十三五規(guī)劃前瞻及互聯(lián)網(wǎng)化背景下的集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控

十三五規(guī)劃前瞻及互聯(lián)網(wǎng)化背景下的集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控(專家團(tuán)隊(duì))課程介紹：

尊敬的領(lǐng)導(dǎo)：
    您好！十三五規(guī)劃將至，在習(xí)李新政已經(jīng)初步展現(xiàn)巨大的變革特征的慣性下，十三五規(guī)劃將會(huì)進(jìn)一步通過強(qiáng)化習(xí)李路線----一方面政治改革驅(qū)動(dòng)金融改革，用金改的蝴蝶效應(yīng)驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)改革，另一方面用中國整個(gè)城市版圖再規(guī)劃驅(qū)動(dòng)內(nèi)需轉(zhuǎn)變，用國際關(guān)系重塑驅(qū)動(dòng)外貿(mào)新格局，進(jìn)而雙輪驅(qū)動(dòng)中國產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。
    由此分析，從企業(yè)層面來看，必須緊抓研究國家戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展重大機(jī)遇，研究十三五規(guī)劃帶來的斷崖式躍變，研究十三五對產(chǎn)業(yè)，地區(qū)，經(jīng)營環(huán)境帶來的巨變，再加上在互聯(lián)網(wǎng)化因素的攪局，對企業(yè)來說持續(xù)進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略和管控的創(chuàng)新就顯得尤為重要和緊迫。此時(shí)集團(tuán)企業(yè)必須深入探討全面深化改革背景下的集團(tuán)戰(zhàn)略思想和管控理念的重大轉(zhuǎn)變，必須深入探討集團(tuán)戰(zhàn)略再規(guī)劃、高動(dòng)態(tài)調(diào)整和更注重分析的戰(zhàn)略落地與執(zhí)行以及大數(shù)據(jù)在傳統(tǒng)企業(yè)中的應(yīng)用，必須深入探討集團(tuán)母子管控、財(cái)務(wù)和人力資源管控子體系。率先推出互聯(lián)網(wǎng)化背景及十三五規(guī)劃前瞻下的集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控應(yīng)用研討班，助推您的企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型！

【選擇本課程的五大理由】：
 ◇ 課程緊貼最新政策解讀和環(huán)境應(yīng)對：擁有更高視野，擁有更快反應(yīng)，擁有更佳節(jié)奏
 ◇ 課程基于最適合中國企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的集團(tuán)戰(zhàn)略的思想和方法論：超越傳統(tǒng)西方戰(zhàn)略規(guī)劃和管理方法論、最貼近中國企業(yè)發(fā)展實(shí)踐，最適合的才是最好的
 ◇ 課程突出實(shí)際操作性與豐富案例后臺(tái)優(yōu)勢：結(jié)合十八年相關(guān)集團(tuán)研究和咨詢實(shí)踐，系統(tǒng)呈現(xiàn)標(biāo)桿案例思路、成果和模板
 ◇ 課程著重關(guān)注相關(guān)重點(diǎn)、難點(diǎn)突破：結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)踐，著重解決集團(tuán)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、經(jīng)營計(jì)劃管理、戰(zhàn)略落地與執(zhí)行中的難點(diǎn)問題，突破難點(diǎn)、力求管理實(shí)效
 ◇ 講師優(yōu)勢：由國內(nèi)知名集團(tuán)戰(zhàn)略、管控專家，國務(wù)院國資委、多省市國資委、證監(jiān)會(huì)好評金牌講師主講

