企業(yè)怎樣做好人才管理培訓(xùn)

搭建好的平臺，留住人才

　　一家動漫企業(yè)老板，企業(yè)在技術(shù)和業(yè)務(wù)等方面已經(jīng)相對穩(wěn)定成熟，在說到企業(yè)瓶頸時兩位合伙人不約而同地道出兩個字：“人才！”這家動漫公司為了更好地招到人才自己開班招收學(xué)員培養(yǎng)自己的技術(shù)團隊，還在各地分公司與當(dāng)?shù)馗咝��?chuàng)辦實習(xí)基地等，盡管這樣，培養(yǎng)出來的人才還是輕易地被大企業(yè)挖走。其中一位合伙人就十分痛惜地講述了其經(jīng)歷，有一個從畢業(yè)開始就一手栽培出來的中層技術(shù)骨干，本打算引入高層領(lǐng)導(dǎo)團隊，但是被某企業(yè)獵頭一下就高薪挖走。只能無奈嘆息。中小企業(yè)在薪酬福利和工作環(huán)境等方面都不及大企業(yè)，發(fā)展空間也相當(dāng)有限且不確定。更重要的是沒有深厚的企業(yè)文化根基，對員工的影響力不足。

　　中小企業(yè)的發(fā)展存在許多的先天不足，那么如何彌補呢？這是一個需要長期投入努力的工程，并且不能半途而廢否則前功盡棄，對于非管理專業(yè)出身的企業(yè)老板來說是一大難題——如何搭建起一個優(yōu)秀的平臺，吸引人才關(guān)顧并留下來呢？

　　其一企業(yè)需要創(chuàng)建核心企業(yè)文化營造好的文化氛圍。優(yōu)秀的企業(yè)文化，不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業(yè)文化才是經(jīng)得起考驗的，有價值的。員工都希望能在一個和諧、輕松、公正、公平、進取、團結(jié)的團隊里工作，所以管理者應(yīng)該極力營造這樣的文化氛圍，將企業(yè)文化滲透進每個員工的心里，逐漸得到廣泛地認同，并形成一股不可小看的凝聚力。但是不要試圖采用短視的做法給員工洗腦或者快速灌輸，洗腦一時也頗有成效，但千萬不要低估員工對洗腦的免疫能力，不要期望在21世紀(jì)靠洗腦洗出一個世界級的企業(yè)來。

　　其二要給員工一個發(fā)展的空間和提升的平臺。建立完善的競爭機制，給予更大的發(fā)展空間，給員工以希望、動力。沒有希望，看不到前景的企業(yè)，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業(yè)也不可能讓員工安心留在公司工作。

　　其三企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。不可置否，領(lǐng)導(dǎo)人管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發(fā)展。同樣，領(lǐng)導(dǎo)人的人格魅力及管理風(fēng)格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩(wěn)定性。

　　其四提供有競爭力的薪酬水平。了解同行薪酬水平，對骨干員工或重要崗位員工，要舍得付高薪，獎懲分明、重獎重罰。

　　最后要強化對離職后的員工管理。把離職后的員工也當(dāng)成一種財富、一種資源，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產(chǎn)生很大的作用。好馬不吃回頭草的時代已經(jīng)一去不復(fù)返，優(yōu)秀員工愿意重返公司是一件非常榮幸的事，可見他們對企業(yè)以及企業(yè)文化的認同，如果他們能夠重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有“暈輪效應(yīng)”，其對在職員工心理上產(chǎn)生的震撼，也必定是不可限量的。

