淺析團隊管理的原則和方法

簡介：20年前，當團隊這一組織形式在日本取得成功時，不少歐美企業(yè)紛紛效仿。十幾年來，國內也有一些企業(yè)充分運用團隊原理，創(chuàng)建團隊，發(fā)揮團隊的作用。象寶鋼、聯(lián)想、江淮、萊鋼等。它們通過創(chuàng)建不同類型的團隊，不斷激發(fā)員工的工作積極性、創(chuàng)造性，取得了較好的經濟效益和社會效益。但相對這些先進企業(yè)，國內不少企業(yè)尤其是國有企業(yè)在運用團隊管理這一方面仍是諸多管理因素中的一個弱項。

　　在經濟全球化的今天，無論什么樣的企業(yè)，都在積極尋找一種有效的管理方式，面對市場經濟的競爭。有不少企業(yè)引入團隊理念，培育團隊精神，建立群體共識，發(fā)揮團隊效能，取得事業(yè)成功。
 
　　一、我國企事業(yè)單位的團隊狀況及普遍存在的問題
 
　　所謂團隊，就是由員工和管理層行成的一個組織。利用這一組織形式，合理利用每個成員的知識和技能協(xié)同工作、解決問題、實現(xiàn)共同目標。
 
　　為什么有越來越多的人利用團隊這一組織形式呢?一是團隊可以創(chuàng)造團結精神。團隊的成員互相理解、互相幫助、互相支持、互相協(xié)作。團隊成員具有較強的凝聚力、向心力。二是高層管理者可以脫開具體事務，用更多的時間、主要的精力進行戰(zhàn)略思考。三是促進員工多元化?！叭齻€臭皮匠，頂個諸葛亮”，由不同背景不同經歷的個人組成的團體，看問題的廣度比單一性質的群體大。同樣，由風格各異的個體組成的團隊所做出的決策，要比單個個體的決策更有創(chuàng)意。四是提高績效。通過創(chuàng)建團隊的經歷，我們有很深的體會。相比傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式，團隊工作方式可以減少浪費，減輕官僚主義作風，提高工作效率。
 
　　20年前，當團隊這一組織形式在日本取得成功時，不少歐美企業(yè)紛紛效仿。十幾年來，國內也有一些企業(yè)充分運用團隊原理，創(chuàng)建團隊，發(fā)揮團隊的作用。象寶鋼、聯(lián)想、江淮、萊鋼等。它們通過創(chuàng)建不同類型的團隊，不斷激發(fā)員工的工作積極性、創(chuàng)造性，取得了較好的經濟效益和社會效益。但相對這些先進企業(yè)，國內不少企業(yè)尤其是國有企業(yè)在運用團隊管理這一方面仍是諸多管理因素中的一個弱項。
 
　　(一)傳統(tǒng)的層級組織根深蒂固。部門齊全，功能重疊，機構臃腫，人浮于事，效率低下。各部門在生產經營管理中，爭奪資源和權利，對知識、技能與信息相互封鎖，缺乏有效合作。智力資源大量浪費，無法適應信息社會瞬息變幻的外部環(huán)境。
 
　　(二)團隊領導力不足，管理過度。傳統(tǒng)的企事業(yè)單位，表現(xiàn)為重領導、輕管理。管理是對事，領導是對人，但企事業(yè)內部指揮做事的管理人員太多，而善做人心工作，開展人性化、人情味工作的領導卻很少。
 
　　(三)凝聚力差，經不起考驗。無論是長虹、鄭百文，還是亞細亞等過去曾經知名的企業(yè)，還是國內現(xiàn)在的大部分國有企業(yè)。雖然“我是主人翁”的口號，喊了幾代人，但在危機面前，往往是“樹倒猢猻散”。企業(yè)缺乏真正的凝聚力、承受力，加快了失敗。
 
　　(四)一些“畸形”觀念影響著團隊的和諧。如“不敲上級的門”，“報喜不報憂”，“視同事為對手”，“面子至高無上”等等。不少地方的企業(yè)管理層在做決定時，往往存在著功勞好事是自己的，失敗的結果，不好的決定是別人的。自己不做惡人，老好人思想嚴重。
 