【十三五規(guī)劃前瞻及互聯(lián)網(wǎng)化背景下的集團(tuán)戰(zhàn)略專題優(yōu)勢】：
 ◇ 深度解讀全面深化改革、“新常態(tài)”和互聯(lián)網(wǎng)化背景下的中國產(chǎn)業(yè)環(huán)境與未來經(jīng)濟(jì)走勢。
 ◇ 從戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略績效、大數(shù)據(jù)的應(yīng)用等多個(gè)角度提出應(yīng)對這場持續(xù)較久危機(jī)的思路。
 ◇ 從范式價(jià)值、結(jié)構(gòu)價(jià)值、運(yùn)營價(jià)值、負(fù)向價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值五個(gè)維度來構(gòu)建集團(tuán)戰(zhàn)略。
 ◇ 基于把握金融、政治、產(chǎn)業(yè)、經(jīng)濟(jì)四大周期的構(gòu)建型戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。
 ◇ 頂層設(shè)計(jì)式戰(zhàn)略——三層面（集團(tuán)整體層面、產(chǎn)業(yè)層面和總部層面）集團(tuán)戰(zhàn)略體系
 ◇ 頂層設(shè)計(jì)集團(tuán)整體戰(zhàn)略五要素模型，超越子公司戰(zhàn)略，來引領(lǐng)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃。
 ◇ 構(gòu)建系統(tǒng)、有效、精密的集團(tuán)管理體系平臺(tái)，支撐集團(tuán)戰(zhàn)略落地，探索轉(zhuǎn)型發(fā)展。從集團(tuán)戰(zhàn)略分解經(jīng)營計(jì)劃、到制定經(jīng)營預(yù)算，配套戰(zhàn)略績效管理方案，定期進(jìn)行偏差分析，最后實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略反思，覆蓋運(yùn)營全程，體現(xiàn)戰(zhàn)略要求。
 ◇ 大數(shù)據(jù)在傳統(tǒng)企業(yè)中的應(yīng)用——研判大數(shù)據(jù)的發(fā)展趨勢，指引企業(yè)定位大數(shù)據(jù)，制定大數(shù)據(jù)管理戰(zhàn)略，據(jù)此展開大數(shù)據(jù)的應(yīng)用并進(jìn)行大數(shù)據(jù)管理。

【十三五前瞻及互聯(lián)網(wǎng)化背景下的集團(tuán)管控專題優(yōu)勢】：
 ◇ 協(xié)助國務(wù)院國資委設(shè)計(jì)《中央企業(yè)集團(tuán)管控指引》核心體系及內(nèi)容。
 ◇ 立體管控模型與復(fù)合型管控體系，集團(tuán)管控成熟度模型。
 ◇ 超越狀態(tài)型管控模式（三分法），發(fā)展到目的型的管控模式（組合型），從單一的控制、集分權(quán)管控落實(shí)維度，走向治理、控制、宏觀管理三個(gè)維度。
 ◇ 從多個(gè)管控子體系的疊加，走向管控子體系的組合，從三個(gè)維度設(shè)計(jì)管控子體系以及管控子體系成熟度模型。
 ◇ 如何把之前面向高成長、注重資本運(yùn)作和多元化的外溢性收益的運(yùn)作，調(diào)整到注重內(nèi)生和風(fēng)險(xiǎn)、注重微利及約束背景下的管控。
 ◇ 如何在母子管控之外，積極探索產(chǎn)業(yè)鏈管控、聯(lián)盟管控、超產(chǎn)融結(jié)合管控和超邊界管控等管控新課題，大幅度提升集團(tuán)發(fā)展平臺(tái)。
 ◇ 面對本輪國資國企改革和大力發(fā)展混合所有制給國企、民企帶來的諸多挑戰(zhàn)與機(jī)遇，以及互聯(lián)網(wǎng)化的背景，詳細(xì)介紹優(yōu)化完善管控體系的方法和措施。

