學(xué)習(xí)華為：營銷流程（LTC）業(yè)務(wù)實踐

【課程背景】
華為的成功其實是市場的成功。
華為早期的能力基礎(chǔ)很薄弱，客戶對華為的評價：華為有一流的市場能力，三流的產(chǎn)品。任總也自嘲說：華為的產(chǎn)品不是最好的。那又怎么樣呢？我能讓客戶選我，而不選你，就是我的核心競爭力。
華為的營銷體系的能力究竟強在哪里？這是很多公司想學(xué)習(xí)和模仿的，也嘗試過很多方法，比如獵頭華為的銷售人員、學(xué)習(xí)華為的銷售管理工具與方法，但大多都不成功。很多人離開華為的土壤之后，好像就失去了神話的光環(huán)，發(fā)揮不出想象當(dāng)中那么強悍的戰(zhàn)斗力了。華為系的創(chuàng)業(yè)成功率遠低于中興系和騰訊系。
華為的營銷能力強大之處在于它是一個系統(tǒng)性的能力，而非個體能力。整個公司成為一個有機的整體，構(gòu)造的是一個聯(lián)動的機器，牽一發(fā)而動全身，個體變成了組織中的螺絲釘，作用是被弱化了的。這個也是我們管理當(dāng)中追求的一個東西，構(gòu)建一個不依賴于個體的管理體系，用確定的管理規(guī)則來駕馭未來不確定的市場。中國俗話講的“鐵打的營盤，流水的兵”。任何員工都可能會離開，一個企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的營盤是什么呢？構(gòu)建可持續(xù)運轉(zhuǎn)的管理體系。
所以要真正學(xué)懂華為，就不但要了解它現(xiàn)在的樣子，還要了解它發(fā)展的歷史環(huán)境，為什么成長為今天這個樣子，華為的發(fā)展是有•特定的歷史原因的，如果不了解他的歷史而照搬華為的現(xiàn)狀，你會發(fā)現(xiàn)你根本無從著手。
華為對以客戶為中心是如何理解的吶？是沿著這4個緯度來分別構(gòu)建能力，也體現(xiàn)了管理必須反映出對業(yè)務(wù)本質(zhì)的理解。
1、正確的選擇客戶
以客戶為中心最核心的，是選擇到正確的客戶。沒有哪一家企業(yè)可以服務(wù)市面上的所有客戶，所以在企業(yè)資源有限的情況下，必須首先進行客戶選擇，客戶必須與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向與愿景相匹配。這個是最應(yīng)該引起大家思考的，你的客戶究竟是誰，你對客戶的價值是什么，客戶對我們的價值是什么。如何選擇并經(jīng)營客戶資產(chǎn)，為企業(yè)的未來提供支撐，需要在課程中共同探討。
2、找到最合適的服務(wù)方式
華為理解的為客戶提供服務(wù)的最優(yōu)方式就是把服務(wù)過程流程化運作?！傲鞒淌菢I(yè)務(wù)的最佳路徑，以及保障我們能夠行走在最佳路徑上的能力的集合”，以營銷體系著名的LTC流程為例，LTC是華為業(yè)務(wù)的最佳實踐與埃森哲的質(zhì)量管理體系相結(jié)合，所以LTC流程是質(zhì)量管理體系，我們把業(yè)務(wù)驅(qū)動進管道，用質(zhì)量工具與方法進行管理。對于企業(yè)而言，所有的事情可以分為兩類，一類是突發(fā)事件，一類是例行的事情。突發(fā)的事情要人去處理，這里就是管理者發(fā)揮價值的時候，而例行事情的管理則交給流程。當(dāng)我們不斷的把優(yōu)秀業(yè)務(wù)實踐固化到流程里面，并且把所有的業(yè)務(wù)風(fēng)險與缺陷在流程中進行管控與預(yù)防以后，我們的管理能力就會越來越強大。
3、用好合適的人，構(gòu)建面向客戶的鐵三角組織
中國有句俗話叫事在人為，正確的做事方法與合適的人就像一個硬幣的兩面，是缺一不可的。這方面最大的變化是觀念的變化，對于組織與個體都必須了解自己對于企業(yè)的核心價值是什么，沒有核心價值的個體和部門都會被逐步邊緣化。這就要求我們跳出部門，從整個價值創(chuàng)造的過程來審視自身的價值，人是服務(wù)于業(yè)務(wù)的，沒有業(yè)務(wù)，人與組織就失去了存在的基礎(chǔ)，各職能部門需要從原先的管控型組織向資源服務(wù)型組織轉(zhuǎn)身，業(yè)務(wù)對于資源部門的要求是，要能夠在企業(yè)發(fā)展的各個階段，提供足夠數(shù)量和能力的人才，所以我們把職能部門向“資源中心、能力中心、服務(wù)中心”轉(zhuǎn)變。
