如果未來京東失敗，99%是我個(gè)人造成的

　　中國(guó)一定會(huì)出現(xiàn)巨無霸式的零售企業(yè)，能夠占據(jù)中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化商品60%~70%的市場(chǎng)份額。

　　兩天前，北京中關(guān)村海龍大廈正式停業(yè)，標(biāo)志著一個(gè)電子賣場(chǎng)時(shí)代的結(jié)束。而在這個(gè)時(shí)代鼎盛時(shí)期，在海龍大廈的對(duì)面，京東商城，就從這里的一個(gè)出售光盤的柜臺(tái)發(fā)展而來。而現(xiàn)今，發(fā)展迅速的電商平臺(tái)們，又為電子賣場(chǎng)奏響了收?qǐng)龅囊魳贰?/p>

　　但京東的身上，也在背負(fù)著重重壓力。

　　今年5月剛公布最新Q1財(cái)報(bào)的京東，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收的增長(zhǎng)，但仍然處于虧損狀態(tài)，并且面臨股價(jià)的下跌。O2O和金融等新業(yè)務(wù)的虧損，也促使京東，仍然在努力進(jìn)行自我改變。“6.18”剛剛過去，京東隨即宣布和沃爾瑪達(dá)成一系列深度戰(zhàn)略合作，沃爾瑪?shù)膶?shí)體門店將接入京東投資的物流平臺(tái)達(dá)達(dá)以及“京東到家”，而1號(hào)店則被京東全資收購(gòu)。不久前，京東又進(jìn)行了業(yè)務(wù)調(diào)整，成立商城營(yíng)銷平臺(tái)體系。

　　作為京東創(chuàng)始人、CEO，劉強(qiáng)東已經(jīng)帶領(lǐng)京東拼殺了十幾年，面臨過無數(shù)次變局。而當(dāng)回顧過去時(shí)，劉強(qiáng)東的感慨是：“成功需要十年，失敗只要一天。作為一個(gè)企業(yè)家，你帶領(lǐng)一個(gè)企業(yè)，其實(shí)就是一直在走鋼絲，企業(yè)越大，鋼絲越細(xì)�！�

　　劉強(qiáng)東甚至也一直在思考未來京東如果失敗的事情。他說：“如果有一天京東失敗了，那么不是市場(chǎng)的原因，不是京東對(duì)手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團(tuán)隊(duì)出了問題�！�。

　　以下就是創(chuàng)業(yè)家&i黑馬在劉強(qiáng)東署名出版的新書《劉強(qiáng)東自述：我的經(jīng)營(yíng)模式》（出版社：中信出版集團(tuán)）中的摘錄，在這里，劉強(qiáng)東講述的就是創(chuàng)業(yè)者首先需要學(xué)習(xí)的一課：如何看待困難與失敗。

　　我為什么創(chuàng)業(yè)做京東

　　為什么我們做京東商城？剛開始的時(shí)候，京東可以說是一無所有，我們沒有錢、沒有技術(shù)、沒有貨源。但我們發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物有很多問題，我想如果京東能夠把這些問題解決了，我們就一定可以取得成功，這就是我們的思維。

　　所以，京東在2004 年剛開始做的時(shí)候，第一個(gè)堅(jiān)持就是所有的商品都是正品行貨，你不要發(fā)票也給你發(fā)票。我們實(shí)行低價(jià)策略，這個(gè)低價(jià)不是以翻新、水貨、走私、逃稅為基礎(chǔ)，而是通過規(guī)模的優(yōu)化降低運(yùn)營(yíng)成本，將節(jié)省的成本讓利給消費(fèi)者。

　　我們的服務(wù)也在不斷地創(chuàng)新。2005 年，我們?cè)谥袊?guó)推出了“當(dāng)日達(dá)”。有一次接受一個(gè)外國(guó)媒體采訪，記者問我前幾年我在哥倫比亞大學(xué)上課的時(shí)候，是否去亞馬遜買過東西，我說買過。他問感覺怎么樣，我說很好，但是我實(shí)在忍受不了它的物流速度。他說你要是Prime（高級(jí)）會(huì)員兩天就可以收到貨，那多快啊。我說京東在中國(guó)，幾乎每個(gè)用戶都是Prime 會(huì)員，并且用戶也不用花99 美元，你只要一次購(gòu)物滿79 元，我們就可以免運(yùn)費(fèi)。而且我們?cè)谥袊?guó)北京、上海這些大城市都是當(dāng)日達(dá)。

