的人意識到這一點，必將引發(fā)一場公司重組的浪潮，使得時下的購并相形見絀。我們的研究表明，如果各公司實行分離經(jīng)營，僅美國和英國就能創(chuàng)造出1萬億美元的額外價值。根據(jù)我們的估算，50%以上的北美和歐洲大公司都應(yīng)該積極實行公司分離經(jīng)營。

　　公司分離經(jīng)營的理由在此不言自明。但大公司的高層管理人員卻為此而極為不安。從創(chuàng)造價值角度出發(fā)，多數(shù)大公司的總部管理職能往往是得不償失。

　　剖析公司總部行為

　　為了理清個中緣由，我們可以追溯一下大公司是如何發(fā)展到他們目前這個規(guī)模的。例如，美國和西歐的大公司中大多從事多元經(jīng)營。也就是說，當最先成功的業(yè)務(wù)產(chǎn)生現(xiàn)金盈余時，公司總部那些雄心勃勃的管理人員就認為，他們可以把成功經(jīng)驗移植到相近的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以分散風(fēng)險或平衡業(yè)務(wù)。漸漸的，原先業(yè)務(wù)單一的小公司擴張成多元化的大公司，而且往往還跨越不同行業(yè)和區(qū)域。

　　現(xiàn)在來考慮一下這些公司的總部與其下屬企業(yè)的關(guān)系。公司總部與眾不同，他們沒有客戶，因而無法直接創(chuàng)造收益。為抵補成本，他們必須向所屬企業(yè)提供那些后者需要并且他們自身無法提供的服務(wù)，必須為這些企業(yè)增創(chuàng)價值。

　　從理論上講，公司總部增創(chuàng)價值并不難。例如從財務(wù)角度說，公司聯(lián)合起來后能夠降低借貸成本，省下財務(wù)管理人員的開支，還可以擔當與資本市場的聯(lián)絡(luò)中心。更為明智的公司總部還能夠通過諸如提供咨詢指導(dǎo)，吸引優(yōu)秀管理人員，安排培訓(xùn)，集中采購以及投資于下屬公司有潛力的項目等方法來增創(chuàng)價值。這些都是不可小視的優(yōu)勢。通過這些方法以及其他途徑，幾乎任何的公司總部好，都能增加某些價值。

　　但問題是大部分公司總部所創(chuàng)造的價值往往是得不償失。Ashridge戰(zhàn)略研究中心是一家專門研究企業(yè)多元經(jīng)營的機構(gòu)，他們的研究結(jié)果表明：盡管有些多元經(jīng)營的公司創(chuàng)造了巨額價值，但他們中的大部分至少在某些投資領(lǐng)域是得不償失。據(jù)估計，一般的公司總部破壞了大約10%-50%的公司總價值。

　　公司下屬企業(yè)如果沒有總部管理，價值可能會上升10%或甚至 50%，這似乎不可思議。但確實有很多事實證明了這一點，例如公司分離所帶來的有形價值的增加。有關(guān)研究進一步顯示，公司總部可以采用許多辦法使下屬企業(yè)的業(yè)績得到提高，但也會以多種形式阻礙甚至損害下屬企業(yè)的發(fā)展，而且這些現(xiàn)象往往難以覺察。只有當大家都注意到這種情況時，才會意識到公司總部帶來的影響往往是負面的。

　　讓我們來看一下石油公司。當�？松‥xxon）、殼牌（Shell）和英國石油（British Petroleum）在80年代多元化經(jīng)營擴展到礦產(chǎn)業(yè)務(wù)時，當時這樣的選擇看似合理。礦產(chǎn)和石油好象是同一產(chǎn)業(yè)中的兩種產(chǎn)品，都涉及到探測、開采、難以捉摸的開采權(quán)談判等，項目技術(shù)復(fù)雜，而且都需要巨額資金，業(yè)內(nèi)人事對此也毫無疑義。

　　然而十年之后，沒有一家石油公司在礦產(chǎn)業(yè)務(wù)上有所建樹。大部分公司認輸放棄�？偟膩碚f，在80年代中期，英國石油、埃克森和殼牌的礦產(chǎn)業(yè)務(wù)稅前收益率不到17%。同時，獨立的礦產(chǎn)公司的收益率比他們高出10%。

　　事后人們意識到，石油公司和礦產(chǎn)公司之間的相似只是一種假象。他們的成功因素是截然不同的。事實上，大型石油公司不僅在礦產(chǎn)業(yè)務(wù)上未獲成功，而且在他們多元化經(jīng)營涉及的所有業(yè)務(wù)上都沒有取得成功。幾經(jīng)失敗之后，這就遠非運氣不佳的原因了。這樣的結(jié)果只能歸因于魯莽的多元化，它導(dǎo)致了公司價值的損耗。

　　價值損耗的因素

　　上述石油公司的實例有力地揭示了價值損耗的首要因素：公司總部的管理人員可能給其所下屬公司帶來災(zāi)難性的影響。石油公司總部不了解礦產(chǎn)業(yè)務(wù)，因此強加給下屬企業(yè)的決定遠不如由下屬企業(yè)自己做的決策。從邏輯上講，這倒也不足為奇。一家石油公司的行政總裁只花10%的時間在礦產(chǎn)業(yè)務(wù)上，而礦產(chǎn)業(yè)務(wù)的管理人員長期以來潛心專注于礦產(chǎn)業(yè)務(wù)，巨細皆知，總部的決策怎能勝過他們的決策呢？

