基于激勵(lì)理論的團(tuán)隊(duì)機(jī)制設(shè)計(jì)

　　“團(tuán)隊(duì)”與“ 企業(yè) 再造”（rengineering）是90 年代管理學(xué)的兩大熱門話題。團(tuán)隊(duì)是由致力于共同的宗旨和績效目標(biāo)、承擔(dān)一定職責(zé)、技能互補(bǔ)的異質(zhì)成員組成的群體。jit、cims、bpr、敏捷制造等現(xiàn)代管理思想都指出并強(qiáng)調(diào)，未來的組織形式是充滿活力的“團(tuán)隊(duì)”；“團(tuán)隊(duì)”中的成員是具有多種技能的“多面手”，享有高度的自主權(quán)和決策柔性。當(dāng)前對團(tuán)隊(duì)理論的深入分析研究還不多，因此，極有研究的必要。

一、激勵(lì)理論與團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制
　　激勵(lì)理論認(rèn)為，組織成員間的合作經(jīng)常被部分成員的機(jī)會主義行為所破壞，而建立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制能減輕這種不良行為。激勵(lì)理論把組織看成聯(lián)系不同個(gè)體的節(jié)點(diǎn)，認(rèn)為有限理性的組織成員是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、自私自利的，組織經(jīng)常處于目標(biāo)不一致（即成員的目標(biāo)與組織的目標(biāo)不一致）、信息不對稱（即成員擁有比管理者更多的關(guān)于項(xiàng)目的信息）的狀態(tài)。由此，激勵(lì)理論在一些假定條件和數(shù)學(xué)工具的輔助下，得到了一些關(guān)于制度安排的結(jié)論，為決策者進(jìn)行機(jī)制設(shè)計(jì)提供了良好的依據(jù)。
　　團(tuán)隊(duì)的管理方式可以看成是委托－代理關(guān)系，即把團(tuán)隊(duì)管理者看成是委托人，把成員看成是代理人（一般來說，成員對項(xiàng)目的了解比管理者多）。管理者希望成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作、相互合作，而成員則從自己的利益和興趣出發(fā)，投入到項(xiàng)目上的精力或努力的方向可能與管理者所期望的目標(biāo)不一致，這就會產(chǎn)生沖突。故管理者需設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，協(xié)調(diào)成員的行動，以確保團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　
二、激勵(lì)機(jī)制對團(tuán)隊(duì)成員的影響
　　成員在團(tuán)隊(duì)中的表現(xiàn)，不僅取決于其個(gè)人的態(tài)度及努力程度，管理者的管理策略對團(tuán)隊(duì)成員也有影響。
　　1.管理者采取的激勵(lì)措施與團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而付出的努力正相關(guān)
　　管理者采取的激勵(lì)措施可以按照強(qiáng)度（高與低）和類型（基于行為與基于結(jié)果）進(jìn)行分類。較強(qiáng)的激勵(lì)措施將使成員更加積極地朝管理者所期望的目標(biāo)努力，調(diào)整個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的差距。這些措施可以是物質(zhì)的，也可以是非物質(zhì)的。因此，管理者采取的激勵(lì)措施與團(tuán)隊(duì)成員所付出的努力呈相關(guān)關(guān)系。
　　2.激勵(lì)措施的邊際效用與雙方目標(biāo)之間的差異程度正相關(guān)
　　采取激勵(lì)措施的目的是協(xié)調(diào)管理者和成員之間目標(biāo)的不一致性，因此，激勵(lì)措施的邊際效用取決于雙方目標(biāo)的不一致程度。如果成員感到努力工作將很自然地給他帶來收益，如項(xiàng)目分紅、持有公司 股票 的升值、引各方關(guān)注的成就感等，那么即使管理者采取的激勵(lì)措施非常少，甚至在沒有激勵(lì)的情況下，成員也會努力地工作。此時(shí)，激勵(lì)措施的邊際效用就比較低。相反，雙方目標(biāo)差異越大，激勵(lì)措施的邊際效用越高。