　　正因?yàn)閳?jiān)持，我們解決了網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物領(lǐng)域長(zhǎng)期存在的大量問題，這就是京東公司得以生存和快速發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　因此，如果大家想創(chuàng)業(yè)的話，我希望每個(gè)人都能問自己一個(gè)非常關(guān)鍵的問題——我這個(gè)項(xiàng)目解決了什么問題。如果你什么問題都不能解決的話，那么你的這個(gè)項(xiàng)目注定會(huì)失敗。創(chuàng)業(yè)就是要解決問題。有的人說：不，我覺得我創(chuàng)業(yè)是為了獲取財(cái)富。的確，創(chuàng)業(yè)成功獲取合理、合法的財(cái)富，這無可厚非，但是我從來都沒有看到哪一個(gè)創(chuàng)業(yè)者是為了獲取更多的財(cái)富而創(chuàng)業(yè)成功的。

　　現(xiàn)在，中國(guó)創(chuàng)業(yè)非�；�，火到什么程度？只要你有一個(gè)好主意、好想法，拿到3000 萬美元很容易，很多人很高興。但是不要忘了，無論你拿到多少融資，這些都不是你的財(cái)富，甚至你拿到多少融資，你將來就要十倍百倍地還回去，風(fēng)險(xiǎn)投資的成本是全世界最高的。如果大家能夠從銀行貸款的話一定要從銀行貸款，千萬不要拿風(fēng)投的錢。當(dāng)然話又說回來了，作為創(chuàng)業(yè)者，你一無所有的時(shí)候，銀行是不會(huì)貸款給你的，所以沒有選擇的時(shí)候還是要找投資人。但千萬不要把投資人投資的錢視為你的財(cái)富，視為你的成功。別人投錢給你，你壓力更大，你要十倍百倍地還回去的。

　　有人說我創(chuàng)業(yè)是為了自由，我不想朝九晚六打卡，受別人的指使。做了老板以后，我就可以自由支配我的時(shí)間，想什么時(shí)候上班就什么時(shí)候上班。如果你真是為了自由的話，我勸你還是算了。創(chuàng)業(yè)是最不自由的，因?yàn)樽鳛閯?chuàng)業(yè)者，你在公司必須是最自律的那個(gè)人，所有人都可以違反公司的制度規(guī)定，所有人都可以遲到早退，唯獨(dú)你不行，永遠(yuǎn)不行。你如果下午1 點(diǎn)鐘上班的話，兄弟們肯定是下午三四點(diǎn)才上班，一定是這樣的。

　　如果你創(chuàng)業(yè)是為了出名，能參加各種論壇，如果你抱著這樣的想法，我可以告訴你，最后99%的結(jié)果是你真的出名了，而且還會(huì)被當(dāng)成一個(gè)案例，說某某人拿了風(fēng)投20 億美元5 年燒光，項(xiàng)目失敗，然后大家來分析他是怎么失敗的。

　　可以說今天我們真的處在一個(gè)非常好的時(shí)候，往前看30年，往后看30 年，真的沒有人比我們今天更幸運(yùn)，機(jī)會(huì)更大，為什么？因?yàn)榇蠹野l(fā)現(xiàn)最近我們幾乎所有的東西都在加速發(fā)展。今天，一年的變化趕得上過去10 年的變化；今天，一年的技術(shù)進(jìn)步比過去10 年的技術(shù)進(jìn)步都要快。我們最早1998 年上互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，144 的貓撥號(hào)上網(wǎng)，都覺得很快了，幾千字的郵件很快收到了，覺得簡(jiǎn)直難以置信。但是現(xiàn)在，你讓一個(gè)習(xí)慣了當(dāng)下技術(shù)的人想象當(dāng)時(shí)這個(gè)速度，他是難以置信的。

　　所以這就給我們創(chuàng)業(yè)者提供了巨大的機(jī)會(huì)，消費(fèi)者有需求，只要你解決問題，滿足消費(fèi)者需求，你就能獲得成功。在這個(gè)滿足需求的過程中產(chǎn)生了很多新的問題，比如環(huán)境問題、污染問題、醫(yī)療問題、教育問題，這就給很多創(chuàng)業(yè)者提供了新的機(jī)會(huì)。所以我想說，這是一個(gè)偉大的時(shí)代，哪里有問題，其實(shí)哪里就是你的機(jī)會(huì)。