　　(五)善用權謀，缺乏信任。有的企業(yè)領導者常常使用權謀，采用分化管理的策略，鼓勵下屬充分競爭。在表面和氣，暗里爭斗中達到平衡關系，培植親信，拉攏自己人。
 
　　(六)企業(yè)“一把手”和“副手”之間的提防與戒備。特別是在民營和私營企業(yè)，這些企業(yè)的管理層在深感自身管理能力跟不上企業(yè)發(fā)展時，“求賢若渴”，通過各種途徑尋求職業(yè)經理人，引入經營管理方式，結果往往演化出“從一見鐘情到互相猜疑最終不歡而散的”三部曲。
 
　　(七)封建的“君臣關系”情結依然存在。特別是成功的企業(yè)經理人，經過自己的摸爬滾打取得絕對權威后，骨子里有很深的帝王情結，陶醉于個人英雄主義的虛榮之中，喜歡下屬奉承，說好話，唱贊歌，有意無意露出王者派頭，漠視他人建設性的意見，隨意斥責下屬，致使在決策時，下屬表現(xiàn)出順從、敬畏、膽怯等心理和行為，完全依賴企業(yè)管理層特別是一把手的集權化決策，附和其決定，避免與上司發(fā)生意見沖突，即使認為決定不妥也沉默不語，一切照辦，完全服從。
 
　　二、高績效團隊的特征
 
　　針對國內企事業(yè)單位團隊的狀況，在建設高績效團隊時，我們必須明確高績效團隊的一些特征。只有創(chuàng)建的團隊具有一些比較明顯的良好團隊特征，才會高效。
 
　　(一)團隊必須具有明確的共同奮斗目標。只有目標清晰，方向明確，才會有效激勵著團隊成員把個人目標升華到群體目標中去。1984年9月，中國藍星集團才開始起步，今天已占領全國工業(yè)清洗市場的90%以上的份額，并且還進入了美、日等國市場。在創(chuàng)建之初，任建新報定以促進我國工業(yè)文明生產、節(jié)能降耗、保護環(huán)境為目標，以“行業(yè)報國”為理念，團結一心，敢于拼搏，勇于承擔失敗的成本，不斷培育和擴大清洗市場，生產經營規(guī)模逐步擴大，終于成為一家擁有二百億資產的大型國有企業(yè)。
 
　　(二)團隊成員必須具有相關的工作技能。高績效團隊是由一群有能力的成員組成的。他們具備實現(xiàn)理想目標所必須的技術和能力，而且相互之間必須具有良好的合作品質。藍星集團創(chuàng)建之初，一項技術、七個半人、一間工棚、一萬元借款、一輛“大篷車”的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，沒有足夠的資金投入，沒有成功的經驗借鑒，一切都要靠自己的雙手，一切靠大家的奮斗，一切靠大家的合作，"沒有辦法，大家想辦法"，"不能干的大家想辦法去干"，一次次困難面前，一幕幕的成功喜樂當中，鑄就了藍星人良好的合作氛圍。
 
　　(三)團隊成員相互信任。團隊成員相互信任是高績效團隊的顯著特征。也就是說，每個成員對其他人的品行和能力都確信不疑。在日常的人際關系中大家都能體會到，信任這種東西，是相當脆弱的，它需要花大量的時間去培養(yǎng)，但又很容易被破壞。而且，只有信任他人，才能換來被他人的信任。所以，維持團隊成員的相互信任，必須引起管理層足夠的重視。在培養(yǎng)相互信任方面，管理者要做到以下幾點：一是溝通。向團隊成員解釋有關決策和政策。能及時回答或反饋員工所提問題。如果自己存在不足或做錯了事情，要勇敢坦率地承認。二是支持下屬。對團隊成員要和藹可親，平易近人，鼓勵和支持他們的意見與建議。三是尊重下屬。真正授權給團隊成員，認真傾聽他們的想法。四是公正無偏。作為管理者一定要恪守信用，在績效評估時能做到客觀公正。五是讓下屬易于預測工作的發(fā)展趨向。處理日常事務，應有一貫性，明確承諾并能及時兌現(xiàn)。六是要充分展示自己的才能。管理者要通過展示自己的業(yè)務技術、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的欽佩與尊敬。
 