　　帥將兵的和諧統(tǒng)一

　　人是留下來了，但是如何管理呢？那又是一門學(xué)問了。有人說，好的管理應(yīng)該是“看人下菜”，一家企業(yè)如果有1人，那就做1道適合各人口味的菜，這樣，您的員工才會快樂，才能迸發(fā)出激情和創(chuàng)造力，這也就是所謂的個性化管理。但是如果企業(yè)有100個人那怎么辦呢？顯然這似乎又是辦不到的。但人是分層次的，而相同層次的人的價值觀又是基本趨向一致的，這就給了我們一種可能：把100個人，按能力、需求、價值取向等大致相同的“口味”分成三個“盤子”，這樣做幾道菜就可以基本滿足全體人員的需要了。這三個盤子，有學(xué)者將其分歸為核心層、緊密層和松散層。核心層為決策層，緊密層為組織層，松散層為作業(yè)層。這三層一級“勾”著一級，共同組成公司的執(zhí)行力。

　　企業(yè)的發(fā)展，主要以緊密層為要。他們多數(shù)是部門領(lǐng)導(dǎo)，他們能力大選擇的余地也大，可是報酬卻遠沒有核心層的多。學(xué)者認為對于這個盤子的人，要實行儒家的“禮治”，要讓他們感受到被尊重，被需要；松散層也是企業(yè)的底層員工，是企業(yè)里人數(shù)最多的，他們熱情難以持久，往往在別人的推動下才出成績，所以對這個盤子的人，要實行墨家的“人治”；公司的運營機制，必須要靠制度確立下來，在執(zhí)行制度方面，要實行法家的“法治”。

　　明晰了管理的分類層次，我們就不難發(fā)現(xiàn)，決策層是“帥”，組織層是“將”，作業(yè)層是“兵”。如果兵隨將轉(zhuǎn)，將聽帥令，各項工作就會有條不紊，循序而行。反之，如果級次之間“勾”錯，就會引發(fā)內(nèi)亂。

　　“有要求有付出”=“收獲”

　　管好了組織，就要思考如何讓這個組織發(fā)揮更好更大的效用？美國著名的人力資源管理專家， 密歇根大學(xué)教授戴夫。烏里爾克認為， 人力資源主要取決于其能力水平與投入程度。具體表現(xiàn)為：“人力資源= 能力水平*投入程度。”他賦予了人力資源獨特而精辟的含義。在企業(yè)的人力管理過程中，投入程度是衡量企業(yè)員工是否充分發(fā)揮了潛能，是否不遺余力地為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力的重要指標(biāo)之一。一般說來，兩方面的因素決定著員工的投入程度：企業(yè)對員工的要求；企業(yè)向員工提供的資源和支持。

　　對員工的要求。任何企業(yè)都會對其員工有來自企業(yè)自身或員工所在的部門、上級、同事等方面的要求。這些要求需根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的需要制定， 科學(xué)合理。以谷歌公司為例，他們 “鼓勵創(chuàng)新，盡可能統(tǒng)一意見，不作惡，數(shù)據(jù)決定決策”。谷歌員工要認同企業(yè)的要求，并且以此為工作向?qū)�，才能將工作做好，谷歌的�?chuàng)新文化世界聞名，它的成功源于對員工堅定創(chuàng)新的要求。

　　對員工的支持。要充分激發(fā)員工的工作積極性， 首先對于工作任務(wù)與提供的資源或支持保持相對的均衡，包括有形與無形的。正如德魯克所說，管理的目標(biāo)是——排除任何影響他們工作的障礙。谷歌公司在給予員工支持上做出了很好的示范，他們?yōu)閱T工提供了一整套標(biāo)準(zhǔn)的額外利益，首先是一流的餐飲設(shè)施、體育館、洗衣房、按摩室、理發(fā)廳、洗車房、干洗房、接送班車等，幾乎任何一位勤奮工作的工程師所需的一切。“我們可以這樣分析：程序師樂意開發(fā)程序，他們不喜歡洗衣服。那么我們就讓這兩件事情變得同時簡單起來。”

　　可見，員工的能力水平和企業(yè)對其的投入程度是決定企業(yè)的人力資源水平。因此， 企業(yè)的管理者需要在注重員工能力的基礎(chǔ)上， 對員工提出合理要求并給予適當(dāng)?shù)馁Y源支持，讓人力資本的效用最大化。