BSC 平衡計(jì)分卡

Balanced Score Card 平衡計(jì)分卡，簡稱BSC。

    幾個(gè)世紀(jì)以來人們一直用各種各樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量一個(gè)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。然而，在當(dāng)前激烈的 全球化市場競爭環(huán)境下，這一評價(jià)體系已逐漸暴露出其不足的一面。這是因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)在本質(zhì)上是一種滯后的指標(biāo)，并且會(huì)很自然地導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只關(guān)注短期回報(bào)而忽略企業(yè)的長期利益。過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)果是以犧牲勞動(dòng)力素質(zhì)和顧客滿意度這樣的重要指標(biāo)為代價(jià)的。
      1992年美國哈佛商學(xué)院的R.S.Kaplan教授等人提出了一種全新企業(yè)綜合測評體系，稱做平衡計(jì)分卡( 其簡稱BSC)。這種方法已被世界上許多企業(yè)采用并取得了驚人的效果，其應(yīng)用領(lǐng)域涉及各行各業(yè)，包括工廠、銀行、政府機(jī)構(gòu)和信息產(chǎn)業(yè)。據(jù)美 國Renaissance國際公司的調(diào)查，世界1000強(qiáng)中有60%已經(jīng)使用或正打算使用BSC，世界最大 的300家銀行中約有60%正在使用BSC。一.BSC的框架體系BSC的框架體系如圖1所示。
圖1 BSC框架體系
    圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用BSC可以從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個(gè)方面對企 業(yè)進(jìn)行全面的測評。在使用時(shí)對每一個(gè)方面建立相應(yīng)的目標(biāo)以及衡量該目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。
      財(cái)務(wù)方面：其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力 是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生積極的作用。財(cái)務(wù)方面指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如銷售額、利 潤額、資產(chǎn)利用率等。
      顧客方面：其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個(gè)企 業(yè)，從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程 度。其指標(biāo)可以是送貨準(zhǔn)時(shí)率、顧客滿意度、產(chǎn)品退貨率，合同取消數(shù)等。
      內(nèi)部過程方面：其目標(biāo)是解決“我們擅長什么?”這一類問題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo) 致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動(dòng)，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。如 生產(chǎn)率，生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新品開發(fā)速度、出勤率等。
      學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來 成功的基礎(chǔ)，涉及雇員問題、知識(shí)資產(chǎn)、市場創(chuàng)新和技能發(fā)展。 在當(dāng)前市場環(huán)境下，光有競爭優(yōu)勢是不夠的，必須能夠保持這種優(yōu)勢，這就需要不斷地創(chuàng)新 、改進(jìn)和變化。只有通過發(fā)布新產(chǎn)品、為顧客增加新的價(jià)值、不斷改進(jìn)運(yùn)行效率，企業(yè)才能 夠進(jìn)入新的市場，增加收入和利潤。
      BSC就是要對上述四個(gè)方面進(jìn)行平衡，BSC中各項(xiàng)測量指標(biāo)并不是孤立地存在，它們與一組目 標(biāo)相聯(lián)系，而這些目標(biāo)自身又相互關(guān)聯(lián)并最終都以基本種直接或間接的形式與財(cái)務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。
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二.BSC的特點(diǎn)和意義
      BSC代表了國際上最前沿的管理思想，它的一個(gè)最為突出的特點(diǎn)就是：集測評、管理與交流 功能于一體。
    綜合測評：BSC通過使用大量的超前和滯后指標(biāo)來評價(jià)企業(yè)是否向著其戰(zhàn)略目標(biāo)的方向前進(jìn) 。特別是超前指標(biāo)的運(yùn)用，對于可能引起的財(cái)務(wù)狀況下降的當(dāng)前活動(dòng)作出提示。而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)從時(shí)間上不夠及時(shí)，當(dāng)從財(cái)務(wù)報(bào)表或季度報(bào)告上發(fā)現(xiàn)銷售額下降時(shí)已為時(shí)太晚。
      管理控制：BSC把企業(yè)測評與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，清楚地將企業(yè)目標(biāo)展示給管理者，使管理 者注意對未來產(chǎn)生影響的活動(dòng)，增強(qiáng)有利于企業(yè)成功的因素對財(cái)務(wù)結(jié)果的推動(dòng)作用。
      交流：BSC使員工明白他們的表現(xiàn)會(huì)如何影響到企業(yè)的成功，也可使管理者了解影響企業(yè)進(jìn) 步的日常因素，從而幫助企業(yè)作為一個(gè)整體從管理集團(tuán)到一線員工對外界變化作出更快的響 應(yīng)。面對當(dāng)前變化迅速的市場，這一點(diǎn)尤為重要。