　　(四)團隊成員的一致承諾。高績效的團隊成員對團隊表現(xiàn)出高度的忠誠和承諾，為了能使群體獲得成功，他們愿意去做任何事情，這種忠誠和奉獻就是一致的承諾。
 
　　成功的團隊成員對自己的群體普遍具有認同感，他們把自己屬于該群體的身份看作是自我的一個重要方面。所以，承諾一致的團隊特征實質上就是團隊成員為目標奮斗的奉獻精神，有了這種精神，團隊成員能充分發(fā)揮自己的最大潛能而努力工作。藍星集團之所以不斷發(fā)展壯大，就是二十多年來，無數(shù)新老藍星人繼承和發(fā)揚創(chuàng)業(yè)者的精神，將公司建設成為中國最優(yōu)秀的化工企業(yè)之一。在不斷奮斗的過程中，藍星人逐漸形成了共同的事業(yè)目標和價值取向，凝聚成為藍星特有的企業(yè)文化。人才觀：天生我才必有用;質量觀：產品如人品;文化觀：海納百川; 用人觀：吃里扒外的人不能用;金錢觀：金錢是社會對個人勤奮和才能的承認;發(fā)展觀：先發(fā)展，后分配;人際觀：君子之交淡如水;生存觀：人和人需要相互依賴著生存;義利觀：最鄙視見利忘義的人;銷售觀：存在決定銷售，汗水澆灌市場;成敗觀：細節(jié)決定成敗。
 
　　(五)團隊成員要經常進行良好的溝通。毫無疑問這是高績效團隊一個必不可少的特點。團隊成員通過暢通的渠道交流信息，互相溝通，消除誤解，大家都能迅速而準確地了解彼此的想法和情感，都能心情舒暢地努力工作。
 
　　(六)團隊成員具有良好的談判技能。對于高績效的團隊來說其成員角色具有靈活多變性，總在不斷地進行調整，這就需要團隊成員具備充分的談判技能。由于團隊中的問題和關系時常變換，成員必須面對和應付這種情況。
 
　　(七)管理層要進行恰當?shù)念I導。有效的領導者能夠讓團隊跟隨自己共同度過最艱難的時期，因為他能為團隊指明前途所在。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團隊成員的自信心，幫助他們充分地了解自己的潛力。1984年，海爾集團由一個虧損147萬元的小廠起家，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏“做大事，不做大官”的人格影響力無疑成了企業(yè)發(fā)展的靈魂。優(yōu)秀的領導者不一定非得指使和控制團隊成員。高績效團隊的領導者往往擔任的是教練和后盾的角色，他們對團隊提供指導和支持，但并不試圖去控制它。
 
　　(八)良好的內外環(huán)境。要成為高績效團隊的最后一個必須條件就是它的支持環(huán)境。從內部條件來看，團隊應擁有一個合理的基礎結構，這包括：適當?shù)呐嘤?，一套易于理解的用以評估員工總體績效的測量系統(tǒng)，以及一個起支持作用的人力資源系統(tǒng)。從外部條件來看，管理層應給團隊提供完成工作所必須的各種資源。
 
　　三、建立團隊及提高團隊績效的方法
 
　　無論建立什么樣的組織，必須圍繞如何充分發(fā)揮組織的作用去工作。作為團隊，我們重要的是必須圍繞高績效來進行。
 
　　(一)建立團隊必須制定共享的團隊目標
 
　　目標是團隊存在的理由，是團隊運作的核心動力，關系到團隊全體成員的利益，能很好地鼓舞大家斗志，協(xié)調大家行動的關鍵因素。所以要建立高績效的團隊，首要的任務就是確立團隊目標，讓目標引航。
 
　　在制定團隊目標時，一是要充分了解由什么樣的人確定團隊的目標。一般情況下，確定團隊目標要由團隊的領導者和團隊的核心成員參加。二是團隊的目標必須與團隊的遠景相連接，兩者的方向相一致。遠景是勾勒團隊未來的一幅藍圖，具有挑戰(zhàn)性，會激勵團隊成員勇往直前的斗志。三是必須發(fā)展一套目標運行的程序。目標確定后不一定是準確的，還要根據工作中遇到的實際問題隨時糾正和修正，向正確的方向引導。四是必須將目標進行有效分解。目標來源于遠景，遠景又來源于組織的大目標，而個人的目標來自于團隊的目標，它對團隊的目標起支持性的作用。五是必須把目標有效地傳達給所有的團隊成員以及相關人員。
 
