高效研發(fā)管理體系可以幫助企業(yè)實現(xiàn)商業(yè)價值的最大化

IBM提出以下的管理框架，如圖1所示，該框架由已經(jīng)加以應(yīng)用，并融入了中國以及全球客戶在成功實施后得到的最佳實踐及經(jīng)驗教訓(xùn)。企業(yè)可以通過這條路經(jīng)在短期內(nèi)取得“速勝”收益，并逐漸實施長效的產(chǎn)品創(chuàng)新項目，以獲得更大的戰(zhàn)略價值。

圖1 全面的管理框架以利用六項基本能力對產(chǎn)品創(chuàng)新進行有效的管理

1、集成產(chǎn)品開發(fā)IPD

集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）是一套用來優(yōu)化成功的產(chǎn)品開發(fā)和交付的管理系統(tǒng)。在中國這樣的競爭性市場，通過實施IPD縮短產(chǎn)品進入市場的時間，是在短期內(nèi)提升競爭能力和利潤水平的一個主要方式。不少企業(yè)把實施IPD獲得的“速勝”收益用于投資更多戰(zhàn)略性、長期性的產(chǎn)品創(chuàng)新改進項目。

圖2 集成產(chǎn)品開發(fā)管理體系

IPD的三個關(guān)鍵組成部分：

（1）設(shè)置以事實為依據(jù)的關(guān)鍵檢測點，對研發(fā)管道過程進行階段控制

IPD通過在產(chǎn)品開發(fā)過程中的關(guān)鍵節(jié)點設(shè)置決策檢測點（DCP），強調(diào)研發(fā)管道和項目組和管理的概念。不論各家企業(yè)的DCP設(shè)置有多大的差異，管理團隊都需要在每一個DCP決定項目是繼續(xù)進行還是中途停止——“通過/終止”決策。企業(yè)將會根據(jù)預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)進行決策，這些標(biāo)準(zhǔn)可能包括技術(shù)績效、潛在的商業(yè)收益以及所需的資源。這樣，企業(yè)可以在開發(fā)過程中提前“槍斃”掉績效較差的項目，將寶貴的資金和資源投入到最有價值的項目中。

（2）以團隊為基礎(chǔ)的開發(fā)和管理

IPD的另一個組成部分是，通過跨職能的產(chǎn)品開發(fā)團隊和管理決策團隊促成合作。企業(yè)強調(diào)協(xié)作的做法五花八門，有的企業(yè)傾向于采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，團隊成員既屬于產(chǎn)品團隊也屬于職能團隊。還有一些企業(yè)則根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)周期，組織跨職能的產(chǎn)品團隊。

（3）共用/重復(fù)使用開發(fā)構(gòu)件

開發(fā)平臺管理的一個重要好處是可以在產(chǎn)品開發(fā)過程中確定一些共用的開發(fā)構(gòu)件，并反復(fù)使用。IPD強化來這一理念 ，例如為不同的產(chǎn)品開發(fā)小組確定共同的工具或開發(fā)平臺，從而降低總成本、減少風(fēng)險，并且簡化產(chǎn)品的復(fù)雜程度。

【華為利用產(chǎn)品開發(fā)能力推動自身轉(zhuǎn)型為全球領(lǐng)先者】

華為是一家信息通信技術(shù)公司，為全球各大電信運營商提供產(chǎn)品、解決方案和相關(guān)服務(wù)。作為中國企業(yè)創(chuàng)新領(lǐng)袖之一，華為將自己成功轉(zhuǎn)型為國際化企業(yè)的一個原因歸結(jié)為產(chǎn)品開發(fā)能力的提升。今天的華為擁有出色的產(chǎn)品組合和客戶名單，它為全球50家最大的電信運營商中的28家提供產(chǎn)品和服務(wù)。目前，華為的3.5萬名員工分布在全球100個國家，2006年銷售收入達到85億美元。華為特別引以為豪的是其65%的銷售額來自于中國以外的客戶。

但是，華為走向成功的道路并不是一帆風(fēng)順的。就在10年前，華為還在努力探索提升產(chǎn)品創(chuàng)新能力的途徑。當(dāng)時公司面臨諸多問題，例如研發(fā)缺少明確的方向，從而導(dǎo)致在沒有確定目標(biāo)的前提下進行了許多投資。其結(jié)果是公司的投資回報和效率都比較低，并且盡管產(chǎn)品進入市場的時間較快，卻是以犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量為前提的。那時華為一些研發(fā)中的產(chǎn)品還沒有上市就失去了商業(yè)價值。與此同時，在早期起到積極作用的“狼文化”也開始有些不適應(yīng)華為的全球擴張計劃。因此，華為意識到需要改進治理結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格，以形成一致的工作方式和高質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，并且將東方的管理哲學(xué)與西方的業(yè)務(wù)流程相結(jié)合。