【9月23-24日•課程大綱】
“十三五規(guī)劃前瞻及互聯(lián)網(wǎng)化背景下的集團(tuán)戰(zhàn)略”模塊
第一天：宏觀局勢分析與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 
1. 宏觀分析與展望
1) 全面深化改革及2015-2016年展望
a) 未知，不確定及變數(shù)
b) 國際局勢如何影響國內(nèi)經(jīng)濟(jì)
c) 深化改革的五大動(dòng)力
d) 各省的基層首創(chuàng)
e) 國資改革，國讓民進(jìn)，混合所有制
f) 互聯(lián)網(wǎng)化，金融化，跨行業(yè)整合化的背后
2) 中觀層面展望
a) 產(chǎn)業(yè)機(jī)遇分析
b) 省市級市場再研判
c) 產(chǎn)業(yè)發(fā)展與競爭格局研討
d) 中國即將出現(xiàn)的大并購浪潮
3) 熱點(diǎn)問題解析
a) 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)沖擊和轉(zhuǎn)型
b) 重啟IPO，大資管時(shí)代與新三板
c) 去產(chǎn)能化帶來的沖擊及對策
2. 集團(tuán)戰(zhàn)略體系的規(guī)劃——頂層設(shè)計(jì)+基層首創(chuàng)
1) 戰(zhàn)略思考
a) 集團(tuán)戰(zhàn)略洞察力的培育和應(yīng)用
b) 本質(zhì)研究，規(guī)律研究，趨勢研究，動(dòng)力研究
c) 宏中微觀分析（趨勢，展望，研判）
d) 標(biāo)桿企業(yè)研究
e) 商業(yè)模式分析
f) 戰(zhàn)略創(chuàng)新空間揭示
2) 集團(tuán)整體層面戰(zhàn)略構(gòu)建
a) 超級理論（戰(zhàn)略中心任務(wù)凝結(jié)成一個(gè)核心要點(diǎn)）
b) 五要素設(shè)計(jì)
 ◇ 發(fā)展模式----秉持什么原則，目標(biāo)是什么，怎么發(fā)展，怎么達(dá)到目標(biāo)
 ◇ 資本運(yùn)作--資產(chǎn)怎么運(yùn)作，怎么投資，怎么金融化
 ◇ 產(chǎn)業(yè)組合--進(jìn)入哪些產(chǎn)業(yè)，退出哪些產(chǎn)業(yè)
 ◇ 橫向戰(zhàn)略--產(chǎn)業(yè)之間的相互關(guān)系如何頂層設(shè)計(jì)
 ◇ 集團(tuán)能力--依托哪些能力，發(fā)展哪些能力，借助哪些能力
3) 總部層面戰(zhàn)略規(guī)劃
a) 總部再定位（哪些思考維度）
b) 總部組織再造（根據(jù)定位，設(shè)計(jì)架構(gòu)承接）
c) 總部能力再造
4) 核心產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略規(guī)劃（尋求突破與增長的產(chǎn)業(yè)板塊）
a) 第一層級：基本戰(zhàn)略制定(愿景\使命\價(jià)值觀，戰(zhàn)略目標(biāo)體系，戰(zhàn)略原則)
b) 第二層級：發(fā)展戰(zhàn)略（核心路徑原則，二級路徑選擇）
c) 第三層級：商業(yè)模式（業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，盈利模式，構(gòu)建相應(yīng)生態(tài)鏈，控制力設(shè)計(jì)）
d) 第四層級：職能戰(zhàn)略（管理類，業(yè)務(wù)類，輔助類）
5) 特別需要強(qiáng)調(diào)的職能戰(zhàn)略----信息化戰(zhàn)略

貴司的收獲
 ◇ 在戰(zhàn)略制定的源代碼---宏觀局勢---被清晰解構(gòu)的前提下，充分理解戰(zhàn)略制定中的門道，知道哪些對戰(zhàn)略制定有重大的意義。
 ◇ 很實(shí)際的理解貴公司原有戰(zhàn)略怎么進(jìn)行評價(jià)
 ◇ 實(shí)操的用工具和模型展現(xiàn)新的戰(zhàn)略規(guī)劃怎么展開
 ◇ 特別是回答幾個(gè)疑問：
集團(tuán)整體戰(zhàn)略為什么不是子公司戰(zhàn)略的加總？
為什么構(gòu)建型戰(zhàn)略比分析型戰(zhàn)略具備更大的價(jià)值？
為什么需要有總部戰(zhàn)略？
各個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊的戰(zhàn)略制定過程中，怎樣承接集團(tuán)戰(zhàn)略對其的影響？