卓越的企業(yè)與一般企業(yè)的差別在于，能不能用好普通員工。華為是如何解決這個問題的？華為的企業(yè)發(fā)展與規(guī)模決定了，它無法采用一般企業(yè)的精英驅(qū)動的人才模式，不是不想，而是做不到。華為作為一個全球型公司，銷售收入在2億美元以上的代表處就有170多個，員工數(shù)量18萬人，我們找不到那么多一般企業(yè)需要的那種復(fù)合型精英，以個體而言，華為人并不會其它企業(yè)的人更聰明，舉個例子，如果把華為綜合收入在百萬以上的人放到社會上，他們中的大多數(shù)人是拿不到那么高的收入的。華為人離開以后，創(chuàng)業(yè)成功的比例也很少，原因在哪里吶？
因為華為的人才培養(yǎng)模式另辟蹊徑，培養(yǎng)的是專才，而不是通才。中國有句俗話“三個臭裨將抵得上一個諸葛亮”，諸葛亮屬于通才，好用，老板們都喜歡用，但是存在著幾個問題，第一是數(shù)量稀少，“臥龍鳳雛，得以而安天下”，全天下才兩個；第二是獲取成本高，劉皇叔都要三顧茅廬，一般的企業(yè)家未必有劉備那樣的胸襟與眼光，也未必肯花那么大的成本；第三是穩(wěn)定性差，人才人人都想要，一旦嶄露頭角，外有眾獵頭虎視眈眈，內(nèi)有人才侍寵生嬌。很多企業(yè)是自己種樹，別人摘果子，好不容易培養(yǎng)的人才被別人給獵走了，自己變成了人才培養(yǎng)基地；第四是會壓抑其它人才的成長，出現(xiàn)人才斷層。由于諸葛亮的能干，事必躬親，后繼人才培養(yǎng)匱乏，導(dǎo)致后期蜀中無大將廖化作先鋒，他死了以后蜀漢就迅速衰亡了。
組織能力建設(shè)與人才培養(yǎng)可以換一個思路，雖然諸葛亮難得，但是臭裨將還是好找的，我們著重培養(yǎng)臭裨將，用工匠精神打造最專業(yè)的裨將，也就是華為的鐵三角組織，把人才模式從通才向?qū)２拍Ｊ睫D(zhuǎn)變，這樣給企業(yè)帶來的好處有兩個，一個是培養(yǎng)周期短，容易速成；第二個是可替代性強，每個人都成為業(yè)務(wù)中的一個螺絲釘。這樣的專才對于平臺的依賴性強，增加了對公司的黏性，也就變相控制了核心工匠的流失率。但是對于員工個體來說，這種模式不是福音，一旦脫離了大平臺，市場價值就會大幅縮水。這種模式下對企業(yè)的挑戰(zhàn)在于，如何把各個最優(yōu)質(zhì)的螺絲釘用好，讓最合適的人，在最合適的時間，去做最合適的事情，這個是要靠流程來解決的。
4、為客戶提供最優(yōu)價值
一個企業(yè)需要思考的是能夠長久生存的基礎(chǔ)是什么？是給你選擇的客戶能帶來什么樣的價值?？蛻魹槭裁匆x擇你？忠誠于你，不離不棄？這需要我們長期規(guī)劃我們的解決方案能力。解決方案的核心是什么？用四個字來總結(jié)就是“價值主張”，你為何如此與眾不同？
我們很多企業(yè)這方面的能力太弱，很多提供的產(chǎn)品與方案只是解決了客戶能用，但是獨特價值在哪里？我們說不清楚，只能靠客戶關(guān)系，靠品牌，靠商務(wù)去硬沖，沒有把我們的綜合實力歸結(jié)到為客戶創(chuàng)造價值的本質(zhì)上來。解決方案的價值主張要靠企業(yè)的兩個核心能力來支撐，沒有這兩個能力的解決方案就是自嗨，自欺欺人。如何構(gòu)建支撐企業(yè)價值主張的客戶洞察能力與競爭對手管理能力，是企業(yè)迫切需要解決的問題。
中國企業(yè)營銷體系管理現(xiàn)狀：
1、目標(biāo)導(dǎo)向不清晰，執(zhí)行力偏弱，令不行，禁不止。
2、能力還停留在比較初級的個人能力階段，能力提升也主要關(guān)注個人能力的提升，期望靠
精英與英雄拉動企業(yè)前行，漸漸力不從心。
3、組織協(xié)調(diào)混亂，面對項目機會很難形成合力。
4、缺少組織管理的方法與工具。
5、沒有構(gòu)建起系統(tǒng)的客戶關(guān)系與競爭對手管理能力，項目運作手段單一。