　　一般情況下，制定目標要遵循一個“黃金準則”，它主要包括幾層意思。一是目標一定要明確。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點，有很多團隊不成功的重要原因往往是目標模棱兩可，或者是沒有將目標有效地傳達給相關的成員。如“增強客戶的意識”這句話描述的就不明確。因為增強客戶意識有許多具體做法。如減少客戶投訴，由原來的3%降低到1%;使用規(guī)范禮貌的用語;采用規(guī)范的服務流程等等。目標描述不明確就沒有辦法進行評判、衡量，所以目標一定要明確。二是比較容易衡量。如果對于制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷該目標是否已經實現(xiàn)。如對化工操作工頂崗培訓考試的標準由原來的80分提高到90分，低于90分的必須補考，補考仍不合格的分流到其他崗位。但并不是所有的目標都可以衡量，有時也會有例外，比如大方向性質的目標就難以衡量。三是人們容易接受。制定目標時，人們總是希望越高越好，領導也有這種期待。但目標是要被下屬接受并執(zhí)行的。如果領導者利用一些行政手段，或者權力性的影響力一廂情愿地把自己的目標強壓給下屬，下屬典型的反應就是心理和行為上的抗拒。――“我可以接受，但是否能夠實現(xiàn)這個目標，我可沒有把握”。一旦這個目標無法實現(xiàn)的時候，下屬就有理由推卸責任，“我早就說過這個目標肯定實現(xiàn)不了，但你堅持要壓給我”。二○○五年中原大化集團就面臨著這樣的局面。本來下屬三聚氰胺公司配套尿素裝置的試車時間就是個未知數(shù)，可集團公司領導硬不切實際地制定過高的生產任務，在完不成生產任務的情況下，職工的工資收入受到很大影響，不但挫傷了職工的工作積極性，而且直接影響試車的速度，增加試車的成本。所以制定目標一定讓下屬容易接受?，F(xiàn)在的員工知識層次、學歷、素質都遠遠超過從前，面對目標的制定，要采取自下而上、自上而下共同結合的方式，吸收下屬來參與目標的制定，員工完成目標的積極性就要比強制性高的多。四是要符合實際。制定的目標一定要根據客觀條件，實事求是。有時會出現(xiàn)兩種情形：一方面領導者樂觀地估計了當前的形勢，低估了實現(xiàn)目標所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件、系統(tǒng)信息等等;另一方面，可能花了大量的時間、資源，甚至人力資本，最后確定的目標根本沒有多大的實際意義。有兩個事給我的印象比較深刻。第一件事是，雖然滄州大化年初制定了很好的生產目標，并且將目標分解到每個月，但2004年冬季，令滄州大化沒有想到的是，中原油田為了保民用天然氣，在2004年11月至2005年3月停掉了它們原料天然氣，令整個公司停產5個月，年初目標訂的再好，因為沒有考慮到中原油田冬季供氣的實際，也化為烏有。另一件事是濮陽市熱電廠，由于沒有充分考慮中原油田的油氣資源，盲目決策。2005年11月，當河南省發(fā)改委下文明令停止審批以天然氣為原料的生產企業(yè)時，它們的工作不得不前功盡棄。所以，我們對所訂目標的實際一定要認真衡量他的可行性。如我們的目標就是要打敗競爭對手，所以盡管在經營過程中獲得的利潤并不高，但打敗競爭對手是主要目標，在這種情形下的目標就是實際的。五是制定目標一定要有時間限制。
 