第二天上午：高動(dòng)態(tài)調(diào)整和更注重分析的戰(zhàn)略落地與執(zhí)行
1. 十三五發(fā)展規(guī)劃的編制
1) 面向不同結(jié)構(gòu)的多個(gè)板塊
2) 十三五規(guī)劃編制及三向營銷
2. 保障戰(zhàn)略的十大工程
1) 戰(zhàn)略落地十大工程篩選
2) 十大工程編制
3) 制定十大工程分年度推進(jìn)計(jì)劃
3. 戰(zhàn)略管理體系
1) 戰(zhàn)略性經(jīng)營計(jì)劃子體系
a) 五年(十年)規(guī)劃
b) 十大工程設(shè)置與分解
c) 經(jīng)營計(jì)劃滾動(dòng)
d) 月度偏差分析與季度經(jīng)營偏差分析體系e）戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制
2) 戰(zhàn)略支撐體系
a) 組織體系調(diào)整與變革
b) 人力資源體系調(diào)整與變革
c) 企業(yè)文化調(diào)整與變革
d) 集團(tuán)對子公司商業(yè)模式頂層管理體系
3) 戰(zhàn)略執(zhí)行子體系
a) 組織管理體系b）企業(yè)文化體系c)業(yè)務(wù)管理體系d)績效管理體系
4) 集團(tuán)戰(zhàn)略績效管理子體系
a) 戰(zhàn)略性績效目標(biāo)的確定
b) 戰(zhàn)略實(shí)施績效
c) 組織運(yùn)營績效（評價(jià)指標(biāo)及權(quán)重表設(shè)計(jì)）；
d) 個(gè)人績效（結(jié)合子公司分類平衡計(jì)分卡型績效合約示例）
e) 基于三層面戰(zhàn)略績效的綜合績效評價(jià)
f) 戰(zhàn)略績效管理平臺(tái)運(yùn)作計(jì)劃
5) 戰(zhàn)略審計(jì)與優(yōu)化子體系
a) 戰(zhàn)略審計(jì)
b) 戰(zhàn)略執(zhí)行糾偏
c) 戰(zhàn)略管理部門建設(shè)

貴司的收獲
 ◇ 理解一個(gè)戰(zhàn)略一旦制定出來后，怎么搭建一個(gè)使得戰(zhàn)略得以有效運(yùn)行的平臺(tái)----戰(zhàn)略管理體系
 ◇ 解決幾個(gè)問題
1) 怎么用于戰(zhàn)略分解成經(jīng)營計(jì)劃體系，經(jīng)營計(jì)劃體系如何推進(jìn)執(zhí)行。
2) 如何形成一個(gè)有效的戰(zhàn)略支撐體系，而不是使之變空
3) 如何形成一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的體系，使得戰(zhàn)略能夠突破很多困難，得以推進(jìn)
4) 如何評價(jià)戰(zhàn)略有沒有取得效果
5) 戰(zhàn)略怎么進(jìn)行定期審計(jì)和優(yōu)化