　　由于行政總裁的信息首先來源于經(jīng)營管理人員，因此也會造成更大的錯覺。這樣的信息來源不僅不全面，而且會人為地遭受歪曲，因為管理人員會不知不覺地隱瞞或“操縱”信息（尤其是在預(yù)算決策和分發(fā)獎金前后）。既然信息有所歪曲，由此而來的行動肯定是先天不足。

　　我們可以考慮一下管理層收購的事例。為什么管理層收購總體來說業(yè)績不凡呢？因為他們應(yīng)驗了一條顯而易見的常識。不管母公司如何開明，大多數(shù)人只有在掌握了自己的命運時，才會更加用心用力地工作。如果經(jīng)理人員能按自己的方式自由行事，他們自然會加倍努力，快速應(yīng)變。通過管理層收購來轉(zhuǎn)移管理控制權(quán)，去除公司總部的桎梏，能促進有關(guān)企業(yè)的成長。

　　第二個價值損耗的因素是盲目追求協(xié)同增效。在管理中，協(xié)同增效一直都是最難以捉摸的，理論上美侖美奐，實踐中卻總是令人失望。我們的研究說明了個中原由。協(xié)同增效一般都是海市蜃樓，是公司一廂情愿的產(chǎn)物。公司管理人員迷戀協(xié)同增效不難理解。畢竟，學(xué)術(shù)界和咨詢顧問對他們不斷灌輸：公司總部的目的就在于促成協(xié)同增效。

　　然而，抱此想法顯然是本末倒置。在通常情況下，市場機制的基礎(chǔ)是自謀利益和追求利潤，這保證了各經(jīng)理人員緊密合作以達成協(xié)同增效。因此，只有在特殊的情況下，公司總部才能指望通過改變經(jīng)理人員的激勵體系來創(chuàng)造價值。

　　不妨這樣來思考：公司總部要通過協(xié)同增效來創(chuàng)造價值，首先必須克服其信息體系上的先天不足，然后要找出各方利益共同點，接著再確認協(xié)同增效并非海市蜃樓，最后才能讓各方攜手共創(chuàng)成功。其中每一步本身都需作出艱難的判斷，他們合成一體后，要求更高了。也就難怪結(jié)果失敗多于成功。

　　第三個導(dǎo)致價值損耗的因素是公司總部職員的所作所為。總部職能部門，例如財務(wù)部、公關(guān)部和人力資源部，往往使下屬公司飽受煎熬。他們那些千篇一律的規(guī)定常常不適用于下屬企業(yè)。他們在公司的特權(quán)地位又使他們所提供的服務(wù)遲緩低效。

　　再者，總部眾多不受歡迎的政策和對下屬公司無休止的提供信息的要求，產(chǎn)生的分攤費用抵消了對下屬企業(yè)經(jīng)理的授權(quán)。這種現(xiàn)象是普遍存在的，而且就多元化經(jīng)營公司而言，他們幾乎是無法避免的。

　　第四個產(chǎn)生價值損耗的因素是：公司總部由于一心想拓展投資組合，尤其是企圖通過購并來達成企業(yè)擴張，結(jié)果損害了企業(yè)價值。無數(shù)關(guān)于購并的研究的結(jié)果幾無二致：多數(shù)公司由于購買了公司而導(dǎo)致價值受損。所有權(quán)轉(zhuǎn)換所帶來的價值都落入賣方，而非買方。

　　這其中的部分原因是“收購溢價”。為了說服賣方出售公司，買方支付的價格往往高于實際價值。但這只是部分原因。為了補償所支付的溢價，買方千方百計來改善經(jīng)營，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)影響力，啟動協(xié)同增效計劃，以及應(yīng)用總部職員的專業(yè)技術(shù)，因此一開始便錯上加錯。

　　AT&T涉足計算機導(dǎo)致災(zāi)難的例子可以用上述原因來解釋。索尼冒險進軍好萊塢也有同樣的遭遇。據(jù)粗略計算，索尼收購哥倫比亞電影公司（Columbia Studios）時比其實際價值多支付了20億美元。后來母公司用人失誤，控制不當，而且在軟硬件配置方面決策錯誤，所以又白白浪費了幾十億。

　　得不償失的購并

　　從以上例子可以清楚地看到，價值損耗是多元化經(jīng)營公司的通病。這主要不是管理不力或存心不良的問題，而是公司組織和結(jié)構(gòu)的原因。多數(shù)公司都存在這種價值損耗的問題。他們的業(yè)務(wù)過于多元化，結(jié)果權(quán)衡下來，總部所做的種種努力反而得不償失。

　　公司在解釋多元化時往往曲解了其中的意思，他們使用的是看似實有所指的字眼，例如“休閑和相關(guān)業(yè)務(wù)”，“化工和精細產(chǎn)品”，“電氣、機電和電子產(chǎn)品”，但事實上它們的含義并非如此。這里面沒有一個能夠說明多元化的原由，只是將多元化給掩蓋了起來。

　　千萬要有定見。當今的多元化經(jīng)營公司要長期發(fā)展，必須證明自身能不斷增加價值，而不是損害價值。