　　(二)培育團隊精神
 
　　團隊精神是高績效團隊的靈魂，是團隊成員為了實現(xiàn)團隊利益和目標而互相協(xié)作，盡心盡力的意愿和作風。
 
　　團隊精神包含三個層面的內容：
 
　　1、團隊的凝聚力。團隊的凝聚力是針對團隊和成員之間的關系而言的。團隊精神表現(xiàn)為團隊成員強烈的歸屬感和一體性，每個團隊成員都能感受到自己是團隊當中的一分子，把個人工作和團隊目標聯(lián)系在一起，對團隊忠誠，對團隊的成功感到自豪，對團隊的困境感到憂慮。所以國有企事業(yè)單位在改革發(fā)展過程中，要不斷增強員工的凝聚力，不斷增強團隊的凝聚力。一是要求團隊的領導要采取民主的方式，讓團隊的成員敢于表達自己的意見，積極參與組織的決策。二是建立良好的信息溝通渠道。讓員工有地方、有時間、有機會向領導反映問題，互通信息，化解矛盾。三是建立健全獎勵及激勵機制。個人獎勵和集體獎勵具有不同的作用，集體獎勵可以增強團隊的凝聚力，會使成員意識到個人的利益和榮譽與所在團隊不可分割;個人獎勵可能會增強團隊成員之間的競爭力，但這種獎勵方式會導致個人顧個人，在團隊內部形成一種壓力，協(xié)作、凝聚力可能會弱化。所以，在我們公司，經常采取的方式是在對職工獎勵時綜合考慮，即承認個人的貢獻，又承認團隊的成績，在對個人獎勵的同時，對員工所在的團隊在精神文明上給予獎勵。
 
　　2、團隊的合作意識。團隊的合作意識是指團隊和團隊成員表現(xiàn)為協(xié)作和共為一體的特點。團隊成員間相互依存、同舟共濟、互相敬重、彼此寬容和尊重個性的差異;彼此間形成一種信任的關系，待人真誠、遵守承諾;相互幫助和共同提高;共享利益和成就、共擔責任。
 
　　良好的合作氛圍是高績效團隊的基礎，沒有合作就無法取得優(yōu)秀的業(yè)績。所以，我們在工作中，要努力培養(yǎng)團隊成員的合作意識。一是要在團隊內部積極營造融洽的合作氣氛。團隊的精髓就是在于“合作”二字。團隊合作受到團隊目標和團隊所屬環(huán)境的影響，只有團隊成員都具有與實現(xiàn)目標相關的知識技能及與他人合作的意愿的基礎上，團隊合作才有可能取得成功。二是團隊領導者首先要帶頭鼓勵合作而不是競爭。美國總統(tǒng)肯尼迪曾說：“前進的最佳方式是與別人一道前進”。成功的領導者總是力求通過合作消除分歧，達成共識，建立一種互溶互信的領導模式。很多的管理者熱衷于競爭，嫉妒他人的業(yè)績和才能，恐懼下屬的成就超過自己，而事實上沒有一個領導者會因為自己下屬優(yōu)秀而吃盡苦頭。三是制定合理的規(guī)章制度及合作的規(guī)范。在一個團隊中，如果出現(xiàn)能者多勞而不多得，就會使成員之間產生不公平感，在這種情況下也很難進展合作。要想有效推動合作，管理者必須制定一個被大家普遍認同的合作規(guī)范，采取公平的管理原則。四是要強調大家的共同長遠利益，管理者要使團隊成員擁有共同的未來前景，使大家相信團隊可以實現(xiàn)目標，這樣團隊成員就不會計較眼前的一些得失，主動開展合作。五是要建立長久的互動關系。作為團隊的管理者，要積極創(chuàng)造機會使團隊成員不斷增進相互間的了解，融為一體。如組織大家集中接受培訓、開展各種有益的文體娛樂活動、進行比賽或采取多種激勵的活動等等。
 
　　3、團隊士氣。團隊士氣是團隊精神的一個重要方面。拿破侖曾說過：“一支軍隊的實力四分之三靠的是士氣”。將這句話的含義延伸到現(xiàn)代企業(yè)管理，為團隊目標而奮斗的精神狀態(tài)對團隊的業(yè)績非常重要。所以，我們在管理中，要始終關注員工士氣的高低，以提高工作效率。一是要采取措施讓員工的行為與團隊的目標一致。如果團隊成員贊同,擁護團隊目標，并認為自己的要求和愿望在目標中有所體現(xiàn)，員工的士氣就會高漲。二是利益分配要合理。每位員工進行工作都與利益有關系--無論是物質的還是精神的，只有在公平、合理、同工同酬和論功行賞的情形下人們的積極性才會提高，士氣才會高昂。三是要充分發(fā)揮員工的特長，讓員工對工作產生興趣。員工對工作熱愛、充滿興趣，士氣就高，因此，團隊的管理者應該根據員工的智力、能力、才能、興趣以及技術特長來安排工作，把適當?shù)娜藛T安排在適當?shù)奈恢蒙稀Ｋ氖菍嵭忻裰鞴芾?。團隊內部的管理方式，特別是團隊的管理層的領導方式對員工的積極性影響很大。管理層作風民主、廣開言路、樂于接納意見、辦事公道、遇事能與大家商量、善于體諒和關懷下屬，這時士氣就會非常高昂。而獨斷專行、壓抑成員想法和意見的管理者就會降低團隊成員的士氣。五是營造和諧的內部環(huán)境。團隊內人際關系和諧、互相贊許、認同、信任、體諒，這時凝聚力就會很強。六是要進行良好的溝通。管理層和下屬之間、下屬之間、同事之間的溝通如果受阻，就會使員工或團隊成員出現(xiàn)不滿的情緒。
 