第二天下午：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)轉(zhuǎn)型——大數(shù)據(jù)在傳統(tǒng)企業(yè)中的應(yīng)用
1、國內(nèi)外集團(tuán)型企業(yè)大數(shù)據(jù)發(fā)展大趨勢
1) 大數(shù)據(jù)發(fā)展的幾個(gè)代際與企業(yè)大數(shù)據(jù)的趨勢
2) 集團(tuán)型企業(yè)大數(shù)據(jù)發(fā)展主要方向與大數(shù)據(jù)應(yīng)用的全貌
2、集團(tuán)企業(yè)大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略
1) 集團(tuán)企業(yè)不同戰(zhàn)略與發(fā)展模式下大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的制定
2) 集團(tuán)企業(yè)多種大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的發(fā)展路徑
3) 以數(shù)據(jù)為資本的集團(tuán)企業(yè)大數(shù)據(jù)管理
3、集團(tuán)企業(yè)大數(shù)據(jù)管理體系建設(shè)的六個(gè)層次
1) 一個(gè)平臺(tái)：企業(yè)的大數(shù)據(jù)信息集成平臺(tái)（意義，內(nèi)涵，價(jià)值）
2) 兩個(gè)維度
a) 管理大數(shù)據(jù)化：通過大數(shù)據(jù)管理及技術(shù)手段完成精細(xì)管理
b) 業(yè)務(wù)大數(shù)據(jù)化：通過大數(shù)據(jù)管理與分析來展開業(yè)務(wù)
3) 三個(gè)數(shù)據(jù)倉庫
a) 產(chǎn)業(yè)信息數(shù)據(jù)倉庫（多角度無遺漏收集數(shù)據(jù)）
b) 客戶信息數(shù)據(jù)倉庫（營銷數(shù)據(jù)與客戶行為數(shù)據(jù)）
c) 資源信息數(shù)據(jù)倉庫（采購數(shù)據(jù)與供應(yīng)商情報(bào)）
4) 四大數(shù)據(jù)挖掘與解讀方式
a) 直觀解讀（數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)的價(jià)值）
b) 關(guān)聯(lián)解讀（幾項(xiàng)產(chǎn)業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)分析的價(jià)值）
c) 網(wǎng)狀解讀（幾項(xiàng)產(chǎn)業(yè)相關(guān)與幾項(xiàng)不相關(guān)的合并解讀）
d) 模型解讀（構(gòu)建數(shù)據(jù)解讀模型，形成個(gè)性化解讀）
5) 五項(xiàng)大數(shù)據(jù)主要應(yīng)用
a) 決策支持（針對集團(tuán)企業(yè)側(cè)重營銷，定價(jià)，采購決策）
b) 可視化管理，管控（針對集團(tuán)企業(yè)側(cè)重經(jīng)營管理與人力資源）
c) 運(yùn)營分析（針對集團(tuán)企業(yè)側(cè)重營銷與采購分析）
d) 客戶行為分析（針對集團(tuán)企業(yè)側(cè)重挖掘增值服務(wù)）
e) 交易數(shù)據(jù)分析（針對集團(tuán)企業(yè)側(cè)重客戶，供應(yīng)商管理）
6) 六個(gè)步驟構(gòu)建集團(tuán)大數(shù)據(jù)管理
a) 構(gòu)建大數(shù)據(jù)平臺(tái)
b) 確定數(shù)據(jù)收集維度，內(nèi)容，計(jì)劃
c) 建立三大數(shù)據(jù)倉庫
d) 明確分析與解讀的方式方法、周期、表單
e) 形成多維度數(shù)據(jù)解構(gòu)模型
f) 制定大數(shù)據(jù)管理制度流程規(guī)范

貴司的收獲
 ◇ 展現(xiàn)當(dāng)今大數(shù)據(jù)對傳統(tǒng)企業(yè)的影響及對未來大數(shù)據(jù)的趨勢判斷
 ◇ 解答企業(yè)對接觸大數(shù)據(jù)的疑惑，明晰大數(shù)據(jù)的思維
 ◇ 通過解構(gòu)成功運(yùn)用大數(shù)據(jù)的企業(yè)案例，對本課題進(jìn)行深入解讀
 ◇ 完整闡述企業(yè)運(yùn)用大數(shù)據(jù)所需具備的核心能力
 ◇ 針對客戶本行業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)用大數(shù)據(jù)的主要路徑與方法論
 ◇ 集團(tuán)企業(yè)大數(shù)據(jù)的管理創(chuàng)新（市場及品牌推廣大數(shù)據(jù)，營銷大數(shù)據(jù)，供應(yīng)鏈（采購，物流）大數(shù)據(jù)，研發(fā)（設(shè)計(jì)）大數(shù)據(jù)，企業(yè)金融大數(shù)據(jù)）
 ◇ 業(yè)務(wù)大數(shù)據(jù)操作指引

【9月25-26日 課程大綱】
“十三五前瞻及互聯(lián)網(wǎng)化背景下集團(tuán)管控”模塊
第一天：互聯(lián)網(wǎng)背景下戰(zhàn)略導(dǎo)向、面向混合所有制的管控體系建設(shè)