【課程定位】
本課程致力于通過對標(biāo)桿企業(yè)營銷體系發(fā)展歷程的研究，跳出行業(yè)約束去發(fā)現(xiàn)普遍真理，為其它企業(yè)面向未來的營銷體系發(fā)展規(guī)劃，提供可借鑒的理念、方法、工具。

【課程收益】
1、理解營銷體系在企業(yè)中的定位，當(dāng)前職責(zé)、承接的使命，以及未來的發(fā)展方向。
2、如何通過構(gòu)建流程的方式來固化并逐漸提升作戰(zhàn)能力。
3、如何構(gòu)建并用好專業(yè)差異的鐵三角組織。
4、如何構(gòu)建差異化的解決方案能力。

【課程大綱】

一、導(dǎo)論：華為營銷體系能力構(gòu)建的發(fā)展歷程

二、管理體系流程化建設(shè)概述
1. 從業(yè)界最佳實踐看流程體系構(gòu)建的價值
2. 流程架構(gòu)
3. 重要的定義差距：部門流程 vs 企業(yè)流程
4. 業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)流程管理框架
5. H公司業(yè)務(wù)流程管理的關(guān)鍵點分享
6. 業(yè)務(wù)、流程、IT、質(zhì)量、組織的關(guān)系
7. 業(yè)務(wù)研討一：公司流程的頂層設(shè)計

三、LTC流程應(yīng)該如何建
1. 華為業(yè)務(wù)變革的指導(dǎo)原則
2. 業(yè)務(wù)變革管理的痛點與根因分析
3. 業(yè)務(wù)變革管理體系是什么？ （BTMS）
4. 業(yè)務(wù)變革管理體系框架
5. CRM流程變革規(guī)劃
6. CRM能力提升優(yōu)先級順序
7. 樣例：業(yè)務(wù)變革管理年度規(guī)劃流程
8. 把管理體系當(dāng)成產(chǎn)品來開發(fā)
9. 解決方案開發(fā)－PMOP流程概述
10. 變革規(guī)劃的關(guān)鍵輸出
11. 以客戶為中心的CRM變革項目群
12. 循序漸進的四個項目工作流路標(biāo)
13. CRM是什么？
14. 從線索到回款變革屬于核心CRM項目流中的主要項目之一
15. 建立以鐵三角為核心的面向客戶的運作體系
16. 業(yè)務(wù)研討問題二：流程是什么？
17. 如何理解流程架構(gòu)：縱深分層
18. 流程：金錢和教訓(xùn)換來的優(yōu)秀實踐，不斷積攢和持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)核心戰(zhàn)略資產(chǎn)
19. 從線索到回款流程業(yè)務(wù)全景介紹
20. 如何實現(xiàn)基于業(yè)務(wù)場景的縱深分層
21. 流程設(shè)計關(guān)鍵點解析
22. 識別并分析不同業(yè)務(wù)模式或場景，完成流程活動在各業(yè)務(wù)場景下的模擬運行
23. 流程是一種動態(tài)管理體系
24. 全球流程管理體系框架（GPMS）
25. 全球流程管理體系框架說明（GPMS）
26. 流程生命周期管理
27. 流程適配必須由業(yè)務(wù)人員來主導(dǎo)，基于業(yè)務(wù)內(nèi)在規(guī)律來設(shè)計、驗證和實施，并在不斷運營中持續(xù)優(yōu)化
28. 解決業(yè)務(wù)問題的流程四問
29. 解決方案包