　　(三)處理好團隊內部的人際關系
 
　　良好的人際關系是團隊運作的潤滑劑。有人說:“管理者事業(yè)的成功，15%由專業(yè)技術決定，85%與個人人際關系和處理技巧相關聯(lián)?！?BR> 
　　人際關系的主要特點就在于它具有明顯的情緒體驗色彩，是以自己的感情為基礎來建立的。生活中，工作中，我們都會有這樣的感覺，不同的人際關系帶給人們的情感體驗不一樣，親密的關系會使人愉快，而對抗的關系則會讓人煩惱。
 
　　為了較好地改善人際關系，我們一是要理出與他人關系相對緊張的團隊成員的名單。二是要具體分析與誰的關系最為緊張。三是從利人利己的觀念出發(fā)，找出存在的障礙。四是對于個人可以解決的問題，要在自己的范圍內設法解決，不能解決的，借助組織的力量，找準時機，尋求解決。
 
　　(四)創(chuàng)建學習型團隊
 
　　任何對改進團隊工作業(yè)績感興趣的管理者，都會想方設法確保每一個團隊成員都能受到充分的訓練，因為只有每個成員擁有真正的技能才能實現(xiàn)團隊的目標。根據我研究學習型組織的理論和在工作中的實際體會， 我認為創(chuàng)建學習型團隊是一項長期、艱巨的任務，一定要與實際相連接。我所在的三聚氰胺公司是國內第一家引進美國聯(lián)合信號技術的一家企業(yè)，過去，名不見經傳。但通過創(chuàng)建學習型組織，經過五年的努力，形成了國內規(guī)模最大，全球第四的一家大型三聚氰胺生產企業(yè)。回顧創(chuàng)建學習型組織建設的過程，
 
    一是我們把解放思想、轉變觀念貫穿在創(chuàng)建學習型團隊工作的全過程。因為目前國際國內形勢發(fā)展很快，新的技術、新的問題、新的情況不斷出現(xiàn)，我們在創(chuàng)建過程中認為只有更新學習觀念，才能學以致用，只有不斷加快學習型團隊的形成和發(fā)展，才能激勵人的潛能和能動性的最大發(fā)揮，才能使企業(yè)在未來的競爭中處于有利地位。在這種情況下，我們緊密結合企業(yè)改革發(fā)展的需要，始終把轉變和更新思想觀念貫穿于創(chuàng)建學習型團隊的實踐中，在職工中樹立“終身學習”的觀念，將學習和工作加以融合，在學習中工作，在工作中學習，形成了濃厚的學習氛圍。思想觀念的創(chuàng)新，推動了學習型組織創(chuàng)建工作的不斷發(fā)展。
 
    二是把創(chuàng)建學習型團隊同企業(yè)文化建設緊密地結合起來。培植學習型企業(yè)，營造“人人是學習之人，處處是學習之所”的企業(yè)文化氛圍。我們在創(chuàng)建學習型團隊的過程中不斷凝聚職工思想，開啟智慧，發(fā)揮能力，形成新的理念，新的企業(yè)文化。不斷引導職工圍繞企業(yè)的共同遠景去設計個人的職業(yè)發(fā)展生涯，努力學習、追求卓越，在推動企業(yè)發(fā)展中實現(xiàn)自己的人生價值。
 
