大客戶營銷縱深防御的失敗
- 文章內(nèi)容
朋友廖是一家從事工業(yè)用材料公司的總裁,這幾年發(fā)展很快! 更是與上海與長三角的一些集團上市公司關(guān)系密切! 其中,有一家上海的上市公司更是其最大的客戶; 她總是很自信的與我交流:主管事務(wù)的劉副總裁與公司的關(guān)系已經(jīng)到了如鐵的地步.... 可以說競爭對手插翅難進的. 但后來發(fā)生了一件事情:
有一次這家公司(b)又要新上兩套材料,劉副總裁第一時間把這個消息通知了廖總,并明確表示這次肯定還用他們的產(chǎn)品,因為招標(biāo)由他主持,原來的材料也一直運轉(zhuǎn)正常。
事情進展很順利,一切都在按部就班的按照廖總和劉副總的計劃進行。幾個星期以后,廖總收到劉副總的邀請參加投標(biāo)。當(dāng)廖總做好了標(biāo)書準(zhǔn)備動身的時候,突然接到了以前從未打過交道的b公司技術(shù)部王總工打來的電話,王總工說公司臨時有急事,那位副總已經(jīng)被派往外地其他子公司出差,標(biāo)書要交到技術(shù)部,招標(biāo)也有技術(shù)部來主持。
廖總感到事情不妙,馬上給劉副總打了個電話,副總在電話中顯得很無奈,他說新上任的公司董事總經(jīng)理要插手此事,所以才故意把他臨時調(diào)開,并委派親信技術(shù)部主持招標(biāo),他可能幫不上什么忙了。
廖總頓時就懵了,后來她雖然在投標(biāo)中報了最低的價格,而且其他的競爭對手論實力論業(yè)績都顯然不如A公司,卻終與訂單失之交臂。
事后廖總了解到:原來幾個月前新上任的董事總經(jīng)理與劉副總以前就一直不和,尤其對劉副總不把他放在眼里,長期把持設(shè)備招投標(biāo)極為不滿。這時恰好有一個做同樣材料的老關(guān)系也來參加招標(biāo),為了出這口惡氣,他就暗中開始布置,在競標(biāo)企業(yè)送標(biāo)書的前一天使了個調(diào)虎離山之計調(diào)開了毫無覺察的劉副總,并委派自己的親信技術(shù)部王總工悄悄運作此事,最終讓他的老關(guān)系順利中標(biāo)。
***
大客戶的采購行為往往是一個集團決策的過程,參與決策的人員按其在企業(yè)內(nèi)部的職位等級可以分為操作層、管理層和決策層三個層次,這三個層次中無論哪一個層次出了問題,都極有可能使攻擊者閃電式的突襲獲得成功,導(dǎo)致防線在這個層次被撕開缺口。
人事變動或權(quán)力轉(zhuǎn)移是閃電突襲發(fā)生的主要誘因。長期的合作關(guān)系往往容易使企業(yè)麻痹大意,不思進取。僅僅依靠銷售員維系操作層、管理層和決策層三個層次中的某一個或兩個層次的關(guān)系,忽視了一個原來看起來并不關(guān)鍵的層次的關(guān)系維護與建立,當(dāng)企業(yè)發(fā)生人事變動或權(quán)力轉(zhuǎn)移后,競爭對手就會發(fā)起閃電突襲,造成防線全線崩潰的嚴(yán)重后果。
一個理想的防御體系應(yīng)該能具備較強的縱深防御能力。企業(yè)不但要在客戶的操作層、管理層和決策層三個點上都找到自己的支持者和內(nèi)線,建立對應(yīng)層次的管理者(企業(yè)老總對顧客決策層,企業(yè)大區(qū)經(jīng)理對顧客管理層)的對話互訪關(guān)系和多渠道信息溝通,還要通過技術(shù)交流或商務(wù)活動把這三個點連成一個穩(wěn)定的三角形結(jié)構(gòu),力爭得到公司上下廣泛一致的認(rèn)同,把客戶關(guān)系從個體忠誠提升為組織忠誠。
這樣的一個縱深防御體系既能保證競爭對手突襲時能及時接到預(yù)警信號,又能防止由于人事變動或某個顧客不滿造成的全局性影響。
節(jié)選自袁良老師<大客戶銷售差異化競爭攻略>--工業(yè)品營銷案例部分.
營銷系統(tǒng)排毒專家袁良將全力以赴以一個真正職業(yè)培訓(xùn)師的專業(yè)體現(xiàn)和一個能深度與企業(yè)對接,深層次鏈接的戰(zhàn)略營銷系統(tǒng)方案咨詢者二元聚焦的方式與你的企業(yè)共營,共贏。歡迎交流:oudeyuan@163.com
作者: 袁良 ;資料來源: 本站原創(chuàng) ;錄入時間: 2007年12月27日- 相關(guān)課程
- 相關(guān)專題
勞動合同法勞動合同法,勞動合同,合同法實施條例,新勞動合同法...
- 相關(guān)文章