旋風(fēng)式營銷戰(zhàn)略

　　在電影《奧茲國的巫師》（The Wizard of Oz）的開頭，朵娜茜（Dorothy）和圖圖（Toto）被龍卷風(fēng)卷起，吹離了他們在堪薩斯的家，落到一個奇妙的奧茲國。這種奇跡般的變遷在我們的公開股票交易中也時常出現(xiàn)。
試想，康柏公司（Compaq）在不到5年時間里，業(yè)務(wù)從0一直上升到10億美元。在整個80年代，Oracle（編者譯：甲骨文公司）以年遞增率100%的速度增長。1992年以前的7年間，索尼公司才第一次發(fā)了1000萬部光盤機的貨。但在隨后7個月中，它的發(fā)貨量又一次達到了1000萬部。

這就是非連續(xù)性革新，或稱理念轉(zhuǎn)變，所帶來的市場力量。理念轉(zhuǎn)變隨著新產(chǎn)品種類的出現(xiàn)而開始。因為新產(chǎn)品包含了創(chuàng)新科技，所以會帶來前所未有的利益，從而自然立即就被看作是原有社會生產(chǎn)基礎(chǔ)的替代品，贏得許多聞風(fēng)而動者和新世界秩序的預(yù)言者。

但市場是一個保守的機體，往往會遏制新的變化。很長一段時間內(nèi)，盡管許多人對新的理念進行描述，但在經(jīng)濟生活中卻沒有產(chǎn)生什么意義。這時，一陣旋風(fēng)，或者說一個變化的爆發(fā)點，猛然使整個市場在價格與性能之間不斷升級的不平衡壓力下從固守舊的格局轉(zhuǎn)換為新的格局。

巨變的沖力

以上一系列的活動引起了一場市場需求的旋風(fēng)。社會生產(chǎn)基礎(chǔ)要發(fā)揮作用，必須標(biāo)準(zhǔn)一致、全球通用。一旦市場改舊換新，社會生產(chǎn)基礎(chǔ)需要盡快完成這個轉(zhuǎn)變。所有被抑制的對新產(chǎn)品的興趣這時變成一場巨大的購買活動，造成需求大大超過供給。企業(yè)超高速發(fā)展，高達幾十億美元的利潤似乎自天而降。

在過去的25年間，最常刮起這種旋風(fēng)的地方就是電腦和電子行業(yè)。這一行有一種向上發(fā)展的潛力，永遠滿足不了愛冒險的企業(yè)家胃口。然而，這里也有黑暗的一面，信息高速公路上撒滿了各種死尸，有倒閉的公司、大量的失業(yè)人員、過時的產(chǎn)品、元氣大傷的客戶和冒失盲撞的投資者。

了解了這些，了解了旋風(fēng)帶來的大變動和大災(zāi)難，以及這個高技術(shù)市場的熔爐中所發(fā)生的一切對全球財富的分配和再分配有多少深遠的影響，我們知道，現(xiàn)在必須更好地了解那些推動這種旋風(fēng)的力量、掌握其運行規(guī)律。

對于那些在高技術(shù)領(lǐng)域工作的人來說，這一點就意味著下面幾個看似簡單的問題；旋風(fēng)到來之際，我們應(yīng)該做些什么以便充分利用這個機會？如何識別這種旋風(fēng)何時將會來臨，應(yīng)該做哪些準(zhǔn)備？如何知道它什么時候終止，到那時該怎么辦？最后，如何重新構(gòu)建戰(zhàn)略管理概念，以便從總體上更好地適應(yīng)旋風(fēng)市場的動向？

同時，高技術(shù)領(lǐng)域之外的經(jīng)理人，那些在市場變化迅速的行業(yè)工作的人們，也可從這里受益。這些行業(yè)有：金融服務(wù)、保險、保健、航空和國防、公用事業(yè)、制藥、零售、出版以及廣播事業(yè)等。

蜂擁而至

旋風(fēng)刮來，大量的新顧客同時進入市場，擠垮了現(xiàn)存的供應(yīng)體制。同時，企業(yè)在運用手段獲得賣主注意的時候，又會引起互相推擠傾軋。他們都想要同一種產(chǎn)品，這樣就加劇了對一類賣主的需求壓力，帶來了更多的擠壓。他們想盡快成交以擺脫這種狀態(tài)，反而使情勢繼續(xù)加溫。