    三是以思想觀念的更新帶動和推進學習教育組織形式的創(chuàng)新。自我超越是學習型團隊職工的精神支柱;與工作緊密結合，以個人學習為基礎的團隊是學習型企業(yè)管理的核心;學習必有新行為是創(chuàng)建學習型企業(yè)的最終目的。我們在創(chuàng)建學習型團隊工作中，堅持以思想觀念的更新帶動和推進學習組織形式的創(chuàng)新，形成了全方位、多層次的學習體系，制定了一整套科學、規(guī)范的學習管理辦法，促進了職工的自我學習、自我完善、自我發(fā)展、自我超越。
 
    四是建立激勵機制，激發(fā)職工學習的內在動力。創(chuàng)建學習型團隊，提高團隊的學習是一項長期的任務，要使員工的學習熱情長期保存，光靠宣傳教育是不夠的，還必須形成一種機制。我們在這方面進行了初步的探索，其基本做法是將學習的成效與獎金掛鉤、與提拔晉升主操、班長掛鉤、與評先評優(yōu)掛鉤、與其工作業(yè)績掛鉤，完善考核措施，實行獎優(yōu)罰劣。去年我們實行 “末位降低獎金系數(shù)”，對每個職工的工作業(yè)績和學習培訓成績按月考核并排序，對連續(xù)多次排在末位的員工在經教育戒勉仍無改進后，降低獎金系數(shù)，降低崗位級別，不準轉崗，輪崗培訓，這一制度的實行，使全體員工都十分珍惜自己的崗位，許多員工利用業(yè)余時間參加技術學習和培訓，自覺要求多掌握一些技能，增強自身競爭力。在任用班組長時，我們將擬提拔對象的學習情況作為重要條件之一。每年的民主評議班組長，使大家都有強烈的危機意識和緊迫感，在對待學習的態(tài)度上產生一股自發(fā)的內在動力。
 
　　(五)要積極創(chuàng)造良好的溝通渠道。
 
　　在實際工作中，我認為阻礙團隊工作順利開展的最大障礙就是缺乏有效的溝通。為什么有如此驚人的結論?據一份調查結果顯示：團隊管理者工作時間的20%-50%是在進行各種語言溝通，如果把文字溝通，包括各種報告、總結、匯報等加進去，會達到64%。就是普通的團隊成員每小時也有16分鐘―46分鐘是在進行溝通。
 
　　溝通之所以重要，是因為溝通無所不在，溝通的內容包羅萬象，如開會、談話、對下屬進行考核、談判甚至指揮工作等都是在進行溝通。管理者相當多的時間都是用在溝通上，對于各種事務都需要溝通，才能最終制定解決的方案。缺乏溝通這個橋梁，團隊的任何建設都將毫無意義。
 
　　對于團隊來說，溝通是一個永遠的工作。我曾對我們企業(yè)的情況做過一個專門調查，結果發(fā)現(xiàn)：員工離職很重要的兩個原因就是受到不公平的對待和溝通不良。其實，特別是在我國的絕大多數(shù)企業(yè)里，盡管花費了大量人力、物力和時間進行溝通，并不斷強調溝通的重要性，甚至將溝通列為重要企業(yè)文化主題，但永遠沒有將溝通提高到完美的境界，尤其是部門與部門之間存在的問題更多。從這個意義上說，人們對于溝通技能的學習永遠無止境。
 
　　不良的溝通會給團隊建設帶來很多危害，包括人際關系、團隊的士氣，團隊業(yè)績都會受到影響，但良好的溝通作用就非常大，有助于團隊的文化建設以及團隊成員士氣的提高。
 
　　(六)合理激勵，創(chuàng)造爭先創(chuàng)優(yōu)的氣氛
 
　　激勵就是通過一定的手段使團隊成員的需要和愿望得到滿足，以調動他們工作的積極性，使其主動而自發(fā)地把個人的潛能發(fā)揮出來，奉獻給團隊，從而確保團隊實現(xiàn)既定的目標。
 
　　在工作中，作為員工并不是都一貫表現(xiàn)出工作主動，任何人都可能由于心境、心緒、家庭、工作不順利出現(xiàn)懈怠。如需要付出額外努力的時候表現(xiàn)不合作，不愿自愿做額外的工作。遲到、早退或曠工，而沒有合理的解釋，不能按時完成工作，不能按要求的標準去做。工作出現(xiàn)問題時總是埋怨別人等等，所有這些都預示著團隊成員在士氣或工作意愿方面出現(xiàn)了一些問題。而唯一的藥方就是對他們進行合理的激勵，激發(fā)員工愿望，增加工作動力。
 