1、集團(tuán)為什么成立—集團(tuán)的優(yōu)勢和效益到底何在
2、為什么需要管控---最大化合并各種同類型并使之高效流動(dòng)
3、管控面臨的難題
1) 發(fā)展戰(zhàn)略虛
2) 投資管理弱
3) 資產(chǎn)管理亂
4) 治理運(yùn)作淺
5) 總部管理虛
6) 人力資源缺
7) 財(cái)務(wù)運(yùn)作雜
8) 運(yùn)營管理躁
9) 績效管理偏
10) 審計(jì)監(jiān)督漏
4、新形勢下的集團(tuán)化運(yùn)作
1）集團(tuán)管控如何承接集團(tuán)戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型
2）不同規(guī)模集團(tuán)的管控差異
3）國企為何管控問題成為發(fā)展瓶頸
4）民企為何格外需要管控
5）互聯(lián)網(wǎng)化給管控帶來的改變與應(yīng)對新策略
5、集團(tuán)管控的構(gòu)建
1）構(gòu)建管控體系的基礎(chǔ)
2）基于母子公司關(guān)系結(jié)構(gòu)的集團(tuán)管控模式
3）管控三維度---治理+控制+宏觀管理三維度模式的推演
4）積極股東---從一般治理到能動(dòng)型治理---母公司自身與對子公司出資過程中進(jìn)取，議事規(guī)則利己化的設(shè)計(jì)及操作
5）進(jìn)取型董事會(huì)---從母公司委托與監(jiān)管子公司，再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造，形成基于治理的運(yùn)營干預(yù)能力及體系
6）強(qiáng)勢總部---通過總部的服務(wù)能力，價(jià)值創(chuàng)造能力來形成對子公司的軟實(shí)力，進(jìn)而使得母公司能夠參與子公司的資產(chǎn)，業(yè)務(wù)，債務(wù)，機(jī)構(gòu)的重組
6、集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)六步法：
1) 第一步：為什么管控（咬合集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)價(jià)值最大化）
2) 第二步：拿什么管（組織形式與架構(gòu)）
3) 第三步：管控背景（母子公司關(guān)系結(jié)構(gòu)）
4) 第四步：如何管(三維度管控模式設(shè)計(jì)）
5) 第五步：管什么和管到什么程度（管控界面）
6) 第六步：管控體系如何運(yùn)作（多個(gè)子體系復(fù)合+管控機(jī)制）
7、十三五大背景下的集團(tuán)管控的新課題
1) 去產(chǎn)能化下的管控
2) 極限成本下的管控
3) 產(chǎn)業(yè)歸核中的管控
4) 并購中的管控
5) 子公司上市后的管控
6) 借殼后的管控
7) 跨行業(yè)子公司管控
8) 異地子公司管控
9) 合資公司管控
10) 快速復(fù)制化發(fā)展下的管控

貴司的收獲
 ◇ 弄清集團(tuán)管控體系與集團(tuán)戰(zhàn)略之間的關(guān)系
 ◇ 弄清集團(tuán)管控體系起作用的關(guān)鍵
 ◇ 集團(tuán)管控體系的戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)
 ◇ 橫跨100個(gè)國家，動(dòng)輒數(shù)百個(gè)公司怎么管控
 ◇ 互聯(lián)網(wǎng)化背景下集團(tuán)管控有哪些應(yīng)用新策略
 ◇ 集團(tuán)管控體系的體系化設(shè)計(jì)
 ◇ 跨地域跨行業(yè)鋪開怎么運(yùn)作
 ◇ 集團(tuán)管控體系的個(gè)性化應(yīng)用
 ◇ 明著是靠治理和制度，可在王道的背后，有多少隱密的霸術(shù)，觸目驚心！
 ◇ 結(jié)合當(dāng)前危機(jī)背景，深度解析如何進(jìn)行緊繃型集團(tuán)化運(yùn)作，如何對其進(jìn)行管控，該管控體系如何設(shè)計(jì)、實(shí)施
 ◇ 如何在母子管控之外，積極探索產(chǎn)業(yè)鏈管控、聯(lián)盟管控、超產(chǎn)融結(jié)合管控和超邊界管控等管控新課題，大幅度提升集團(tuán)發(fā)展平臺(tái)