為了建立高績效產(chǎn)品創(chuàng)新系統(tǒng)，華為的關(guān)鍵舉措是引入集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）方案中的各種重要概念，從根本上轉(zhuǎn)變了華為規(guī)劃、篩選、實施和管理新產(chǎn)品開發(fā)的方式。今天，華為在產(chǎn)品創(chuàng)新上做出的努力獲得了豐厚的回報。華為目前申請并獲得了大量電信相關(guān)領(lǐng)域的專利權(quán)，并且積極參與到一些國際標(biāo)準(zhǔn)組織當(dāng)中。它的產(chǎn)品得到了市場的廣泛認(rèn)可。例如，2006年華為簽署了28個WCDMA/HSPA商用合同，GSM網(wǎng)絡(luò)銷售復(fù)合增長連續(xù)三年超過74.1%，占全球市場份額21%。中國企業(yè)如何管理和利用產(chǎn)品創(chuàng)新能力以成為中國乃至全球市場的領(lǐng)導(dǎo)者，華為是最好的例子。

成功實施IPD后，華為公司還引入了業(yè)務(wù)和產(chǎn)品規(guī)劃的概念，其產(chǎn)品創(chuàng)新的征程還在繼續(xù)。

2、業(yè)務(wù)和產(chǎn)品規(guī)劃

在實施IPD以后，企業(yè)縮短了開發(fā)管道里現(xiàn)有產(chǎn)品進入市場的時間并從中獲益，此后他們所面臨的挑戰(zhàn)通常會是：怎樣更加有效地推出這些創(chuàng)新的產(chǎn)品，充分挖掘其中的商業(yè)價值。這時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注業(yè)務(wù)和產(chǎn)品規(guī)劃。通過業(yè)務(wù)和產(chǎn)品規(guī)劃，企業(yè)可以深入分析市場，并發(fā)展市場聚焦戰(zhàn)略。如果中國企業(yè)改變現(xiàn)行做法，轉(zhuǎn)而采用更加規(guī)范的、經(jīng)過驗證的方法來進行業(yè)務(wù)和產(chǎn)品規(guī)劃，就會獲得顯著的收益。

圖3  高效的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品規(guī)劃流程為分析市場情況、

開發(fā)市場聚焦戰(zhàn)略提供了連續(xù)一致的方法

如圖3所示，業(yè)務(wù)和產(chǎn)品規(guī)劃有六個主要步驟。這套框架能幫助企業(yè)獲得想要的市場。業(yè)務(wù)和產(chǎn)品規(guī)劃幫助企業(yè)從內(nèi)部/產(chǎn)品驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲵?qū)動。這種整合的方法可以推動各部門之間的協(xié)作，關(guān)注投資機遇的篩選和優(yōu)先排序。

業(yè)務(wù)和產(chǎn)品規(guī)劃以及集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）是相互強化的關(guān)系，如圖4所示。實際上這兩個流程互為補充，企業(yè)因此得以更加快速、有效地推出市場價值高的產(chǎn)品。

圖4 集成產(chǎn)品開發(fā)以及市場規(guī)劃流程的實施是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵組成部分

【通過業(yè)務(wù)和產(chǎn)品規(guī)劃、集成產(chǎn)品開發(fā)，IBM成功轉(zhuǎn)型】

20世紀(jì)90年代，IBM面臨著諸多挑戰(zhàn)。當(dāng)時，作為一家以產(chǎn)品為主的公司，IBM有20個獨立的事業(yè)部，將近5000各種硬件產(chǎn)品和超過20000種軟件產(chǎn)品。IBM最主要的問題是產(chǎn)品盈利能力的下降，這直接導(dǎo)致了1992~1993年間的凈收入虧損。造成這種局面的原因很多，最致命的原因是：IBM產(chǎn)品進入市場需要的時間太長以及產(chǎn)品開發(fā)成本過高。一些正在開發(fā)的項目在面市之前才被取消，損失了大量的開發(fā)支出。這種情況迫使IBM進行研發(fā)流程和管理的轉(zhuǎn)型。