象這樣蜂擁而至帶來的市場后果是，需求在一夜間大大超出供給，出現(xiàn)了一大批積壓的顧客。這不僅意味著巨大的銷售機會，也說明隨后會有更大的市場機會。

也就是說，因為高技術(shù)領(lǐng)域中的轉(zhuǎn)行成本太高，顧客一旦決定選擇某一個賣主，就很少再換。所以，在旋風(fēng)市場中的每一筆生意，完全可以看成是每年都能得到的一筆年金。一家公司在旋風(fēng)市場的過程中獲得的生意總數(shù)，就確定了它在市場上打下了一個什么樣的基礎(chǔ)，并從此決定了它今后在這個市場上會有多少利潤。

總之，旋風(fēng)來臨是非常重要的時間。營銷部門可能會有一點不知所措，因為他們一貫的職能是為公司創(chuàng)造需求，而在旋風(fēng)時期不需要這種服務(wù)。那么，現(xiàn)在的營銷策略應(yīng)該是什么呢？

說簡潔一點，就是發(fā)貨。不要搞市場細分，不要為顧客定制，不要發(fā)起任何特殊項目。盡一切所能精簡產(chǎn)品的研制、分銷、安裝和采納的流程。避免的摩擦越多，就能獲得越高的生產(chǎn)率。

把重點放在供應(yīng)鏈和產(chǎn)品品質(zhì)上，保證發(fā)貨后不會陷入退貨的僵局。重點不要放在顧客身上，要留心自己。進入這個市場的門票是你，而不是他們。

在完成這一幕的過程中、在捕捉顧客的游戲中，各公司在市場的位置發(fā)生變化，占優(yōu)勢的不再是服務(wù)領(lǐng)先的公司，而是產(chǎn)品領(lǐng)先的公司，最終使流通渠道十分關(guān)鍵。新的秩序建立起來了。

經(jīng)驗

甲骨文公司平安度過了一次旋風(fēng)，控制了中檔電腦市場。在此過程中，他們體現(xiàn)了旋風(fēng)式營銷的一些基本原則：亳不留情地進攻對手、盡快擴展自己的流通渠道、不要把顧客放在心上。

為什么在旋風(fēng)市場中向顧客進攻要比服務(wù)顧客更重要呢？答案是，市場對贏家的期望不僅是要勝出，而是要獨霸一方。

甲骨文公司的第二條經(jīng)驗是，盡快擴展流通渠道非常重要。在旋風(fēng)市場中，如果你沒有接下定單，別人會接下。記住，這時你失去的不僅僅是一筆生意，而是一個終身客戶。

甲骨文公司帶給我們的最后一條經(jīng)驗是，忽略顧客。在旋風(fēng)市場中，顧客是排著隊購買搶手產(chǎn)品。他們不需要，也不想要你去吸引他們。他們需要、想要的是，你給他們供貨。

電腦打印機生意從無到有，發(fā)展到由惠普公司（Hewlett-Packard）一領(lǐng)風(fēng)騷的200億美元的市場規(guī)模，仍是一個奇跡。是什么令惠普公司在旋風(fēng)中如此成功呢？

惠普公司告訴我們，在旋風(fēng)市場有三個關(guān)鍵步驟：一心發(fā)貨、擴展流通渠道、搶先達到下一個低價位點。

在追求“一心發(fā)貨”的目標(biāo)同時，惠普公司引入了質(zhì)量改進過程，保證了大規(guī)模生產(chǎn)。他們首先推出激光打印機，緊接著一氣不歇地又推出了噴墨打印機。因此，當(dāng)需求在增加時，惠普公司總能源源一斷地供應(yīng)產(chǎn)品。在旋風(fēng)市場中，質(zhì)量和產(chǎn)量非常關(guān)鍵。

旋風(fēng)中的第二個關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)是，擴展流通渠道，最大限度地與顧客接觸�；萜展驹谕瞥黾す獯蛴C時，歷史上幾乎都是直接批發(fā)其電腦產(chǎn)品。只要激光打印機的價位一直保持在1萬美元以上，這還無所謂一點。

但是，價格一落下來，這就日趨成了成功的關(guān)鍵因素。于是，惠普開始運用個人電腦經(jīng)銷商的渠道。噴墨打印機出臺后，打印機的價格越來越低，惠普則不斷擴展自己的分銷渠道。

下面是旋風(fēng)式營銷的第三個策略，價位點管理。惠普總是第一個進入一下個低價位點，不給競爭對手任何余地，從而最先占領(lǐng)大宗商品市場，鞏固自己在市場份額上的領(lǐng)導(dǎo)地位。它的競爭對手只好期盼著它的供應(yīng)鏈中會出現(xiàn)什么小的失誤，或者在剩余的市場中湊合著過下去。