　　企業(yè)家永遠(yuǎn)都在走鋼絲

　　我創(chuàng)業(yè)之后，一直有一句話，可能顯得很張狂，但卻真的是我心底所想，那就是：作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，我們必須要有一種特別高的夢(mèng)想，就是只做第一。或許我們一輩子也做不到，但我們卻必須時(shí)時(shí)刻刻用這句話警醒自己、要求自己。

　　但如果我們自己不努力，那么隨時(shí)都可能會(huì)面臨失敗。這個(gè)行業(yè)就是這樣，想要成功可能需要十年的時(shí)間，但失敗卻只需要一天。甚至只要你有一個(gè)戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤，這個(gè)錯(cuò)誤的戰(zhàn)略至少帶領(lǐng)你的公司犯一兩年錯(cuò)誤。任何零售企業(yè)，都容不得連續(xù)一兩年犯錯(cuò)。每年年底，我們會(huì)有三天的戰(zhàn)略會(huì)，商討接下來一年的企業(yè)戰(zhàn)略，然后在最后一天做出所謂的戰(zhàn)略決定。如果那一天我們錯(cuò)了的話，那我們至少要錯(cuò)一年。

　　過去公司還小的時(shí)候，信息流動(dòng)比較快，一個(gè)錯(cuò)誤的決策，大家坐在一起吃頓飯，可能誰(shuí)嚷嚷一句，大家就清醒了。但現(xiàn)在不一樣。一個(gè)戰(zhàn)略制定下來之后，有副總裁、總監(jiān)、部門經(jīng)理，層層下達(dá)。等傳達(dá)到基層團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，可能很多基層員工感覺到了錯(cuò)誤，但他們可能缺少發(fā)現(xiàn)問題要匯報(bào)的意識(shí)，或者想?yún)R報(bào)也匯報(bào)不上來，或者匯報(bào)上來了我還沒重視。所以，有些錯(cuò)誤可能不知不覺犯了很長(zhǎng)時(shí)間。

　　為了避免這種情況，我們也和國(guó)家一樣，每五年要做一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃。然后每一年還要通過年底的三天戰(zhàn)略會(huì)確定第二年的戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略很重要，但其實(shí)也很簡(jiǎn)單，就是要確定第二年我們要重點(diǎn)做的三件事。這件事情定下來之后，我們第二年一整年的人、財(cái)、物，所有資源都會(huì)向這三方面傾斜。當(dāng)然，前提是不影響其他業(yè)務(wù)的發(fā)展，更不能因?yàn)橘Y源傾斜，而導(dǎo)致原有業(yè)務(wù)走下坡路。

　　在確定這三件事的時(shí)候，我們要求必須群策群力，發(fā)揮集體的智慧，在會(huì)上要讓大家充分發(fā)言，甚至讓大家吵、爭(zhēng)執(zhí)，形式不限，目的就是讓大家把所有的觀點(diǎn)、意見都講出來，經(jīng)過仔細(xì)權(quán)衡，最后再做出一個(gè)決定。

　　每當(dāng)這個(gè)時(shí)候，我也是極力控制我自己，甚至巴不得拿針把嘴巴縫死了不要說話。因?yàn)槌３Ｎ艺f得越少，他們就越敢說。而他們說得越少，就越容易形成一言堂。一言堂是最容易犯戰(zhàn)略性錯(cuò)誤的。作為一個(gè)企業(yè)家，你帶領(lǐng)一個(gè)企業(yè)，其實(shí)就是一直在走鋼絲，企業(yè)越大，鋼絲越細(xì)。如今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更見激烈，企業(yè)成立得快，死掉得更快，想成功越來越難。

　　當(dāng)然，我們雖然想做第一，但是從成立之后，我們每一年的戰(zhàn)略會(huì)都沒提到過要做到多少銷售額，或者硬性規(guī)定要賺多少錢。我們一直堅(jiān)定地認(rèn)為，只要我們把自己的事情做好了，其他的都是很自然會(huì)到來的結(jié)果。但如果我們?nèi)藶榈�、刻意地追求，那么一定是一個(gè)變形的結(jié)果，一個(gè)畸形的結(jié)果。

　　如果京東失敗，99% 是我個(gè)人造成的

　　一家企業(yè)如果成功是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)，如果失敗也一定是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)，是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出了問題。世界上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)是柯達(dá)發(fā)明的，但后來正是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)沒有跟上變化，或者不敢于變化，導(dǎo)致其在其他后來者紛紛崛起的時(shí)候黯然隕落。