　　3.基于結(jié)果的激勵(lì)措施與基于行為的激勵(lì)措施對成員有不同的影響
　　成員的行為和環(huán)境因素共同決定了某些可觀測的結(jié)果，管理者一般只能觀測到成員工作完成的狀況，而不能觀測到成員是否努力工作。因此，成員的報(bào)酬或收益應(yīng)該與其工作的完成狀況相關(guān)。同時(shí)，要考慮外部因素的影響。管理者一般根據(jù)成員的行為（例如按照成員投入到項(xiàng)目中的時(shí)間或精力）給予報(bào)酬或根據(jù)這種行為得到的結(jié)果（例如項(xiàng)目的完成狀況）制定激勵(lì)措施。從管理者的角度看，基于行為的激勵(lì)機(jī)制可能會造成成員不努力工作，即出現(xiàn)“偷懶”現(xiàn)象；而基于結(jié)果的激勵(lì)措施則把項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)“轉(zhuǎn)嫁”到成員身上，這是確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種比較安全的方式。因此，激勵(lì)類型對成員有直接的影響，在實(shí)踐中，基于行為和基于結(jié)果的激勵(lì)措施經(jīng)�；旌鲜褂谩＠绻潭üべY加項(xiàng)目分紅（或獎(jiǎng)金）制度。
　　4.激勵(lì)措施對不同的成員有不同的影響
　　總的來說，基于結(jié)果的激勵(lì)措施對成員的影響，比基于行為的激勵(lì)措施大，成員對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度對激勵(lì)措施的效果也有影響。激勵(lì)理論假定委托人是風(fēng)險(xiǎn)中性的，代理人是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的。然而，即使是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的代理人對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度也有程度上的差異。在基于結(jié)果的激勵(lì)機(jī)制下，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避意識比較強(qiáng)的成員在同樣的激勵(lì)強(qiáng)度下，對項(xiàng)目投入的努力不如風(fēng)險(xiǎn)意識較弱的成員，因?yàn)樽駨募?lì)機(jī)制本身就存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，風(fēng)險(xiǎn)意識淡漠的成員對激勵(lì)措施的反應(yīng)也不靈敏。因此激勵(lì)措施對不同的成員有不同的影響。
　　5.基于結(jié)果的激勵(lì)措施與成員之間工作的關(guān)聯(lián)度有密切的關(guān)系
　　團(tuán)隊(duì)中一般有多個(gè)成員，假定對應(yīng)于每個(gè)成員的工作狀況有一個(gè)可觀測的結(jié)果q<,i>，項(xiàng)目的總結(jié)果等于每個(gè)結(jié)果q<,i>的和。管理者面臨的問題是：把激勵(lì)機(jī)制建立在所有結(jié)果的基礎(chǔ)上呢？還是根據(jù)每個(gè)人的結(jié)果付給相應(yīng)的報(bào)酬？當(dāng)成員工作的結(jié)果是相互獨(dú)立的，則即使觀察到所有的q<,i>，也不能提供關(guān)于成員努力水平的額外信息， 在這種情況下， 報(bào)酬應(yīng)取決于單獨(dú)的結(jié)果。如果從q<,1>，q<,2>，……q<,n>中可發(fā)現(xiàn)關(guān)于成員工作狀況的統(tǒng)計(jì)信息，則成員的報(bào)酬應(yīng)由各自的結(jié)果和從總結(jié)果中推斷出來的信息共同決定。
