課程背景：
無論是中國還是美國，OKR最近得到關注的原因都是一樣的，科技企業(yè)的高成長把企業(yè)的復雜協(xié)作和增長結果揭示得越來越清楚。在科技行業(yè)，協(xié)作的復雜度的確要比一般行業(yè)更高，這讓向Google、Facebook這樣的公司從來不存在依據(jù)KPI結果分配獎金這樣的問題。工程師的薪酬基本就是由能力等級和管理級別決定的。所以管理層把絕大多數(shù)的注意力都放在了企業(yè)戰(zhàn)略愿景的規(guī)劃、目標的制定和關鍵路徑的選擇上。
無論這個目標有多么宏偉，在么個短周期內(nèi)，他們都能夠識別出須要超級聚焦才能達成的關鍵成果（KR、，比如，Google也能制定出“標識5000萬條圖片數(shù)據(jù)”“發(fā)放100萬個Cardboard VR眼鏡”這樣的具體木白哦，因為團隊要達成共識，這些具體目標是達成戰(zhàn)略目標道路上的必要節(jié)點。
課程時間：2-3天，6小時/天
課程對象：中高層管理者、基層管理人員、基礎員工等
課程收益：
● 幫助學員熟悉OKR的底層邏輯和實際應用場景
● 使學員學會如何把被動目標人群催化成自我驅(qū)動型人格
● 讓學員學會OKR在實施過程中如何跟績效管理結合
課程形式：教案講授、案例分析、情景演練、小組討論、參與式研討等
課程特點：技術、產(chǎn)品驅(qū)動型企業(yè)的團隊目標管理的方法
課程大綱
第一講：認識OKR
一、什么是OKR
圖示：OKR的發(fā)展軌跡
1. OKR的概念
1）OKR是溝通工具
2）OKR是目標管理工具
3）OKR的主要作用是避免浪費借力合作
2. OKR與績效考核
1）OKR與KPI
案例：摩托羅拉OKR的制定表
2）OKR與KPA
案例：KPA的工作正態(tài)分布曲線（活力曲線）
工具：KPA模型中的工具應用
分享：OKR/KPI/KPA的異同表
3. OKR的優(yōu)勢
二、為什么要用OKR
圖示：使用OKR的原因
1. 執(zhí)行目標為什么這么難
案例：愛麗絲的故事
圖示：目標管理體系示意圖
2. 重新認識目標管理
圖示：目標管理的三個階段
思考：目標管理的優(yōu)缺點
三、準備好用OKR
工具：目標科學的五個基礎支柱
1. OKR在什么情況下使用
1）外部環(huán)境的快速變化要求企業(yè)能打“移動靶”
2）目標感強，讓團隊實現(xiàn)“上下同欲”，目標全透明
3）放棄對員工的過程控制，充分發(fā)揮員工潛力
2. 您的工作適合用OKR嗎
討論：推算型工作（1--N）的KPI適配性
討論：探索型工作（0-1）的OKR適配性
3. 一個OKR規(guī)劃
圖示：OKR規(guī)劃的樹狀圖
4. OKR的構建基石
工具：企業(yè)轉(zhuǎn)型和變革的五項核心內(nèi)容
第二講：創(chuàng)建有效的OKR
一、如何設置有效目標
1. 設置OKR的基本原則
工具1：SMART原則
工具2：設置O的原則（日常運營類目標和挑戰(zhàn)性目標）
工具3：設置KR的原則（量化三原則）
2. 創(chuàng)建強大的目標
思考：如何設定HR部門的目標
思考：如何設定后臺支撐部門的目標
思考：如何設定銷售部門的目標
思考：如何設定研發(fā)部門的目標
3. 創(chuàng)建目標的技巧
工具：制定目標的三個維度性技巧
工具：創(chuàng)建目標時要問自己的8個問題
工具：制定具體目標的七個步驟
二、如何設置關鍵結果
1. 有效關鍵結果的特征
工具：量化指標除了數(shù)字以外的四個維度
2. 創(chuàng)建關鍵結果的技巧
圖示：OKR規(guī)劃圖衍生的網(wǎng)狀圖和作戰(zhàn)地圖
三、設置不同職能部門的OKR
1. 決策層的OKR
案例：某公司的目標與下屬團隊的目標拆解魚骨圖和OKR設定
2. 綜合管理部的OKR
案例：綜合管理部的目標分解魚骨圖與OKR設定
3. 人力資源部的OKR
案例：人力資源部的目標分解魚骨圖與下屬OKR設定
4. 研發(fā)中心的OKR
案例：研發(fā)中心的目標分解魚骨圖與OKR設定
5. 營銷中心的OKR
案例：單季度的OKR設定
6. 銷售部的OKR
