企業(yè)激勵和留住人才要做些什么

   當(dāng)企業(yè)確實把人才作為戰(zhàn)略重點時，它們經(jīng)常陷入另一個誤區(qū)：即狹隘地關(guān)注人力資源系統(tǒng)和流程，而忽視大多數(shù)障礙所在之處——人們的頭腦。因此，可以這樣說，思維習(xí)慣才是人才管理的真正障礙。重新定義企業(yè)的人才問題使一些企業(yè)正在成功地應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，而其他的企業(yè)則急需著手應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。用于招募、培養(yǎng)、留住員工的人才系統(tǒng)和流程在任何成功的人才戰(zhàn)略中都處于核心位置。然而，經(jīng)驗表明，企業(yè)還必須做出更多的努力，以確保能獲得充足的人才供應(yīng)。人口狀況、全球化和知識型工作的特點都構(gòu)成了長期的挑戰(zhàn)，即企業(yè)應(yīng)把勞動力規(guī)劃和人才管理置于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心位置，企業(yè)應(yīng)在這些問題上投入更多時間，在認(rèn)為人才戰(zhàn)略可能產(chǎn)生更大影響的三個重要領(lǐng)域擴展對于人才爭奪戰(zhàn)的思考。

    人才爭奪戰(zhàn)強調(diào)招募和留住企業(yè)的優(yōu)秀員工（業(yè)績最優(yōu)的管理人員），這些績優(yōu)者改善運營效率和提高銷售與利潤的可能性要比一般人高出一倍。因此，我們主張績優(yōu)者的薪酬應(yīng)比一般人高出40%。如今，頂尖人才對企業(yè)業(yè)績的影響并沒有減少，但是今天更加明顯的一點在于，企業(yè)無法承受因忽視其他員工的貢獻而付出的代價（相當(dāng)重要的原因是知識型工作的擴展）。因此，企業(yè)不能忽視一般員工作出的寶貴貢獻：這些有能力、穩(wěn)定的員工構(gòu)成了任何企業(yè)的員工隊伍的主體。故而，企業(yè)應(yīng)實施管理至關(guān)重要的多數(shù)人的戰(zhàn)略，而不應(yīng)該冒疏遠(yuǎn)大多數(shù)員工的風(fēng)險僅僅去關(guān)注業(yè)績最優(yōu)者。對社會資本的研究也已凸顯了包容性的重要性：頂尖人才要在與各類員工的充滿活力的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中工作才會更高效。當(dāng)這樣的社會網(wǎng)絡(luò)缺失或隔絕時，業(yè)績也會受損。

    總而言之，企業(yè)必須滿足組織中各層次人才的需求。未受到贊揚的群體：一線員工、技術(shù)專家乃至間接員工（如：為供應(yīng)商、承包商和合資伙伴工作的員工）對企業(yè)的總體成功來說往往與A類員工一樣至關(guān)重要。經(jīng)驗表明，僅關(guān)注績優(yōu)者可能打擊組織中其他員工的士氣，進而損害企業(yè)的總體業(yè)績。一個更為包容的方法是把員工隊伍視為由多個積極創(chuàng)造或運用知識的人才群體組成的一個集合體。

在人才管理上，曾有人強調(diào)制定和傳達一個強有力的員工價值主張的重要性，這個價值主張就是高級管理層解釋為什么一個聰明、活力十足、雄心勃勃的人愿意為一家企業(yè)工作而不愿為另一家企業(yè)工作。盡管現(xiàn)在許多企業(yè)都還在運用這個價值主張，但多數(shù)企業(yè)只有一個價值主張，這是一種日漸過時的作法�？紤]到人口狀況和其他趨勢，成功的企業(yè)正調(diào)整雇主的品牌，以針對擁有不同的價值觀、理想抱負(fù)和期望的不同細(xì)分群體，有時這種群體區(qū)分還必須更加細(xì)化。

    不容置疑跨國公司必須與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)激烈爭奪人才，它們度身定制員工價值主張，以突出參與真正決策、獲得職涯發(fā)展、享受住房和教育福利及進行學(xué)習(xí)等的機會。自主性和發(fā)展道路不僅在招聘時具有說服力，而且對許多人來說也是繼續(xù)留在一家公司供職的理由。更有針對性的職涯道路還能在新人才的爭奪中帶來好處。如引進一些被證明有較強激勵作用的方法：向被招聘者許以提升、地位和與高級經(jīng)理相當(dāng)?shù)男匠�，以及參與制定研究和產(chǎn)品開發(fā)工作日程的機會。對這些技術(shù)專家的業(yè)績是由高級技術(shù)人員而不是部門經(jīng)理來進行考核。

    在人才系統(tǒng)中，人力資源專業(yè)人員主要專注于制定和管理標(biāo)準(zhǔn)流程，特別是招聘、培訓(xùn)、薪酬和業(yè)績管理。其實人力資源部門應(yīng)該維持其對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的影響，為公司老總和各業(yè)務(wù)單元的部門經(jīng)理提供可信和積極的建議和支持。只有人力資源部門能將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的人才戰(zhàn)略：企業(yè)為了執(zhí)行其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到底需要多少員工？在哪里需要這些員工？這些員工又應(yīng)該擁有什么技能？不幸的是，有些企業(yè)的人力資源高管的可信度和影響力出現(xiàn)下降，該職能部門也未能建立起許多關(guān)鍵的能力，使人力資源部門缺乏必要的能力去制定符合企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的人才戰(zhàn)略，這才是問題的關(guān)健。

    企業(yè)的人力資源領(lǐng)導(dǎo)人需要將其工作重心從高級管理層向外拓展，更好地滿足一線的需求。人力資源部門只是服務(wù)最高層！本著同樣的精神，人力資源部門需要更好地了解員工細(xì)分和內(nèi)部營銷，以創(chuàng)造和定義多種不同的員工價值主張。當(dāng)然，人力資源總監(jiān)應(yīng)該掌握更為深厚的業(yè)務(wù)知識，以培養(yǎng)人力資源專業(yè)人員的業(yè)務(wù)技能，使人力資源部門對業(yè)務(wù)單元而言更為可信。

    綜上所述，企業(yè)怎樣把人才戰(zhàn)略納入企業(yè)的總體戰(zhàn)略？業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)人和部門經(jīng)理必須對人的重要性樹立根深蒂固的信念——領(lǐng)導(dǎo)人必須有開發(fā)員工的能力，促進員工的職涯發(fā)展，管理個人和團隊的業(yè)績。與此同時，人力資源專業(yè)人員需要提高自己把業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為人才戰(zhàn)略的能力。業(yè)績頂尖的企業(yè)在公司上下灌輸有效管理人才所需的觀念和文化。強有力的人文化確實可以強化企業(yè)員工價值主張的一個關(guān)鍵部分。同時企業(yè)需要將人才管理視為一項業(yè)務(wù)重點，企業(yè)高管必須投入大量時間制定能吸引、激勵和留住人才的戰(zhàn)略。如果企業(yè)憑借這樣一個戰(zhàn)略能培養(yǎng)各個層面的人才，制定多種員工價值主張來吸引和留住不同種類的員工，并且強化人力資源部門的作用和能力，那么，人才戰(zhàn)略就成功了，員工價值也能得到最大提升！企業(yè)也一定有良好的效益和長期健康的發(fā)展。