第二天上午：強(qiáng)金融化及高周轉(zhuǎn)特性的財(cái)務(wù)管控
1、財(cái)務(wù)管控大體系：
1) 集團(tuán)戰(zhàn)略決定集團(tuán)管控，集團(tuán)管控決定財(cái)務(wù)管控
2) 財(cái)務(wù)管控的本質(zhì)就是對集團(tuán)四資的轉(zhuǎn)化管理體系—資源-資本-資金-資產(chǎn)
3) 財(cái)務(wù)管控的四個(gè)層次—核算境界，分析境界，集團(tuán)財(cái)務(wù)資源統(tǒng)籌境界，集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)平臺(tái)境界
4) 財(cái)務(wù)管控常見的十大問題
5) 如何設(shè)計(jì)您公司的財(cái)務(wù)管控體系
a) 針對不同行業(yè)類別—專業(yè)化，產(chǎn)業(yè)鏈化，相關(guān)多元化，非相關(guān)多元化，產(chǎn)融化，金控及資管化
b) 針對不同的運(yùn)作模式
c) 針對不同的發(fā)展階段
6) 財(cái)務(wù)管控體系的推進(jìn)與實(shí)施
7) 財(cái)務(wù)管控的績效評價(jià)
2、財(cái)務(wù)管控核心模塊：
（1）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略⑵三套財(cái)務(wù)管理體系—財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)，職業(yè)經(jīng)理人財(cái)務(wù)，出資人財(cái)務(wù)體系⑶財(cái)務(wù)管控模式⑷財(cái)務(wù)組織與制度⑸財(cái)務(wù)決策與權(quán)力體系⑹財(cái)務(wù)預(yù)算體系⑺財(cái)務(wù)報(bào)告體系⑻融投資管理體系⑼資金管理體系⑽資產(chǎn)管理體系⑾財(cái)務(wù)核算體系⑿成本管理體系⒀財(cái)務(wù)信息體系⒁內(nèi)部交易核算體系⒂財(cái)務(wù)審計(jì)體系
3、 財(cái)務(wù)管控的若干要點(diǎn)研討：
1) 財(cái)務(wù)體系如何參與運(yùn)營
2) 財(cái)務(wù)體系如何成為高能動(dòng)性，多接口中心
3) 財(cái)務(wù)條線部門價(jià)值提升之道

貴司的收獲
 ◇ 了解集團(tuán)財(cái)務(wù)管控與一般財(cái)務(wù)管理的重大差異及面臨的主要挑戰(zhàn)。
 ◇ 了解集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的戰(zhàn)略性價(jià)值和樞紐作用。
 ◇ 深度探討集團(tuán)財(cái)務(wù)管控構(gòu)建、預(yù)算、融資、投資和資金管理、內(nèi)部交易核算等難點(diǎn)問題的解決思路和案例。

第二天下午：打造高能動(dòng)性力與高執(zhí)行力的支撐——人力資源管控
1、人力資源管控大體系：
1) 人力資源管理難以應(yīng)對集團(tuán)運(yùn)營問題
2) 從人力資源管理到人力資源管控
3) 集團(tuán)發(fā)展帶給人力資源管控的新挑戰(zhàn)
4) 集團(tuán)戰(zhàn)略決定集團(tuán)管控，集團(tuán)管控決定人力資源管控
2、人力資源管控核心模塊：
1) 人力資源戰(zhàn)略
2) 人力資源管控模式
3) 人力資源組織架構(gòu)與制度架構(gòu)
4) 人力資源決策與權(quán)力體系
5) 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃體系
6) 跨層次招聘與甄別體系建設(shè)
7) 人力資源報(bào)告體系
8) 母子公司管理層職業(yè)發(fā)展管理
9) 母子公司管理層績效合約與激勵(lì)體系設(shè)計(jì)
10) 集團(tuán)大績效體系管理
11) 集團(tuán)大薪酬系統(tǒng)管理
12) 總部人員職業(yè)發(fā)展管理
13) 產(chǎn)權(quán)代表與其他派出人員管理體系
14) “學(xué)習(xí)型”董事會(huì)管理
15) 培訓(xùn)體系與企業(yè)大學(xué)管理
3、人力資源管控的若干新應(yīng)用研討：
1) 董事長總裁親自帶高級人才的“博導(dǎo)式運(yùn)作”
2) 特殊人才用于開創(chuàng)新事業(yè)--“過渡經(jīng)理“
3) 把公司的人力資源激活工作轉(zhuǎn)化為N個(gè)個(gè)性化課題和活動(dòng)
4) 總裁如何做好人力資源總架構(gòu)師和總變革師
5) 人力資源部門的自我建設(shè)
6) 人力資源部門每月必須建立的面向高管層的報(bào)告體系

