培訓(xùn)是否卓有成效

多年來，業(yè)內(nèi)權(quán)威人士認為：要使與工作相關(guān)的培訓(xùn)做得好，至少對其中一些課程要進行三級評估（衡量培訓(xùn)前后的工作表現(xiàn)）和四級評估（衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化）。然而，培訓(xùn)者通常接到任務(wù)，便乖乖地回到辦公室，埋頭于沉重的工作負擔。因此他們會借以托辭，認為只做一級評估（觀察學(xué)員的反應(yīng)）或二級評估（檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果）就可以了。
  
他們也有足夠理由可以不做更深層的評估。第一，幾乎沒有上司想這樣做，因為他們不知道可以做這類評估。第二，三級和四級評估要求極其嚴格，不僅浪費時間而且花費很大。
  
壓力
  
人們對培訓(xùn)評估的態(tài)度已有所改變。AT&T公司負責(zé)區(qū)域性培訓(xùn)與教育的經(jīng)理Marc Rosenberg（盧森堡）說：“學(xué)習(xí)是一件好事，但這還不夠。不能改變經(jīng)營業(yè)績的學(xué)習(xí)是毫無用處的。”
  
據(jù)北方電信（Northern Telecom）公司的培訓(xùn)經(jīng)理James Hite（海特）說，該公司已掀起了三級評估和四級評估的浪潮。這股浪潮來自于整個公司對持續(xù)改善工作觀念的倡導(dǎo)。全公司的各部門都開始用新的方法來評估自己。因此，培訓(xùn)部也自然而然地從單純統(tǒng)計培訓(xùn)時數(shù)和感到滿意的學(xué)員人數(shù)，轉(zhuǎn)向?qū)ε嘤?xùn)效果的評估。
  
AT&T公司也是這樣。人們清楚地認識到，必須有新的方法來評估培訓(xùn)結(jié)果。與公司其它部門牽連更多的部門經(jīng)理，對培訓(xùn)部的期望也更高。
  
“我們公司的資源還很有限，” Partners in Change（譯：變革小組）咨詢公司的主席Jim Robinson（羅賓遜）說：“管理層都希望他們的投資會得到滿意的回報。”
  
這種壓力促使培訓(xùn)者不得不進行更深層次的三級和四級評估，因為這種深層評估不但能發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)對實現(xiàn)公司目標是否真的有所貢獻，而且還有以下好處：
  
首先，培訓(xùn)的評估給內(nèi)部客戶帶來增值的服務(wù)，培訓(xùn)部可以借此向一線經(jīng)理推銷自己的服務(wù)。羅森博格說，成立一個獨立的專門評估小組來檢查培訓(xùn)工作會更具有說服力。這也是AT&T公司成立一個單獨的評估小組的原因之一。
  
另外，三級和四級評估還可用來全面檢查整個課程表。英特爾公司（Intel Corp.）負責(zé)培訓(xùn)、評估和改進的經(jīng)理 Eric Freitag說，他們公司對英特爾大學(xué)（Intel University）全部課程都進行了三級和四級評估。結(jié)果，5% 的課程被取消，20%的課程進行了大幅度的改進。
  
深層評估的另一優(yōu)點還在于可暴露培訓(xùn)內(nèi)容在工作中難以運用的障礙，計算機零件生產(chǎn)商Hutchinson Technology（編者譯：哈欽森技術(shù)公司）一位人力資源規(guī)劃代表 Vickie Shoutz（舒茲）說道。當舒茲和公司的培訓(xùn)專員JulIE Page（佩奇）首次進行三級評估時，他們面對的學(xué)員是該公司機床部的 150位員工。他們開始時以小組為單位進行工作，直接與客戶打交道。他們的經(jīng)理認為，他們的交流技巧還需要磨煉。