　　(七)給予員工支持
 
　　信任很難建立，但卻很容易失去。這在一定程度上是因為人們常以一種懷疑的心理定勢開始交往。管理者要努力去贏得員工信任，就必須通過顯示誠意和全力支持成員來培養(yǎng)信任。即便你多次地承諾，仍會有少數(shù)人繼續(xù)懷疑你。所以，作為一個團隊的管理者，要從假定自己值得信賴并會被信任開始做起，誠實、守諾、并公正待人，信任通常都會隨之而來。
 
　　要想給予員工支持，具體來說分兩個方面。
 
　　1、要深入調查，充分了解員工的工作動機。一是要觀察員工的工作。作為管理者，在檢查員工的工作過程中要仔細觀察哪些因素能使員工愿意或不愿意工作，他們喜歡怎樣的工作方式，然后采取對策。二是要培養(yǎng)員工的特殊技能。每一個團隊成員身上都有自己的閃光點， 管理者要不斷挖掘他們的閃光點，培養(yǎng)員工的優(yōu)勢，使他們真正成為行家里手。三是要與離職員工進行坦誠交流，了解他們離職的原因并采取措施解決問題，避免人才的繼續(xù)流失。四是讓員工描述理想的工作環(huán)境。員工對于理想的追求反映了他們的職業(yè)傾向，也正是管理者給予支持的地方。
 
　　2、 要根據員工的特點，進行詳細分類，對癥下藥,有針對性地給予激勵和幫助。
 
    一是對于指揮型的員工。由于這些員工以自我為中心，對管理他人感興趣，敢于承擔責任，辦事客觀，重事不重人，務實并講究效率，喜歡獎賞，重視結果，懂得競爭，以成敗論英雄，輕視人際關系。對這樣的員工，我們要積極支持他們的工作目標，贊揚他們的工作效率。幫助他們通融人際關系，讓他們在工作中自己彌補不足，而不要指責他人。要避免讓效率低下和優(yōu)柔寡斷的人去拖他們的后腿。要容忍他們不請自來的幫忙，巧妙地安排他們的工作，使他們的工作有一定的自主性。
 
   二是對于關系型員工。由于關系型員工，重人不重事，善于處理人際關系，為人隨和樂觀，很少盛氣凌人，不喜歡競爭和沖突，做決定時有時有些優(yōu)柔寡斷，有時不愿承擔壓力和責任，他們希望能夠受到別人的關注，沒有觀眾，他們是不能夠努力工作的。鑒于這種情況，我們要主動關心他們的生活，讓他們感受到重視和尊重，與他們開展談心談話時要注意溝通的技巧，避免讓他們感覺受到拒絕，盡量為他們提供安全感。由于他們比較缺乏責任心，所以安排給他們工作時，一定要強調完成工作任務對于團隊和團隊成員的重要性，向他們指明不完成工作對他人的影響。
 
   三是對于智力型員工。他們智慧、博學，偏好思考，富有探索精神，對事情的來龍去脈總是刨根問底。所以要充分發(fā)揮他們的這些優(yōu)點，要充分肯定他們的思考能力，對他們分析問題的能力表示感興趣。在他們思考問題時不要打擾他們。工作要適當表揚他們的一些發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)意，而避免直接批評他們，因為對有知識的人，暗示和提醒就能很好地啟發(fā)他們發(fā)現(xiàn)自己的錯誤，并不斷修正自己的工作目標。
 
   四是對于工兵型員工。因為他們是天生的執(zhí)行者，樂于從事單調重復性的工作，缺乏創(chuàng)意，做熟悉的工作會讓他們感到穩(wěn)定和踏實，他們忠誠可靠，守紀律，清楚自己的職責，只做分內的事情，而且只要自己應得的那份報酬。所以作為管理者，要大力支持他們的工作，經常鼓勵他們的認真態(tài)度和敬業(yè)精神，給予他們應得的工作報酬，適當獎勵他們的勤奮。在他們遇到困難時，要多給他們出主義、想辦法。