旋風(fēng)中的失誤

我們下面引用的一些公司，如果說好聽一點，它們的“錯誤”在剛開始看起來不失為“好的商業(yè)策略”。所以，第一次犯這些錯誤在他們來講沒什么好慚愧的。倒是我們?nèi)绻僦貜?fù)這些錯誤就有點說不過去了。

旋風(fēng)的沖擊力如此之大，任何公司也無法控制，所以不要試圖去控制。刮起錄象機旋風(fēng)時，占市場領(lǐng)導(dǎo)地位的是索尼公司，占技術(shù)主導(dǎo)地位的是Betamax（編者譯：百達美）。而今天，所有的錄像機都打上了VHS商標(biāo)，為什么會這樣？

索尼曾試圖控制這場旋風(fēng)。它拒絕將技術(shù)授權(quán)給其他公司。這就意味著將其他錄像機生產(chǎn)商和電影批發(fā)商擠出了市場。索尼的理由是，技術(shù)是他們的，為什么要跟人分享？結(jié)果是：旋風(fēng)之下，人人必須有份。

當(dāng)旋風(fēng)式的需求到來之際，遠遠超出一開始的市場供給。任何一個賣主如果試圖限制供給，就是在和旋風(fēng)作對。這時，市場走向就會與他相對立、孤立他、最終把他趕了出去。這就是其他錄像機生產(chǎn)商和電影批發(fā)商對待索尼公司的方式。

在旋風(fēng)中，不能有不連慣的行為出現(xiàn)。個人電腦旋風(fēng)到來之際，MicroPro（編者譯：專業(yè)軟件公司）的WordStar字處理系統(tǒng)立即占據(jù)了市場領(lǐng)導(dǎo)地位。但幾年后，Word Perfect軟件迅速超過了WordStar，永遠地占取了市場領(lǐng)先者的斗篷。

事情是這樣的：當(dāng)WordStar軟件受到一種新產(chǎn)品種類的強烈挑戰(zhàn)時，它并不在意，并沒有使自己現(xiàn)有的產(chǎn)品“升級”，而是去推出一種全新產(chǎn)品WordStar 2000。這一軟件比它現(xiàn)有的任何一種產(chǎn)品都超前許多。但它有一個致命的缺點：它的文件格式與WordStar原來安裝的平臺不能兼容。

這樣，堅持使用專業(yè)軟件公司的產(chǎn)品就不會給用戶帶來什么好處，因為無論如何他們要承擔(dān)這筆轉(zhuǎn)換費用。另外，WordPerfect軟件卻日益顯出了它的優(yōu)勢。當(dāng)時的旋風(fēng)過程中，每一位個人電腦用戶都得有一個文字處理系統(tǒng)，所以人們很快就做出了購買決定。等他們都去找WordPerfect軟件時，專業(yè)軟件公司就沒有東山再起的機會了。

別企圖阻擋住一場旋風(fēng)。八十年代后期，個人電腦的操作系統(tǒng)面臨危機。一開始，人們都認(rèn)為新一代的標(biāo)準(zhǔn)將是OS/2系統(tǒng)。后來，Windows（視窗）的可能性變得越來越大。對各個獨立的軟件研制公司來講，研制兩種成熟的操作系統(tǒng)會造成很大的資源緊張。所以很多公司，包括Lotus（編者譯：蓮花公司）以及WordPerfect軟件都選擇了支持OS/2系統(tǒng)。

在一段時間內(nèi)，這個策略好象沒錯。但隨著視窗在市場上地位的提高，兩家公司都沒有對市場做出反應(yīng)，改變自己的開發(fā)方向。這最終使微軟公司（Microsoft）在視窗的應(yīng)用軟件市場上多了兩年時間，來開發(fā)文字處理和電子報表軟件。

這兩家公司怎么會讓事態(tài)發(fā)展到這一步呢？它們都對旋風(fēng)視若無睹，從而成了犧牲品。它們據(jù)以形成其戰(zhàn)略的理論是：如果我們不把軟件開發(fā)轉(zhuǎn)向視窗，堅持OS/2系統(tǒng)是新一代的標(biāo)準(zhǔn)，視窗就得不到完善。市場會迫使微軟轉(zhuǎn)用OS/2系統(tǒng)，而在這里我們已占有了領(lǐng)先地位。它們否定這場旋風(fēng)，因為它們不希望它會發(fā)生，拒絕接受事實。這種視而不見的策略不可能取勝，而一旦失敗則會付出高昂的代價。