四、LTC流程體系詳解
1. 戰(zhàn)略流程
a) 營銷戰(zhàn)略流程簡介
i. 公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系
ii. 區(qū)域年度工作規(guī)劃
iii. 客戶群年度工作規(guī)劃
iv. 年度規(guī)劃和目標(biāo)制定流程
v. 業(yè)務(wù)研討三：年度工作規(guī)劃對標(biāo)
2. 執(zhí)行流程
a) 管理線索流程簡介
i. 業(yè)務(wù)最佳路徑萃取是管理流程構(gòu)建的基礎(chǔ)
ii. 收集與生成線索
1. 做好線索管理，提升業(yè)務(wù)增長
iii. 驗證與分發(fā)線索
1. 線索價值評估規(guī)則
iv. 跟蹤和培育線索
1. 加深對客戶壓力與挑戰(zhàn)的理解
2. 企業(yè)競爭的三種力量
3. 推動基于價值的銷售
4. 客戶價值必須可量化
b) 管理機會點流程簡介
i. 機會點管理流程模型
ii. 驗證機會點
1. PPVVC項目把握度評估工具
iii. 標(biāo)前引導(dǎo)
1. 價值主張
2. 案例演練四：價值主張
iv. 制定并提交解決方案
v. 談判與生成合同
c) 管理合同執(zhí)行流程簡介
i. 合同交接
ii. 合同履行
iii. 合同關(guān)閉
3. 管理流程
a) 管理項目流程
i. IBM銷售六步法
ii. 業(yè)務(wù)運作與業(yè)務(wù)管理相分離
iii. 埃森哲銷售項目管理體系
iv. 銷售項目管理業(yè)務(wù)要點
v. 銷售項目管理實戰(zhàn)工具集
vi. 基于崗位職責(zé)實現(xiàn)全員營銷
vii. 鐵三角共同完成情報收集
viii. 確立項目目標(biāo)
ix. 鐵三角共同實現(xiàn)營銷四要素
x. 正確理解客戶的需求（需求二重性）
xi. 解決方案-競爭對手鎖定
xii. 識別客戶需求，把握關(guān)鍵訴求
xiii. 解決方案-差異化營銷方案制定
xiv. 項目策略制定
xv. 項目定級
xvi. 項目組任命
xvii. 基于目標(biāo)的實現(xiàn)導(dǎo)出關(guān)鍵任務(wù)
xviii. 任務(wù)大廈工具分享
xix. 標(biāo)書引導(dǎo)方案設(shè)計
xx. 項目總結(jié)
xxi. 業(yè)務(wù)研討問題五：商機管理方式對標(biāo)
b) 管理項目群流程
i. 銷售管理全景圖
ii. 三級銷售管理平臺
iii. 業(yè)務(wù)研討問題五：銷售管理平臺的價值
c) 管理授權(quán)與行權(quán)
i. 銷售決策總體方案
ii. 什么時候決策？
iii. 決策什么內(nèi)容？
iv. 由誰來決策？
v. 財務(wù)四算支撐決策
vi. 建議權(quán)與決策權(quán)相分離
4. 流程集成
a) 橫向拉通、縱向集成
b) 建立并運用橫向拉通、縱向集成的LTC端到端流程是變革的關(guān)鍵
c) 項目管理、供應(yīng)鏈、服務(wù)交付、采購及外購、財經(jīng)的早期介入
5. 流程績效指標(biāo)
6. 從線索到回款流程是什么

五、總結(jié)與回顧
1. 從線索到回款變革的價值
2. 主干清晰、末端靈活
3. 基于三個對準(zhǔn)完成“最后一公里”流程建設(shè)
4. LTC夯實方法論，三階十六步
5. 營銷體系變革成功的關(guān)鍵要素

講師介紹
王老師
【實戰(zhàn)經(jīng)驗】
在華為公司任職14年，華為原某地區(qū)部流程質(zhì)量部部長，白俄代表處COO；領(lǐng)銜主講“華為以客戶為中心的營銷管理”系列課程350余場，深受企業(yè)好評。
著有《客戶第一：華為客戶關(guān)系管理法》

【主講課程】
《學(xué)習(xí)華為-標(biāo)桿企業(yè)變革管理與流程建設(shè)分享》
《客戶關(guān)系是第一生產(chǎn)力》
《華為營銷流程（LTC）業(yè)務(wù)實踐》
《最好的機會是自己創(chuàng)造出來的－從市場到線索（MTL）流程》
《銷售項目管理之重大項目運作流程》
《華為鐵三角－狼性鐵軍是如何煉成的 》
《企業(yè)競爭情報管理－如何在殘酷的市場競爭中取得優(yōu)勢地位 》

【部分典型客戶】
?？低?、佳都科技、中集瑞江、派瑞威行、成飛集團、科信技術(shù)、與德科技、新大陸、福耀玻璃、寧波方太、京東方、?？低暋R川技術(shù)、大疆創(chuàng)新、佳都科技、金風(fēng)科技、武漢烽火 、亨通光電、新華三、成飛集團 、寶鋼集團、中集瑞江、特變電工、大唐電信、宇通客車、山東浪潮 、株洲中車時代電氣、立邦集團、恒生電子等。