　　京東也是一樣，如果有一天京東失敗了，那么不是市場(chǎng)的原因，不是京東對(duì)手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團(tuán)隊(duì)出了問題。而在團(tuán)隊(duì)這100%的責(zé)任中，一定有99%是我造成的。

　　一方面，所有京東人，無論是普通員工還是高管，都沒有能力把京東帶領(lǐng)到一條錯(cuò)誤的路上。有這種能力的，只有我一個(gè)人。另一方面，我們的團(tuán)隊(duì)，很大一部分人都沒有在別的公司工作過，也沒有受過別的公司的影響。他們進(jìn)入京東之后，接受的就是京東的教育和培訓(xùn)。

　　所以，如果我們的企業(yè)出了問題，如果我們的團(tuán)隊(duì)出了問題，那一定是我出了問題，是我這個(gè)首席執(zhí)行官能力不行：要么是戰(zhàn)略、方向錯(cuò)了，我沒有把企業(yè)帶到一條正確的道路上；要么是我的管理能力有問題，我沒有辦法讓我的員工更好地推動(dòng)京東的發(fā)展。

　　也正因?yàn)槿绱�，京東上市之后，除了那些顯而易見的好處之外，我個(gè)人還是有一些壓力的。這個(gè)壓力不是來自別處，就是來自我的團(tuán)隊(duì)。

　　截至2015 年年底京東團(tuán)隊(duì)已經(jīng)有近11 萬人，這11 萬人中的任何一個(gè)人，因?yàn)樵诰〇|工作過，他們出去以后得到的都是萬分的尊重，兩倍、三倍的薪水，以及更好的工作機(jī)會(huì)。因?yàn)樵诖蠹已壑形覀兪且粋�(gè)成功的企業(yè)，大家認(rèn)可我們的成功，所以也就會(huì)對(duì)我們的員工高看一眼。

　　但如果我自己稍不留神，出現(xiàn)失誤，那么就有可能讓這11 萬多個(gè)兄弟姐妹一夕之間失去自己所堅(jiān)持的工作和事業(yè)，有的甚至是10 年青春汗水的堅(jiān)持。不僅如此，如果京東失敗之后他們被迫離開，那他們還不得不以一個(gè)失敗者的身份再去別的地方、別的企業(yè)找工作。那個(gè)時(shí)候，京東不但沒辦法給他們帶來額外的好處，可能還會(huì)給他們的職業(yè)生涯帶來一點(diǎn)不好的影響。

　　這是我非常不愿意看到的事情，我也一直在盡力避免。在我看來，如果真有這么一天，那么99%是我的責(zé)任。剩下的1%是屬于他們個(gè)人的，因?yàn)樗麄冞x錯(cuò)了人，跟著我這個(gè)老板一起在京東奮斗，這是他們應(yīng)該承擔(dān)的1%的責(zé)任。

　　所以，在這方面，老實(shí)說，我的心理壓力比較大，甚至京東越成功，在這方面的壓力就越大。我不斷學(xué)習(xí)，努力提高自己的管理能力，其實(shí)也有這方面的原因。我希望自己有足夠的實(shí)力，可以在首席執(zhí)行官這個(gè)位置上待久一點(diǎn)。

　　對(duì)于一家高速運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)來說，換人，特別是高管或者首席執(zhí)行官，是一件非常痛苦的事情。以首席執(zhí)行官為例，我雖然深知自己能力也有碰到天花板的時(shí)候，也知道如果真到了那一天，自己一定會(huì)選擇退出運(yùn)營(yíng)層。但說實(shí)話，我可以逼迫自己去學(xué)習(xí)、去提升，不過我絕對(duì)不敢輕易卸下首席執(zhí)行官的重?fù)?dān)。

　　仔細(xì)觀察一下其他企業(yè)我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，凡是首席執(zhí)行官離職的，很多在接下來都會(huì)伴隨一大批核心人員和高管人員離職，幾乎每一個(gè)企業(yè)都是這樣。總的來講，換一個(gè)首席執(zhí)行官，企業(yè)大約需要三年的震蕩期，前期還必須是首席執(zhí)行官換對(duì)了。否則，如果換錯(cuò)了，后果更是不堪設(shè)想。我不太喜歡講大道理，也不太懂高深的科學(xué)理論知識(shí)，但我喜歡收集案例。當(dāng)你拿一兩百個(gè)或者幾百個(gè)案例往桌子上一放，我們就能清楚地得出一個(gè)結(jié)論：無論國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，無論大企業(yè)還是小企業(yè)，如果換過首席執(zhí)行官，那么把他們的業(yè)績(jī)拿出來，就能看到這種非常清晰的變化。

