采購(gòu)價(jià)格分析與成本控制

采購(gòu)價(jià)格分析與成本控制(馬曉峰)課程介紹：

● 培訓(xùn)目標(biāo)
    課程結(jié)合目前中國(guó)企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)商管理普遍存在的矛盾與問(wèn)題，通過(guò)國(guó)際一些著名企業(yè)通用的供應(yīng)商管理模式，導(dǎo)入適合中國(guó)企業(yè)的采購(gòu)與供應(yīng)商管理的相關(guān)思路，同時(shí)切入企業(yè)物流管理和供應(yīng)鏈管理原理與原則，使得企業(yè)供應(yīng)商管理上符合流程化，標(biāo)準(zhǔn)化。建立供應(yīng)商選擇、評(píng)價(jià)的結(jié)構(gòu)和體系。

● 培訓(xùn)方式：專(zhuān)家講解、案例分析、現(xiàn)場(chǎng)演練、師生互動(dòng)、培訓(xùn)游戲、視頻研討等.
   
● 課程大綱 Scope and Coverage
第一部分  先進(jìn)公司采購(gòu)管理現(xiàn)狀,大公司也是從小公司走出來(lái)的
1.先進(jìn)公司中的采購(gòu)意識(shí)的介紹
2.先進(jìn)公司每個(gè)級(jí)別的經(jīng)理對(duì)采購(gòu)的認(rèn)識(shí)
3.制造業(yè)公司的架構(gòu)分析
案例----HONEYWELL中國(guó)公司的架構(gòu)認(rèn)識(shí)
4.計(jì)劃在公司中所起的作用,什么是獨(dú)立意識(shí),深刻理解計(jì)劃準(zhǔn)確性對(duì)采購(gòu)的幫助
案例----計(jì)劃要有大局觀，江森自控的計(jì)劃模型
5.先進(jìn)公司要做到”采”與”購(gòu)”的分開(kāi)
6.分析,案例討論,采購(gòu)不是傳統(tǒng)的”買(mǎi)賣(mài)東西”,真正的區(qū)別在哪里
7.采購(gòu),如何與其它職能相關(guān)部門(mén)劃清責(zé)任
案例----菲林格爾的指標(biāo)體系

第二部分  控制不良采購(gòu)成本及成本分析
(一)控制不良成本的幾種有效方法---首先明確,降低單價(jià)不能降低采購(gòu)成本
1.人為失誤導(dǎo)致無(wú)謂的浪費(fèi)和成本”犧牲”
2.企業(yè)里的物流循環(huán),物流字典的正確使用降低庫(kù)存,介紹成本支出
3.質(zhì)量共享與采購(gòu)成本，成本要分?jǐn)?BR>4.采購(gòu)協(xié)同的重要性分析,如何協(xié)調(diào)與銷(xiāo)售部門(mén)的關(guān)系,保障計(jì)劃的正確實(shí)施
  --采購(gòu)成本升高的責(zé)任全放在采購(gòu)部門(mén)頭上是絕對(duì)不正確的
5.庫(kù)存的對(duì)采購(gòu)的威脅
案例----無(wú)錫住友電子的不良成本控制策略
（二）  采購(gòu)成本與價(jià)格分析方法應(yīng)用
1、供應(yīng)商成本構(gòu)成分析 價(jià)格分拆
2、根據(jù)單一供應(yīng)商成本指數(shù)變動(dòng)對(duì)采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行調(diào)整的工具
3、多家供應(yīng)商的成本構(gòu)成、比價(jià)分析比質(zhì)比價(jià)臺(tái)帳應(yīng)怎么玩
4、詢(xún)價(jià)比價(jià)的過(guò)程詳解
案例----日本三菱的采購(gòu)成本分拆模式解析

第三部分  供應(yīng)鏈體系思想指導(dǎo)下的供應(yīng)商管理與成本控制
(一) 供應(yīng)商檔案管理----四角模型分析法—SWOT 分析
(1)總體情況
(2)生產(chǎn)狀況 
(3)質(zhì)量管理
(4)技術(shù)及研發(fā)
(5)物流及交貨
(6)成本降低方案
(7)生態(tài) HSE
(8)合作
并且把上述的條件如何量化
案例----定位分析的重要性,如何對(duì)供應(yīng)商做到見(jiàn)人說(shuō)人話,見(jiàn)鬼說(shuō)鬼話,不是人不是鬼的時(shí)候說(shuō)胡話
(二)供應(yīng)商管控的思路與成本降低
1.數(shù)據(jù)沉淀放在第一位,供應(yīng)商到底為我們做了什么,比如交期的管理
2.SQE可以滲透到供應(yīng)商那里去嗎,失敗的原因是什么,我們?nèi)绾巫龅酶?BR>3.檔案里沉淀出來(lái)的數(shù)據(jù)如何應(yīng)用
(三) 如何打破供應(yīng)商壟斷---如何使成本的傷害降到最低
——供應(yīng)商壟斷的條件
——壟斷供應(yīng)商的弱點(diǎn)
——打破供應(yīng)商壟斷的對(duì)策
案例----破壟斷的方法,美國(guó)亞歷山大中國(guó)公司與壟斷供應(yīng)商肉搏的技巧