　　團(tuán)隊(duì)是面向項(xiàng)目的，不同的成員來自不同的組織，甚至不同的企業(yè)，也可能來自異地，即使管理者能得到成員在項(xiàng)目上花費(fèi)的時(shí)間，他仍然無法確定在這些時(shí)間內(nèi)成員是否按照管理者期望的努力水平去工作，也就是說存在信息不對稱現(xiàn)象。由于信息的不對稱，使得基于行為的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)進(jìn)一步復(fù)雜化。此時(shí)主要存在兩種信息不對稱現(xiàn)象，一種是道德風(fēng)險(xiǎn)，另一種是逆向選擇。在道德風(fēng)險(xiǎn)情況下，成員將利用管理者無法準(zhǔn)確推斷他付出的努力而在較低的努力水平下工作，即“偷懶”現(xiàn)象；在逆向選擇情況下，如果管理者忽視了成員的具體情況（如個(gè)人能力、知識水平等），將導(dǎo)致設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制效率低下。
　　6.在基于行為的激勵(lì)機(jī)制下，監(jiān)督機(jī)制的健全程度與成員的行為有密切的關(guān)系
　　根據(jù)激勵(lì)理論的結(jié)果，道德風(fēng)險(xiǎn)問題可以通過引入監(jiān)督機(jī)制來進(jìn)行糾正，例如工作檢查、定期工作考核等。雖然這些監(jiān)督措施不能提供關(guān)于成員行為的充分信息，但是它可以提供給管理者更多的有關(guān)成員工作狀況的信息，管理者據(jù)此作出的推斷將影響成員的收益，從而可以減少管理者和成員的風(fēng)險(xiǎn)成本，有效地防止成員的機(jī)會主義行為。　　　　 7.在基于行為的激勵(lì)機(jī)制下，成員相對績效評價(jià)制度對成員行為的影響比個(gè)體評價(jià)大
　　根據(jù)激勵(lì)理論，逆向選擇問題可以通過比較成員之間的相對績效水平進(jìn)行糾正，或者在多階段情況下，通過比較個(gè)體各階段的工作表現(xiàn)進(jìn)行糾正。嚴(yán)格地說，只要成員不愿意暴露自己的私有信息，管理者就無法得到。然而，一般情況下，團(tuán)隊(duì)由多個(gè)成員組成，通過控制對所有成員都有影響的某個(gè)因素，管理者可以削弱成員的機(jī)會主義傾向。這是因?yàn)樗械某蓡T都可得到關(guān)于該因素的信息，并且根據(jù)此信息和自身的私有信息，作出自己工作努力水平的決策，所以建立在成員相對績效評價(jià)基礎(chǔ)上的激勵(lì)措施能夠控制和反映成員在作出相應(yīng)努力水平?jīng)Q策時(shí)個(gè)人私有信息的作用。例如，lazear和rosen證明， 如果成員的業(yè)績是相關(guān)的，那么“錦標(biāo)賽”制度是有效的，因?yàn)樗梢蕴蕹嗟牟淮_定因素，使管理者對成員努力水平的判斷更為準(zhǔn)確，達(dá)到既降低風(fēng)險(xiǎn)成本，又強(qiáng)化激勵(lì)效果的作用。在“錦標(biāo)賽”（或提升）制度中，團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員根據(jù)不同個(gè)體對項(xiàng)目貢獻(xiàn)的大小順序給予報(bào)酬（或提升），這種激勵(lì)措施既不增加管理成本，實(shí)踐中又非常有效。因此，在基于行為的激勵(lì)機(jī)制下，相對績效評價(jià)對成員的努力水平有直接的影響。
　　然而holmstrom指出， 除非成員面臨的不確定性因素是完全相關(guān)的，或者成員的業(yè)績只能用相對次序來度量，否則，單純的“錦標(biāo)賽”制度并沒有使觀測變量包含的信息量得到充分利用，它不是成員工作狀況的充足信息統(tǒng)計(jì)量。如果將相對績效評價(jià)和個(gè)體評價(jià)結(jié)合起來，則可取得更好的效果。
　　除了在團(tuán)隊(duì)成員間進(jìn)行相對績效評價(jià)外，在團(tuán)隊(duì)之間也可以進(jìn)行績效評價(jià)。因?yàn)楣δ茴愃频膱F(tuán)隊(duì)的業(yè)績除了受每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的行為和特有的外在因素影響外，也受到某些行業(yè)性共同因素（如技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)業(yè)政策、市場需求等）的影響。成員自身行為的結(jié)果并不是成員工作狀況的充足信息統(tǒng)計(jì)量，其它類似團(tuán)隊(duì)的結(jié)果中也包含著有關(guān)該團(tuán)隊(duì)成員行為的有價(jià)值的信息。比方說，一個(gè)團(tuán)隊(duì)或成員的工作完成的很差，可能是由于成員沒有努力工作，也可能是由于不利的外部環(huán)境造成的。