　　國(guó)際化與否，直接決定未來

　　熟悉我的人都知道，我經(jīng)常會(huì)談起中關(guān)村，為什么老談中關(guān)村呢？中關(guān)村是一個(gè)典型代表。1998 年我進(jìn)入中關(guān)村，那時(shí)候的中關(guān)村是最完美的生態(tài)體系。從產(chǎn)品角度講，那里應(yīng)有盡有，絕對(duì)能夠滿足用戶的不同需求。

　　大家一度認(rèn)為中關(guān)村永遠(yuǎn)是堅(jiān)不可摧的，沒有任何一種模式可以替代中關(guān)村。但是現(xiàn)在，中關(guān)村沒了，為什么？那是因?yàn)樯虡I(yè)發(fā)展注定有它的規(guī)律，這種小集貿(mào)式的業(yè)務(wù)模式注定要走向衰敗。商業(yè)的發(fā)展規(guī)律必將是實(shí)現(xiàn)貨物的有組織的流通，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。消費(fèi)者最終的選擇一定是把品牌作為第一個(gè)理由。所以未來的10 年應(yīng)該說是整個(gè)中國(guó)零售業(yè)黃金的10年。過去30 年屬于制造業(yè)；但是未來10 年，我相信，中國(guó)一定是屬于零售行業(yè)的。

　　今天歐洲、美國(guó)、日本、韓國(guó)，所有發(fā)達(dá)國(guó)家，出現(xiàn)了沃爾瑪、家樂福、Costco 等無數(shù)巨無霸式的零售企業(yè)，他們讓商品大規(guī)模、有組織地流通，有管理地流動(dòng)，減掉了無數(shù)中間環(huán)節(jié)，以最低的成本、最高的效率，幫助品牌所有者把產(chǎn)品交付到消費(fèi)者手里，從而減少整個(gè)商業(yè)鏈條的成本，提升了整個(gè)商業(yè)鏈條的效率。

　　未來的10 年，我相信中國(guó)必然要轉(zhuǎn)移到消費(fèi)品時(shí)代，那種無序的、不標(biāo)準(zhǔn)的、沒有品牌的、不能給品牌所有者和消費(fèi)者帶來增值的集貿(mào)式零售業(yè)態(tài)會(huì)逐步走向衰落；取而代之，中國(guó)一定會(huì)出現(xiàn)巨無霸式的零售企業(yè)，能夠占據(jù)中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化商品60%~70%的市場(chǎng)份額。

　　我心里還有最后一個(gè)夢(mèng)，這個(gè)夢(mèng)實(shí)現(xiàn)了，我也該退休回家抱孫子去了。這個(gè)夢(mèng)想就是國(guó)際化。

　　有人說中國(guó)無數(shù)的企業(yè)都曾經(jīng)嘗試做國(guó)際化，99%的企業(yè)遍體鱗傷，有的甚至死掉了。為什么一定要做國(guó)際化呢？

　　國(guó)際化，這幾乎是京東在國(guó)內(nèi)取得一定成就和地位之后必然要走的一條路。有人問，我們做國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，只要一努力絕對(duì)可以做到第一名，而且可以賺很多很多錢，為什么要走向國(guó)際化呢？是的，10 年之內(nèi)，我們不做國(guó)際業(yè)務(wù)，整個(gè)京東會(huì)過得很好。但是如果沒有努力去邁出國(guó)際化這一步，去做一個(gè)國(guó)際公司的話，10 年之后我們一定會(huì)面臨很大的挑戰(zhàn)。

　　在全球范圍內(nèi)，我們有一個(gè)最大的友商亞馬遜。如果有一天，亞馬遜在全球都實(shí)現(xiàn)盈利了，只有在中國(guó)，京東是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，亞馬遜就會(huì)集中在全球的力量，在中國(guó)市場(chǎng)把最后一個(gè)“敵人”打掉，而我們只有中國(guó)一個(gè)市場(chǎng)。因此，是否邁向國(guó)際化，決定了10 年后京東是贏得榮耀還是遭受恥辱。