第四部分   戰(zhàn)略采購(gòu)方式創(chuàng)新與降低成本
（一）集團(tuán)公司如何整合資源，建立統(tǒng)一采購(gòu)(集中采購(gòu))平臺(tái)
（二）委托代理采購(gòu)與采購(gòu)?fù)獍?BR>（三）  集成采購(gòu)，系統(tǒng)供貨
（四）  ERP網(wǎng)上采購(gòu)與電子采購(gòu)
（五）  VMR、JIT與DD采購(gòu)，庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)如何體現(xiàn)
湖北襄樊康明斯的創(chuàng)新采購(gòu)
案例----委外的分析,比利時(shí)龍?jiān)垂镜耐獍┺?單托盤(pán)一項(xiàng)每年可節(jié)約600萬(wàn)

第五部分:全攻全守的談判(線索式講解)
1.他(們)是什么角色\他(們)是什么職位
2.到底他(們)能陪我們玩到什么程度,記住,能拍板的出現(xiàn)了沒(méi)有,怎么找到他(們)
3.我們的談判團(tuán)隊(duì)如何搭配
4.如何找到能讓對(duì)方心服口服的證據(jù),這不單單是托兒可以做得
談判，要學(xué)會(huì)用最簡(jiǎn)單的辦法打擊對(duì)方
1.障礙設(shè)置檢查，記住，別弄砸了，對(duì)于壟斷（獨(dú)家）供應(yīng)商我們?cè)趺慈ピO(shè)置
2.設(shè)計(jì)談判思路，進(jìn)和退――全攻全守的策略體現(xiàn)，采取敵進(jìn)我退，敵疲我擾
3.ＳＷＯＴ的四個(gè)象限談判指南，見(jiàn)面談判的機(jī)會(huì)畢竟是少數(shù)，大部分是電話談判 ，每個(gè)象限的供應(yīng)商我們應(yīng)該怎么去面對(duì)
4.談判的內(nèi)容設(shè)計(jì)： 每個(gè)階段都應(yīng)該執(zhí)行：障礙＋優(yōu)勢(shì)－防守＋退讓?zhuān)竭M(jìn)攻
    此時(shí)合理應(yīng)用我們的障礙，包括以下過(guò)程：
開(kāi)場(chǎng)白、談判中、反復(fù)中、議價(jià)中
結(jié)束中及結(jié)束后　
5.軟硬兼施，采購(gòu)談判的技和戒
６．再次運(yùn)用：障礙＋優(yōu)勢(shì)－防守＋退讓?zhuān)竭M(jìn)攻，撤掉我們的障礙，用心去交流　
７．談未來(lái)并不是畫(huà)餅充饑，應(yīng)該怎么去談　，單一供應(yīng)商的談判方式
８．笑，笑得藝術(shù)，它是一把利刃
９．盤(pán)點(diǎn)收獲，電話談?dòng)杏涗�，�?dāng)面談判有錄音，根據(jù)我們的資料，我們?cè)撊绾握{(diào)整．