案例：銷售部的目標分解魚骨圖與部門季度OKR設定
四、OKR設置案例
案例：UBER的OKR設置
1）UBER的目標設計
2）UBER的OKR設計
3）量化后的目標的總結
案例：Intel的OKR設置
1）Intel的魚骨圖式目標設計
2）Intel的OKR設計
3）量化后的目標的總結
案例：Google的OKR設置
1）Google的目標設計和OKR設計
2）Google的目標設計流程與標準OKR周期圖
3）Google的個人OKR樣例
4）量化后的目標的總結
第三講：如何有效實施OKR
一、OKR實施的流程和完整周期
圖示：OKR實施流程示意圖
工具：實施OKR的四個步驟
1. 一年完整的周期
圖示：一年完整的周期
2. 第一階段：確定OKR
3. 第二階段：公示OKR
4. 第三階段：執(zhí)行OKR
5. 第四階段：溝通和打分
二、OKR實施的五個關鍵點
1. 關鍵點一：必須有時間限定
2. 關鍵點二：評級在0.6-0.7分之間
3. 關鍵點三：不予績效掛鉤
4. 關鍵點四：全程透明
5. 關鍵點五：月度評估跟進，季度評估調(diào)整
三、誰適合作為OKR項目的負責人
1. 遵循的兩個原則
2. I型員工更適合作為OKR負責人
分享：驅(qū)動力的三大要素
第四講：OKR執(zhí)行過程中的難點
一、目標有野心
1. 超越自己
2. 突破限制
二、季度評估時的難點
圖示：季度評估的流程
1. 有效召開全員大會
方案：五個維度確定全員大會召開
2. 公開點評每個人的分數(shù)
3. 合理調(diào)整每個季度的OKR目標
4. 保持月度OKR的及時跟進
三、評定OKR過程中的完成程度
四、評判OKR的結果
五、OKR帶來的挑戰(zhàn)
1. 對基層員工的挑戰(zhàn)
2. 對管理層的挑戰(zhàn)
3. 對HR的挑戰(zhàn)
4. 部門間對OKR的理解與配合
六、OKR實施的常見錯誤
1. OKR的實施工具
2. 用表格管理OKR
3. 用協(xié)作平臺管理OKR
第五講：如何在不與獎金關聯(lián)的情況下激勵員工
一、用評獎方式獎勵
1. 評選本季度最佳OKR獎
2. 評選本年度最佳OKR獎
3. 評選本季度最佳新人OKR獎
二、個合伙人方式激勵
1. 海爾：成為品牌資源平臺合伙人
分享：海爾的五個變革和四個啟示
2. 華為：成為渠道合伙人
分享1：以合伙人運營管理系統(tǒng)為核心，將所有核心骨干視為事業(yè)合伙人
分享2：將利益分配和福利待遇、晉升發(fā)展與合伙人品牌分賬戶掛鉤
分享3：推行員工持股計劃
分享4：華為OKR激勵
3. 星巴克：成為連鎖式合伙人創(chuàng)業(yè)基金
分享1：股票期權獎勵
分享2：咖啡豆期權計劃
分享3：星巴克OKR激勵
第六講：OKR的實戰(zhàn)案例
一、創(chuàng)業(yè)公司的OKR案例解剖
1. 公司背景
2. 設置實例
二、IT公司的OKR案例解剖
1. 公司背景
2. 設置實例
三、轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)企業(yè)OKR案例解剖
1. 公司背景
2. 設置實例
韓冬老師 組織管理實戰(zhàn)專家
中國科學院心理研究所應用心理學碩士
北京政法大學/中國政法大學特邀講師
國網(wǎng)電科院（國企） 員工心理咨詢顧問
曾任：Manpower（世界500強）丨獵頭項目總監(jiān)
曾任：華為（世界500強）丨北研組織管理體系建設專家
曾任：中國獵盟丨獵頭總教練
17年大型企業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，曾任職華為集團北研中心體系建設總監(jiān)，經(jīng)歷北研中心的組織變革（營銷鐵三角--項目鐵三角--系統(tǒng)鐵三角）與三大核心業(yè)務流程優(yōu)化再造（IPD-ITC-ITR）的導入，經(jīng)歷人力資源變革中的三支柱體系（COE-HRBP-SSC）導入。作為組織體系和人才發(fā)展（OD-TD）角色，跨越了流程梳理--績效管理--目標管理--內(nèi)部溝通--組織管理等跨組織融合工作。對組織發(fā)展部的工作支撐，為公司引進行業(yè)專家、千人計劃專家、長江學者等19級以上人才超過150名。同時協(xié)助總部搭建及實施HRBP體系。以及開發(fā)的《PUA溝通與策略溝通》《流程管理三步實踐》《績效管理實戰(zhàn)》《目標管理（MBO+OKR）》等六門課程入選內(nèi)部備選課程庫。
