4P整體績效考核、高績效團(tuán)隊構(gòu)建特訓(xùn)班

4P整體績效考核、高績效團(tuán)隊構(gòu)建特訓(xùn)班(楊發(fā)文)課程介紹：

● 培訓(xùn)背景
    在當(dāng)今金融危機的影響下，企業(yè)如何實現(xiàn)利潤及利益最大化顯得至關(guān)重要。合理的績效考核體系是企業(yè)改善生產(chǎn)方式，實現(xiàn)現(xiàn)金利潤最大化的重要一環(huán)。同時，也為構(gòu)建高績效團(tuán)隊奠定堅實的管理基礎(chǔ)�？冃Э己说闹苯幼饔檬鞘紫韧七M(jìn)生產(chǎn)方式的改善，只有生產(chǎn)方式改善了才能提高企業(yè)的有效產(chǎn)出，“問題在崗位，答案在流程，衡量用財務(wù)”這是我們推動精益管理模式的基本方法。目前企業(yè)普遍問題在于“只注重考核崗位的積極性，而不考慮促進(jìn)流程的改善來提升流程最終輸出最大化為基礎(chǔ)”，這是最大的錯誤。“利令智昏”這四個字一針見血的指出了錯誤的考核模式嚴(yán)重阻礙了精益生產(chǎn)方式的推進(jìn)，制約了企業(yè)員工為企業(yè)利益著想的智慧的發(fā)揮。以公司最終輸出的整體績效最大化為中高層的考核設(shè)計原點，制定一套既能應(yīng)用每個人利己主義的人性，又能在整體利益最大化下避免大鍋飯的“整體績效考核”模式，是企業(yè)績效考核上必須突破的瓶頸�；诖�，我司舉辦《4P整體績效考核、高績效團(tuán)隊構(gòu)建特訓(xùn)班》；特邀請著名精益管理及績效考核專家楊發(fā)文教授現(xiàn)場講解！旨在幫助企業(yè)改善傳統(tǒng)的績效考核模式，建立整體績效考核體系，凈化團(tuán)隊環(huán)境、打造績效文化，使管理模式由傳統(tǒng)粗放型向精益管理型轉(zhuǎn)變！請各有關(guān)單位組派相關(guān)人員報名參加。

● 課程目標(biāo)
 ◆ 解決企業(yè)績效考核難題：解決有利潤沒現(xiàn)金、有效率無績效、有規(guī)模不經(jīng)濟、局部好整體差等長期面臨的績效難題。讓中高層看到：整體好局部才能好的真相，識破個體與整體利益沖突假象。
 ◆ 整合內(nèi)部資源實現(xiàn)外部績效：打通企業(yè)內(nèi)部圍墻，突破部門、局部各自為政的協(xié)調(diào)之痛，建立中高層追求利己等于追求整體利益的績效機制，讓中高層像老板一樣對待企業(yè)和自己的工作。
 ◆ 建立科學(xué)完整的整體績效考核體系，構(gòu)建高績效協(xié)同團(tuán)隊。破解“有利潤沒現(xiàn)金，有效率無績效，有規(guī)模不經(jīng)濟，局部好整體差”四大績效黑洞
 ◆ 高成本時代低利潤不是必然：人才和利潤只是結(jié)果，企業(yè)所處的人才市場和競爭環(huán)境都是一樣的，沒有更好的人才，只有不斷驅(qū)動人才成長的機制；沒有更好的行業(yè)，只有高績效的利益驅(qū)動模式。

● 課程框架
第一模塊：P1喚醒績效錯覺；實現(xiàn)現(xiàn)金利潤與整體效益
   績效問題：為什么各種管理手段最終無法實現(xiàn)財務(wù)上的真正改善與飛躍
   突破第一步：正本清源-喚醒績效錯覺，辨清績效來源與正確衡量方式
第二模塊：P2奠定績效基礎(chǔ)；明確改善空間建立管理基礎(chǔ)
   績效問題：為什么績效考核往往虎頭蛇尾，績效制度總是變來變?nèi)?BR>   突破第二步：認(rèn)清績效與行為之間的因果聯(lián)系，奠定企業(yè)管理基礎(chǔ)
第三模塊：P3量化績效指標(biāo)；人單合一的績效考核指標(biāo)
   績效問題：為什么績效考核帶來局部與局部沖突，局部與整體沖突
   突破第三步：用企業(yè)家思維設(shè)計指標(biāo)結(jié)構(gòu)，整合內(nèi)部資源實現(xiàn)外部績效
第四模塊：P4打造績效環(huán)境；凈化團(tuán)隊環(huán)境建立績效文化
   績效問題：如何解決既得利益者反對考核、混日子人對考核不敏感現(xiàn)象
   突破第四步：形成環(huán)境的動力和壓力，建立自動對位的人才生長機制