● 講師介紹——馬曉峰先生 
    德國(guó)漢堡大學(xué)供應(yīng)鏈管理、復(fù)旦大學(xué)博士、美國(guó)華盛頓大學(xué)訪問(wèn)學(xué)者，資深采購(gòu)及物流領(lǐng)域?qū)＜�。美�?guó)運(yùn)輸工程師協(xié)會(huì)會(huì)員、美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)會(huì)員、美國(guó)工程采購(gòu)協(xié)會(huì)會(huì)員、中歐商學(xué)院外聘教授。 
企業(yè)經(jīng)歷 
    現(xiàn)任世界著名500強(qiáng)企業(yè)中國(guó)區(qū)物流總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)各工廠的物流系統(tǒng)的改善和優(yōu)化。之前任2家世界500強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)經(jīng)理、物流經(jīng)理；中國(guó)第三方物流有限公司首席技術(shù)官，上海司達(dá)物流信息系統(tǒng)管理有限公司總經(jīng)理。曾任中國(guó)物資儲(chǔ)運(yùn)總公司數(shù)碼倉(cāng)儲(chǔ)實(shí)施技術(shù)總監(jiān)，上海張江高科控股公司MRP系統(tǒng)實(shí)施主管，并曾擔(dān)任IBM公司戰(zhàn)略咨詢(xún)部（原普華永道咨詢(xún)公司）供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的高級(jí)顧問(wèn)。并先后受聘托馬森中國(guó)公司、埃森哲中國(guó)公司物流顧問(wèn)。馬曉峰先生曾接受?chē)?guó)際最先進(jìn)的供應(yīng)鏈和物流管理的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，擅長(zhǎng)供應(yīng)鏈和物流系統(tǒng)，工廠制造系統(tǒng)、具有豐富的ERP、MRP、JIT、CRM、BPR、PM的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其豐富的實(shí)踐和咨詢(xún)案例分享結(jié)合開(kāi)放互動(dòng)授課風(fēng)格，獲得了極高的課程滿意率。其出色的問(wèn)題分析和解決能力為所服務(wù)企業(yè)獲得一致贊賞和認(rèn)可。 
咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn) 
 ◇ 參與海爾國(guó)際自動(dòng)化物流中心的方案規(guī)劃，參與海爾集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部、超市設(shè)備事業(yè)部、電熱器事業(yè)部的物流改造項(xiàng)目的二期工程 
 ◇ 參與沈陽(yáng)金杯汽車(chē)集團(tuán)M1項(xiàng)目（轎車(chē)生產(chǎn)線）的物流規(guī)劃項(xiàng)目 
 ◇ 主持和主導(dǎo)上海物資集團(tuán)上海長(zhǎng)橋物流基地物流規(guī)劃與建設(shè)項(xiàng)目（一期） 
 ◇ 參與國(guó)家級(jí)大型項(xiàng)目建設(shè)“上海洋山（地處南匯區(qū)）深水港物流園區(qū)的前期規(guī)劃” 
 ◇ 參與北京現(xiàn)代汽車(chē)倉(cāng)庫(kù)擴(kuò)建與改造、物流咨詢(xún)、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備采購(gòu)、條碼系統(tǒng)和倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)的導(dǎo)入項(xiàng)目 
 ◇ 主導(dǎo)白沙集團(tuán)倉(cāng)庫(kù)管理與供應(yīng)鏈管理咨詢(xún)項(xiàng)目 
 ◇ 參與羅氏制藥（Roche）倉(cāng)庫(kù)管理改造咨詢(xún)項(xiàng)目 
 ◇ 主導(dǎo)福州實(shí)達(dá)（Start）電腦設(shè)備有限公司供應(yīng)鏈一體化管理咨詢(xún)項(xiàng)目 
 ◇ 主導(dǎo)武漢卷煙廠“紅金龍物流配送中心”的物流咨詢(xún)與規(guī)劃項(xiàng)目 
授課風(fēng)格 
風(fēng)格活潑、生動(dòng)，案例剖析深刻；豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，出色的現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題能力得到了學(xué)員認(rèn)可與好評(píng)。馬老師的物流及供應(yīng)鏈管理系列課程，融入其多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)與先進(jìn)的管理理念，內(nèi)容豐滿、實(shí)用。 
服務(wù)客戶(hù) 
安盛藥業(yè)、眼力健（杭州）制藥、BASF、惠氏—百宮制藥、巴斯夫維生素、青島海爾集團(tuán)、廣東美的集團(tuán)、漢高化工、ICI卜內(nèi)門(mén)油漆、福州實(shí)達(dá)電腦集團(tuán)、西門(mén)子蕪湖VDO電子、天津通用半導(dǎo)體、廣州摩恩（Moen）水龍頭、英維斯（青島）控制器、珠海菲利浦電子、深圳大亞灣電站、瑞士迅達(dá)電梯上海物流中心、國(guó)際香料中國(guó)（廣州）有限公司、APL上海公司、K-LINE中國(guó)有限公司、史克、高樂(lè)高、佳通輪胎、蘇泊爾廚房用品有限公司、NYK、美特斯邦威、百信藥業(yè)、上藥物流、北京嘉里物流中心、NEC等數(shù)百家知名企業(yè)。 
企業(yè)反饋 
案例水準(zhǔn)高，專(zhuān)業(yè)知識(shí)豐富，實(shí)踐性強(qiáng)。 
——上海理光 
馬老師講課比較生動(dòng)，案例也比較多，能很容易理解原本較為枯燥的內(nèi)容。 
——蘇州愛(ài)普生有限公司 
全面的理論知識(shí)，對(duì)企業(yè)管理和行業(yè)非常有研究。 
——安弗施無(wú)線射頻系統(tǒng)（上海）有限公司

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