12年企業(yè)管理培訓與輔導實踐經(jīng)驗，曾參與人力資源三支柱項目、績效管理項目、流程梳理項目等咨詢案63起（包括：CFT跨職能部門協(xié)作、績效指標抽取微咨詢、流程梳理與搭建、目標管理體系建設、鐵三角項目管理制度嫁接），除企業(yè)咨詢案外，年均授課量150天以上，培訓學員累計人數(shù)超過10000人，授課好評率95%以上，客戶返聘率85%以上。
部分代表授課案例：
◆四方集團及6家下屬公司，管理系列課程 輪訓25場次
自2013年起，為四方集團講授《華為狼狽組織執(zhí)行力》《華為成功的四個詞八個字》《華為高效工作法》，獲得企業(yè)一致好評，并聘請為旗下四方金融公司、三義公司、四方國際公司、四方ABB公司等集團下屬企業(yè)進行同類課程培訓。
◆國網(wǎng)電科院集團及15家下屬公司，人力資源管理系列課程 輪訓16場次
自2014年起，為國網(wǎng)電科院集團分享《部門管理者的流程工作》《核心業(yè)務流程梳理》《招聘體系再造與面試技術》《思維導圖的人力資源應用》課程，并追訂韓老師《績效管理三部曲》、《MBO與OKR的目標管理》、《非HR的人力資源管理》等課程，后續(xù)聘請為旗下中電普瑞、中電普華、國電科瑞、科東公司、國網(wǎng)普瑞等下屬公司授課的同時，并聘請老師為電科院集團員工關系咨詢顧問及員工心理咨詢顧問。
◆中國人民解放軍陸軍部直屬工廠 管理系列課程13期
2014年起，為中國人民解放軍陸軍部的14個直屬工廠分享華為項目管理等課程，得到解放軍陸軍裝備部通報嘉獎，并多場次返聘為6410廠、3309廠、3305廠、7451廠、3606廠、2765廠、6409廠、7410廠、3304廠等14家單位返聘講師，通過結合特殊軍工企業(yè)發(fā)展及當前國企改制熱點問題，為管理層提供實用的課程，通過分析和討論，增強管理層對優(yōu)秀標桿企業(yè)的學習與管理移植。
◆工商銀行石家莊分行及支行，管理系列課程 12期 人力資源課程16期
自2013年起，為工商銀行石家莊分行及支行行長、銀行前臺業(yè)務副行長及中臺業(yè)務管理層分享《PUA共情溝通練習課》《企業(yè)中高層管理技能提升》《溝通藝術與管理情商》等課程。并追訂《非HR的人力資源管理》《績效管理體系建設》等人力資源課程，讓銀行體系人才供應鏈系統(tǒng)得到更好的建設與實施，為工行在新生代員工引進過程真正實現(xiàn)了選優(yōu)、用優(yōu)、留優(yōu)、培養(yǎng)優(yōu)的四優(yōu)人力體系。
主講課程：
《PUA共情溝通練習課》
《溝通藝術與管理情商》
《管理心理學中的套路》
《企業(yè)中高層管理技能提升》
《OD-TD手里組織行為學》
《流程管理梳理-優(yōu)化-變革三部曲》
《MBO+OKR的目標管理借鑒》
《華為成功的四個詞八個字》
《績效管理實戰(zhàn)咨詢磐石課》
授課風格：
●啟發(fā)式、引導式、演練式教學。倡導培訓講師是學員學習的催化劑，引導學員智慧機體開發(fā)，重視與學員之間的交流討論。貼近現(xiàn)實，提升實戰(zhàn)能力，與學員交流和催化經(jīng)驗的分類和梳理，解析具體工作中的疑難問題，不搞自嗨，不講成功學，互動式解決學員提出的問題。
●課程思路清晰，觀點嚴謹，邏輯經(jīng)得起推敲。善提學生親身經(jīng)歷的案例。緊緊把握企業(yè)人才與管理的動物機體仿生學，結合企業(yè)人才與管理實際，輔以暮鼓晨鐘的引導思考的教學方式。通過對理論的生物機能排比化，使學員容易理解和掌握，啟發(fā)學員探索企業(yè)人才與管理的規(guī)律，催化學員形成自適應的知識體系。
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