      其實(shí)，BSC就是一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)模型，它幫助一個(gè)企業(yè)了解促使其成功的真正原因。 僅用財(cái)務(wù)指標(biāo)不足以判斷一個(gè)企業(yè)是否真正實(shí)現(xiàn)了它的目標(biāo)。因?yàn)樗鼈兎从车氖沁^去的業(yè)績 而不是指出了未來的狀況。人們發(fā)現(xiàn)單獨(dú)使用財(cái)務(wù)指標(biāo)對許多企業(yè)的長期利潤有不利影響。 其原因是與企業(yè)的長期競爭力相反，財(cái)務(wù)指標(biāo)注重短期利潤而忽略了企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系 。此外，財(cái)務(wù)指標(biāo)不能反映企業(yè)的全貌。 BSC考慮到信息時(shí)代企業(yè)的動(dòng)態(tài)特性，在國際上首次系統(tǒng)化地將企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和績效測 評相聯(lián)系，將外部期望與內(nèi)部能力相均衡，將當(dāng)前利潤和未來績效相均衡。BSC保留了財(cái)務(wù) 指標(biāo)，但瞄準(zhǔn)的是超前指標(biāo)。其理由是如果超前指標(biāo)選擇得好，則在將來的財(cái)務(wù)指標(biāo)中會(huì)反 映出來。因此BSC更注重對未來利潤的推動(dòng)而不是過去的利潤的統(tǒng)計(jì)。
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三.建立BSC的步驟
      每個(gè)企業(yè)都可以根據(jù)自身的情況來設(shè)計(jì)各自的BSC，但大體上可以遵循以下幾個(gè)步驟：
      第一步：定義企業(yè)戰(zhàn)略。BSC應(yīng)能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略，因此有一個(gè)清楚明確的能真正反映企 業(yè)遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。由于BSC的四個(gè)方面與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，因此這一步驟是設(shè) 計(jì)一個(gè)好的BSC的基礎(chǔ)。
      第二步：就戰(zhàn)略目標(biāo)取得一致意見。由于各種原因，管理集團(tuán)的成員可能會(huì)對目標(biāo)有不同的 意見，但無論如何必須在企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)上達(dá)成一致。另外，應(yīng)將BSC的每一個(gè)方面的目標(biāo) 數(shù)量控制在合理的范圍內(nèi)，僅對那些影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行測評。
      第三步：選擇和設(shè)計(jì)測評指標(biāo)。一旦目標(biāo)確定，下一個(gè)任務(wù)就是選擇和設(shè)計(jì)判斷這些目標(biāo)是 否達(dá)到的指標(biāo)。指標(biāo)必須能準(zhǔn)確反映每一個(gè)特定的目標(biāo)，以使通過BSC所收集到的反饋信息 具有可靠性。換句話說就是：BSC中的每一個(gè)指標(biāo)都是表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的因果關(guān)系鏈中的一部分。 在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，不應(yīng)采用過多的指標(biāo)，也不應(yīng)對那些企業(yè)職工無法控制的指標(biāo)進(jìn)行測評。一 般在BSC的每一個(gè)方面中使用3到4個(gè)指標(biāo)就足夠了。超出4個(gè)指標(biāo)將使BSC過于零散甚至?xí)?得不起作用。其設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想是簡單并注重關(guān)鍵指標(biāo)。
      第四步：制定實(shí)施計(jì)劃。要求各層次的管理人員參與測評。這一步驟也包括將BSC的指標(biāo)與 企業(yè)的數(shù)據(jù)庫和管理信息系統(tǒng)相聯(lián)系，在全企業(yè)范圍內(nèi)運(yùn)用。
      第五步：監(jiān)測和反饋。每隔一定的時(shí)間就要向最高主管人同報(bào)告BSC的測評情況。在對設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行過一段時(shí)間的測評，并且認(rèn)為已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)時(shí)，就要設(shè)定新的目標(biāo)或?qū)υ心繕?biāo) 設(shè)定新的指標(biāo)。BSC應(yīng)該被用作戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)制定以及資源配置過程的依據(jù)之一。
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四、實(shí)施BSC應(yīng)注意的問題
      雖然BSC的主體思想是在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個(gè)方面取得均衡，但實(shí)際是 這四個(gè)方面之間也是相互關(guān)聯(lián)的。BSC的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)意圖在于推動(dòng)財(cái)務(wù)的、顧客的和內(nèi) 部過程業(yè)績的改進(jìn)，這些學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)通過提出“我們?nèi)绾尾拍軌虿粩嗟馗倪M(jìn)和增加價(jià)值 ? ”這樣的問題來測量未來成功的可能性。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行效率的提高，從而 又可更好更快地滿足顧客的需求，使得顧客滿意度上升，最終導(dǎo)致企業(yè)市場份額增大，并反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)的增長上。 一個(gè)好的BSC應(yīng)該將上述四個(gè)方面有機(jī)的聯(lián)系起來“講述自身企業(yè)的故事””根據(jù)同一個(gè)四維框架，每一個(gè)企業(yè)由于其業(yè)力范圍不同會(huì)得出不同的BSC，即使同一類型的企業(yè)，也會(huì)由于具體戰(zhàn)略目標(biāo)的不同而得到不同的BSC。但是，無論最終的結(jié)果是什么，在構(gòu)建BSC時(shí)均應(yīng) 從以下幾個(gè)方面來考慮：
      ①.因果關(guān)系。每一個(gè)指標(biāo)都必須是企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部 分。
      ②.與財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)。每一個(gè)選定的指標(biāo)最終都會(huì)對財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生影響。
      ③.績效推動(dòng)。在對 企業(yè)運(yùn)行結(jié)果的測量和績效的推動(dòng)方面取得平衡。
      ④.對引起變化的因素進(jìn)行測量。有些指 標(biāo)的引入會(huì)引起企業(yè)行為和過程的變化。
      根據(jù)上述因素構(gòu)建出來的BSC系統(tǒng)應(yīng)具有如下技術(shù)特征：
      ①.易于使用；
      ②.便于進(jìn)行定量和 定性分析；
      ③.便于集中管理；
      ④.便于在全企業(yè)范圍內(nèi)使用。