但如果其它處于類似環(huán)境的團(tuán)隊(duì)的業(yè)績也很差，那么該團(tuán)隊(duì)或成員的業(yè)績差更可能是由于不利的外部因素造成的；相反，如果其它團(tuán)隊(duì)的業(yè)績很好，那么該團(tuán)隊(duì)或成員的業(yè)績差更可能是因?yàn)椴慌ぷ鞯慕Y(jié)果。通過將其它團(tuán)隊(duì)的業(yè)績指標(biāo)引入該團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)機(jī)制，可以剔除更多的外部不確定性因素的影響，使團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)酬與個(gè)人努力程度之間的關(guān)系更為密切，從而調(diào)動成員努力工作的積極性。
　　8.在基于行為的激勵(lì)機(jī)制下，對成員進(jìn)行多階段“聲譽(yù)”評價(jià)比單期評價(jià)的效果好
　　在對成員的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)比較困難時(shí)，管理者可以根據(jù)成員在多個(gè)時(shí)期的表現(xiàn)對成員進(jìn)行“聲譽(yù)”或“信用”評價(jià)。這是因?yàn)�，如果成員在將來的激勵(lì)機(jī)制與其當(dāng)前時(shí)期的行為或工作表現(xiàn)有關(guān)系時(shí)，成員將會積極地完成任務(wù)，以使自己在未來時(shí)期內(nèi)能得到更好的激勵(lì)機(jī)制。另外，由于管理者和成員有長期的合作，管理者將會對成員有更多的了解，對他們的行為可作出更恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)。如果成員過去的工作完成得相當(dāng)好，則管理者會認(rèn)為成員的能力高，就會給他安排具有挑戰(zhàn)性的工作，為他提供更多的發(fā)展機(jī)會。例如，在 人力資源 　　9.激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)對團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)作有一定的影響
　　如果團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員獨(dú)立地進(jìn)行工作，但創(chuàng)造一個(gè)共同的產(chǎn)出，那么，每個(gè)成員對產(chǎn)出的邊際貢獻(xiàn)不僅取決于他自己的工作狀況，還依賴于其他成員的努力，并且不能獨(dú)立觀測，在這種情況下，相對績效評價(jià)或“錦標(biāo)賽”制度就不適用了。為了防止成員的“偷懶”行為，此時(shí)一般采用“團(tuán)體激勵(lì)”機(jī)制。比較常見的是個(gè)人的固定工資加團(tuán)體獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金只有在給定的目標(biāo)達(dá)到后才能得到。h.itoh研究了團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)作，并指出在成員的業(yè)績不相關(guān)時(shí)，如果成員自身的努力和其他成員的幫助在如下意義上是戰(zhàn)略互補(bǔ)的：來自別人的幫助越多，自己的工作越努力，那么此時(shí)通過激勵(lì)機(jī)制誘使“團(tuán)隊(duì)互助”為最優(yōu)。誘使團(tuán)隊(duì)高度協(xié)作的激勵(lì)機(jī)制可使每個(gè)成員的收益主要依賴于團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出。

三、結(jié)語
　　本文運(yùn)用激勵(lì)理論分析了團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中的一些問題，為進(jìn)一步研究團(tuán)隊(duì)理論做了有益的探索。應(yīng)該指出，以上分析目的是為團(tuán)隊(duì)管理者提供如何有效管理成員、達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的一些理論基礎(chǔ)。在實(shí)踐中，管理者可根據(jù)具體情況，在上述分析的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制和控制措施來協(xié)調(diào)成員的行為。