國企人力資源管理體系建設重點

    我國政府在1997年初提出，要用三年的時間使國有大中型企業(yè)和骨干企業(yè)擺脫困境，實現(xiàn)體制的創(chuàng)新。經(jīng)過兩年多的努力，我國國有企業(yè)的經(jīng)濟效益明顯改善，與三年脫困目標已經(jīng)越來越近。但是，國有企業(yè)在自身發(fā)展過程中所表現(xiàn)出來的人力資源管理混亂的弱點不容忽視，特別是在企業(yè)人事管理方面仍存在嚴重的誤區(qū)。
　　一、當務之急是建立一套基層主管管理制度
　　多年來，困擾國有企業(yè)盈利的重要因素就是內耗驚人，主要表現(xiàn)為國有企業(yè)中的基層管理干部沒有發(fā)揮其才干的空間。簡單地說，就是基層干部的職權被剝奪了，他們難以開展工作，基層管理者在職工中難以建立威信，一旦出了問題往往相互推諉、無人負責，最后只能是不了了之。這種現(xiàn)象的蔓延導致基層職工長期處于無人管理狀態(tài)，少數(shù)人"以廠為家"，于是，"廠里有的家里就有"的內盜現(xiàn)象日益嚴重，基層干部往往睜一只眼閉一只眼。從人力資源管理角度分析，造成這種現(xiàn)象的癥結就是在國有企業(yè)中一直沒有建立一套行之有效的基層主管管理制度。

　　首先，基層主管管理制度要求對職工進行分工，以保證每個人都能完成特定的工作。因此，作為基層管理者必須擁有發(fā)布命令和指示的權力，但同時必須承擔相關責任。其次，基層主管管理制度要求一個人只能有一個領導。實踐證明，如果一位職工聽命于多個領導的指示，混亂和沖突就必然發(fā)生。主管領導發(fā)現(xiàn)問題，要找基層領導，不可直接對基層職工發(fā)號施令，否則，長期以往基層干部的領導職能必然被扼殺。再次，基層主管管理制度要求現(xiàn)代企業(yè)必須制定出一整套壓倒一切的核心目標。任何工作都必須圍繞這個核心目標，遵守統(tǒng)一指揮的原則，所有的人，尤其是基層管理者，必須把他們的個人利益置于組織利益之后。最后，基層主管管理制度要求命令和指示應該按照從較高層管理者到較低看管理者的連鎖領導方式運行�；鶎勇毠さ慕涣骱捅г箲酝瑯拥那婪答伒缴蠈�。試想，當企業(yè)主管越過基層主管向職工發(fā)布命令時，一方面必然造成基層領導的信譽度下降，另一方面造成企業(yè)主管領導外行瞎指揮的現(xiàn)象，由此下去，職工的情緒出了問題也必然越級去主管領導那兒表達不滿，這就嚴重影響了高層領導的工作。此時，這個企業(yè)的管理團隊就出了問題。

　　二、加強對各層次員工的在崗培訓

　　為了達到對不同員工的不同培訓目標，企業(yè)的職工培訓必須劃分清晰的層次。具體地說，就是根據(jù)不同的培訓對象及其工作性質確定對其培訓的目標和深度。國有企業(yè)長期以來缺乏對職工的勞動技能的再培訓和思維方式轉變的教育，難以適應市場競爭機制。根據(jù)這樣的現(xiàn)狀，可將培訓劃分為五個層次：

　　第一個層次是知識更新。國企職工知識更新的培訓工作仍然帶有計劃經(jīng)濟的烙印，表現(xiàn)為"上級無計劃下培訓"。為適應市場競爭機制要求，這種現(xiàn)象必須改變。企業(yè)的各級員工的知識必須及時進行更新，國有企業(yè)才會出現(xiàn)新的生機。

　　第二個層次是能力培養(yǎng)。國有企業(yè)的職工培訓往往走過場，并不注重實效，有的單位的培訓甚至出現(xiàn)"報名挺踴躍，培訓沒人去，考核找代理"的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象的存在，主要是由于企業(yè)領導在職工培訓后不去考核職工通過培訓能力提高多少，技能改進多少，業(yè)績是否發(fā)生了變化，而去片面追求試卷考核的合格率造成的。

　　第三個層次是思維變革，著重培訓職工的創(chuàng)造性和革新性。國企職工的知識一般都是在"師傅帶徒弟，徒弟成師傅"的循環(huán)中建立起來的，這樣的結果制約了職工的創(chuàng)造力。應該采取"走出去請進來"的方法，使職工接受各種經(jīng)驗，發(fā)揮職工的主觀能動性，充分挖掘職工的內在潛質。

　　第四個層次是觀念轉化。通過對職工的培訓，幫助職工拋棄陳舊的思想觀念比建立新的觀念更重要。長期以來，國有企業(yè)職工的觀念還停留在過去那種"企業(yè)前途靠上級，下級服從上級，職工服從領導"的舊觀念，基層職工缺乏提出自己的合理化建議的內在動力，這顯然不能適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，這種觀念在國有企業(yè)改革中必須得到改變。

　　第五個層次是心理調整。這是培訓的最高境界，它著重研究個體心理，試圖通過培訓的手段改變職工的自我認識，從而協(xié)調職工與工作、職工與企業(yè)的關系，也就是培養(yǎng)職工的適應性。國企職工那種"干部能上不能下，工資可增不可減"的心態(tài)要通過培訓加以調整，從而確立良好的企業(yè)內部競爭上崗機制。

　　三、建立規(guī)范的職工技能評測體系和獎勵制度

　　首先，考核應有明確、統(tǒng)一、固定的評價標準，也就是說，參與測評的人要在一個公開、公平、公正、統(tǒng)一的標準環(huán)境中參加考核，只有這樣的考核才具有實際意義。考核的目的就是為了在企業(yè)中構建良好的競爭機制，發(fā)現(xiàn)每個人的潛質，如果通過考核不能達到預期的效果，考核測評工作就是徒勞。

　　其次，必須以被考核人具體業(yè)務工作為基礎，揚棄不健康的個人感情色彩，允許被考核人進行自我評價和申訴。因為工作性質的差異，有些工作難以用量化的標準進行考核，作為企業(yè)的高層領導就必須以被考核人所做的具體工作為根本進行科學考核，切莫以個人感情為依據(jù)，造成"說你行你就行，不行也行；說你不行就不行，行也不行"的惡劣風氣，以免傷害職工的工作積極性。

　　最后，考核應有連續(xù)性，并將考核結果與必要的獎懲掛鉤�？己吮旧聿⒉皇侨蝿盏慕K結，通過考核既摸清了職工的現(xiàn)有技能水平，又可以為企業(yè)領導提供一種獎勵依據(jù)，這就要求一方面考核應具有連續(xù)性，只有這樣，企業(yè)內部的良性競爭機制才能建立起來。如果全憑領導意志，忽考忽停，勢必影響職工潛質的發(fā)揮。另一方面，各級管理人員應核不失時機對考核中的優(yōu)勝者給予必要的物質獎勵，借以激發(fā)其繼續(xù)保持優(yōu)勢的熱忱。 

文章來源：中國管理培訓網(wǎng)