貴司的收獲
 ◇ 了解集團(tuán)人力資源平臺(tái)如何有效支撐集團(tuán)戰(zhàn)略落地的需要，如何從人力資源管理提升到人力資源管控。
 ◇ 弄清如何解決多元化、高速度、異地發(fā)展、國際化、互聯(lián)網(wǎng)化的人力資源管控。
 ◇ 了解子公司高管層選聘和績效、外派人員管理、學(xué)習(xí)型董事會(huì)建設(shè)等人力資源管控難點(diǎn)問題的解決之道和案例。
 ◇ 了解人力資源管控的新發(fā)展、新應(yīng)用和新趨勢。

【授課專家團(tuán)隊(duì)】
白萬綱（大連經(jīng)理學(xué)院、國家會(huì)計(jì)學(xué)院客座教授）
 ◇ 中國首席集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控與風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控專家；
 ◇ 國務(wù)院國資委、22個(gè)省市國資委戰(zhàn)略、管控顧問；
 ◇ 為六百余家大型集團(tuán)進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略、管控、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控咨詢；
 ◇ 六十余部集團(tuán)戰(zhàn)略和管控專項(xiàng)著作。

江斐  (國務(wù)院國資委集團(tuán)管控課題組專家)
 ◇ 國務(wù)院國資委戰(zhàn)略和管控顧問，配合國務(wù)院國資委主持多個(gè)央企課題研究項(xiàng)目；
 ◇ 2011、2012年國務(wù)院國資委央企集團(tuán)管控課題組首席專家；
 ◇ 在集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、集團(tuán)資本運(yùn)作等領(lǐng)域擁有深厚的研究功底；
 ◇ 具有豐富管理實(shí)踐和管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，曾為中國石油集團(tuán)、南航集團(tuán)、中廣核集團(tuán)、延長石油集團(tuán)、本鋼集團(tuán)、浦發(fā)集團(tuán)、廣廈控股、江蘇高力集團(tuán)等多家大中型企業(yè)及上市公司提供了專業(yè)的咨詢服務(wù)。

楊波（多省市國資委戰(zhàn)略與管控課題研究專家）
 ◇ 配合上海、山東、云南、河南、浙江等省市國資委進(jìn)行監(jiān)管企業(yè)戰(zhàn)略和管控課題研究；
 ◇ 在集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控等領(lǐng)域擁有深厚的研究功底；
 ◇ 具有豐富管理實(shí)踐和管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，曾為中建集團(tuán)、中國節(jié)能環(huán)保集團(tuán)、中國建筑設(shè)計(jì)研究院、云投集團(tuán)、浙江交通集團(tuán)、華夏幸�；鶚I(yè)、山東匯豐石化集團(tuán)等多家大中型企業(yè)及上市公司提供了專業(yè)的咨詢服務(wù)。

周傅峰  (多家商學(xué)院MBA客座教授)
 ◇ 集團(tuán)戰(zhàn)略，集團(tuán)管控，風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控、運(yùn)營管理、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)專家；
 ◇ 多家外企，咨詢機(jī)構(gòu)運(yùn)營管控外部顧問
 ◇ 具有豐富管理實(shí)踐和管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，曾為吉林省政府、中國南車、華潤化工、萬科地產(chǎn)、美特斯邦威、山東華興機(jī)械、美國當(dāng)納利集團(tuán)、通用電氣、諾華制藥、尼桑汽車等多家大中型企業(yè)及上市公司提供了專業(yè)的咨詢服務(wù)。

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