IBM對當(dāng)時已有的產(chǎn)品創(chuàng)新工作進行了基本的回顧，提出了前文所闡述的管理框架中的關(guān)鍵組成要素。第一項要素就是集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD），IBM將項目前期確定的重要時間節(jié)點和關(guān)鍵決策點應(yīng)用到產(chǎn)品開發(fā)流程中。另一個重要的改進是采用一些共用的工具和構(gòu)建以減少研發(fā)部件的數(shù)量。IBM還實施了業(yè)務(wù)和產(chǎn)品規(guī)劃的基本原則，采用系統(tǒng)化的方法來進行市場分析、推動各部門間的協(xié)作，這些做法對于一個龐大的組織來說并非易事。這些努力為IBM贏得了豐厚的回報。截止2000年，IBM已經(jīng)成功地轉(zhuǎn)變來它的產(chǎn)品開發(fā)和市場規(guī)劃流程，取得了顯著的進步。正如圖5中的數(shù)據(jù)所示，產(chǎn)品進入市場的時間、產(chǎn)品開發(fā)成本以及研發(fā)支出損失各項指標(biāo)都有了非常顯著的改進，產(chǎn)品成本達到了行業(yè)內(nèi)最低水平。這些方案的實施幫助IBM在1995~2000年之間節(jié)約成本達16億美元。

圖5 IBM成功地實現(xiàn)了產(chǎn)品開發(fā)和市場規(guī)劃的轉(zhuǎn)型，

在2000年以前取得了顯著的成果

3、新興商業(yè)機遇

IPD以及業(yè)務(wù)和產(chǎn)品規(guī)劃強調(diào)了如何更好地抓住現(xiàn)有的機遇。然而企業(yè)更大的挑戰(zhàn)是，如何持續(xù)地搜尋、建立并且管理全新的產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)以點燃增長的引擎。在確定了商業(yè)機遇之后，包括中國企業(yè)在內(nèi)的很多企業(yè)都犯了一個共同的錯誤，那就是采用現(xiàn)有的文化、系統(tǒng)和流程來管理那些新的商業(yè)機遇。這樣做的結(jié)果常常是，產(chǎn)品創(chuàng)意還沒有得到機會證明其價值便被扼殺，例如，因為它們在早期沒有達到預(yù)期的利潤或者銷售額。

【IBM緊跟新興商業(yè)機遇（EBO）】

IBM根據(jù)業(yè)務(wù)的成熟程度，將業(yè)務(wù)分為三類加以管理，如圖6所示，根據(jù)業(yè)務(wù)的性質(zhì)和特點采用不同的評估方式和評價指標(biāo)。

這套管理體系專門針對第三層次中高風(fēng)險、高不確定性的商業(yè)機遇進行管理，并且將這類商業(yè)機遇稱為“新型商業(yè)機遇（EBO）”。公司確保高層執(zhí)行管理人員支持這些項目，并且把做好的資源分配給這些新興商業(yè)機遇以保證更高的成功率。IBM還強化管理機制以確保資源在公司內(nèi)部有效地整合，“圈住”資源以避免資金過早撥付。當(dāng)新興商業(yè)機遇逐漸成熟、銷售額日益增加，并且可以占據(jù)市場領(lǐng)導(dǎo)地位，這些業(yè)務(wù)就會“畢業(yè)”而進入第二個層次，最終進入層次1。這種管理方式使公司可以持續(xù)地通過開發(fā)新項目來擴展產(chǎn)品組合。

為了合理地評估潛在的商業(yè)機遇，IBM還建立了顧問委員會，其成員不僅來自內(nèi)部各部門的高層管理者，也有來自外部學(xué)術(shù)機構(gòu)有影響力的學(xué)者以及其它行業(yè)的高層管理者。顧問委員會中的專家既提出商業(yè)見解，也進行技術(shù)討論，從而為潛在的商業(yè)機遇進行全方位的評估。

EBO項目現(xiàn)在是IBM創(chuàng)新的關(guān)鍵驅(qū)動因素，承擔(dān)著實現(xiàn)重要商業(yè)價值的責(zé)任。例如：從2000年開始，IBM已經(jīng)啟動了超過20項新興商業(yè)機遇項目，包括網(wǎng)絡(luò)計算、生命科學(xué)行業(yè)解決方案以及普適運算等。EBO項目在IBM內(nèi)部也在不斷演進，從最初的支持但一項目到后來支持新的增長平臺。新的增長平臺是利用共同技術(shù)架構(gòu)、具備共用組件的一系列產(chǎn)品、服務(wù)和業(yè)務(wù)。聚集新的增長平臺這一做法使得IBM在關(guān)鍵競爭發(fā)揮協(xié)作威力，在目標(biāo)領(lǐng)域提升市場領(lǐng)導(dǎo)力，最終提升公司業(yè)績。

圖6公司需要對新興的商業(yè)機遇采用不同的管理和流程

以最大化這些機遇的價值

4、研究/技術(shù)管理

基于長期的戰(zhàn)略性考慮，企業(yè)需要了解如何管理它們的研究部門，以持續(xù)地通過研究創(chuàng)造商業(yè)價值。在此強調(diào)四條可供企業(yè)參考的關(guān)鍵原則：

（1）使業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略協(xié)同一致

企業(yè)需要具備一套清晰的技術(shù)戰(zhàn)略，以最大限度地提升研發(fā)活動的效率。技術(shù)戰(zhàn)略需要確定支持整個產(chǎn)品戰(zhàn)略所需要的核心技術(shù)，同時還要建立聯(lián)盟戰(zhàn)略，特別是在企業(yè)內(nèi)部不具備所需的技術(shù)時，明確應(yīng)該如何獲取和使用這些技術(shù)。領(lǐng)先的企業(yè)還會預(yù)先監(jiān)控可能出現(xiàn)的、會對目前的研發(fā)和產(chǎn)品組合造成破壞性影響的技術(shù)。

（2）配備人才

領(lǐng)先企業(yè)的研發(fā)部門具備適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，確保效率最大化，協(xié)作更充分。需要考慮和評估的因素有很多，例如：研發(fā)部門應(yīng)該集中嗎？怎樣最大程度地推動組織的團隊精神？如何使研發(fā)部門的效率最大化？最終的是，領(lǐng)先企業(yè)建立創(chuàng)新的文化，這種文化自下而上地鼓勵新的創(chuàng)意和改進想法，而不是自上而下地要求員工創(chuàng)新。成功的企業(yè)還有一套對于高級技術(shù)人才的激勵機制，有非物質(zhì)的獎勵，也有豐厚的薪金回報。

現(xiàn)在，中國企業(yè)和其它跨國公司都在中國增加研發(fā)投入，在這種情況下招募并保留高績效研發(fā)人才的競爭可能會日益激烈。在中國，一家有著超過2000名研發(fā)人員的電子公司已經(jīng)為研發(fā)部門內(nèi)的各種職位確定了一套正式的職業(yè)發(fā)展路徑，其中包括對每一個職位層級所需要的能力和技能的描述。公司還為每一個職位序列設(shè)置來特別的學(xué)習(xí)課程，并且根據(jù)每一個職位特定的工作性質(zhì)設(shè)定了可量化的標(biāo)準(zhǔn)。建立這樣清晰的職業(yè)發(fā)展路徑以及績效目標(biāo)不僅幫助公司提升了研發(fā)部門的效率，同時留住了更多高績效的員工。

（3）評估研發(fā)結(jié)果

為研究成果設(shè)定公平、公開的績效目標(biāo)是中國企業(yè)試圖突破的一個挑戰(zhàn)。在IBM研究中心，大量的標(biāo)準(zhǔn)被用來評估研究工作。這些評估標(biāo)準(zhǔn)包括研究目標(biāo)（我們是否達成了戰(zhàn)略）、合作伙伴關(guān)系評估（我們的合作伙伴是否滿意）、成就（我沒在技術(shù)上是否出類拔萃）、專利（我們是否保護來自己的知識產(chǎn)權(quán)）、外部認(rèn)可（我們是否在做世界級的工作）以及財務(wù)（我們是否完成了預(yù)算）。之后，研究中心會根據(jù)每一個員工對整個部門目標(biāo)的達成所做出的貢獻加以評估，最終確定適當(dāng)?shù)膫�人績效和獎勵。

（4）建立協(xié)作戰(zhàn)略

協(xié)作是當(dāng)前進行產(chǎn)品創(chuàng)新的先決條件。一些全球性的研發(fā)部門已經(jīng)負(fù)擔(dān)起建立協(xié)作中心的角色，從而利用來自企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)之外的最佳創(chuàng)意。領(lǐng)先企業(yè)則想辦法堅持不懈地尋求新技術(shù)、新能力以及戰(zhàn)略合作伙伴，以確保業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。

【寶潔公司】研發(fā)管理探索(rdm-studio)