● 講師簡介 楊發(fā)文教授（第一個把精益生產(chǎn)與績效考核結(jié)合的專家）
 ◆ 實戰(zhàn)型企業(yè)運營專家，長期研究和實踐基于企業(yè)整體績效突破的精益生產(chǎn)與考核模式；民營企業(yè)管理突破“4P”方案創(chuàng)始人；中國第一個同時掌握績效考核和精益生產(chǎn)方式的運營專家；資深企業(yè)經(jīng)理人，現(xiàn)任某集團(tuán)特聘管理顧問兼營運副總裁。曾任：維新咨詢公司培訓(xùn)事業(yè)部總經(jīng)理、首席顧問，紅牛維他命飲料公司市場部部長；創(chuàng)智集團(tuán)•北京創(chuàng)智信息技術(shù)發(fā)展有限公司總經(jīng)理；新大陸集團(tuán)• 北京妝王有限公司 市場總監(jiān)等職。
 ◆ 曾參加培訓(xùn)或進(jìn)行過的企業(yè)咨詢客戶有天津立飛集團(tuán)、快克藥業(yè)、東風(fēng)汽車、金谷園實業(yè)、TCL電腦、沈陽LG、哈藥集團(tuán)、奔馳汽車、萬科地產(chǎn)、沈陽禾豐牧業(yè)、黑龍江報業(yè)集團(tuán)、北京萬泰生物、北京希波爾科技、深圳研祥興業(yè)、沈陽安利泰投資發(fā)展公司等上百家企事業(yè)單位。

● 課程大綱
改善傳統(tǒng)的績效考核體系與建立整體績效管理基礎(chǔ) 主講：楊發(fā)文（5月23日）
第一模塊：P1喚醒績效錯覺，實現(xiàn)現(xiàn)金利潤與整體效益
第一步 改變績效思維：績效是“生產(chǎn)”出來的，不是考核出來的
 ◆ 企業(yè)最容易犯的一個錯誤是什么有效做什么，什么急做什么，想通過績效考核和薪酬體系一下子將問題解決掉。
1、企業(yè)里面常見的績效思維以及錯誤的績效提升現(xiàn)象。
2、短時間的拼命式的獎懲，帶來的可能是一時的業(yè)績突破，卻深藏了績效不穩(wěn)定的禍根。
 ◆ 案例：房地產(chǎn)進(jìn)入混沌期，萬科第一個降價的背后
 ◆ 分析：這樣的績效能考核出來嗎？
3、全過程客戶價值管理——關(guān)注捉兔子的過程
第二步 認(rèn)識改善誤區(qū)：改變不等于改善，制度再多也不是治度
 ◆ 局部改變不等于整體改善，增加投入并不一定帶來利潤增加；用一個制度代替另一個制度，帶來的可能不是法治而是有制不依，企業(yè)公信力下降。
企業(yè)存在哪些病癥？改變還是改善？
① 結(jié)果主義到過程主義
② 形式主義到現(xiàn)場主義：海爾十三條：建立法治精神比法制重要得多
③ 局部主義到整體主義
第三步 改變績效衡量：有利潤沒現(xiàn)金，錯誤的財務(wù)核算導(dǎo)致績效方向錯誤
 ◆ 錯誤的財務(wù)體制導(dǎo)致有利潤無現(xiàn)金，有效率、無績效。改變績效財務(wù)核算二緯到三緯，讓管理對利潤的貢獻(xiàn)看得見，摸的到。
為什么管理在企業(yè)無法真正落地？
① 缺少財務(wù)思維導(dǎo)致工作失去價值
 ◆ 案例：改木質(zhì)外包裝為泡沫紙箱包裝：杜邦分析框架來衡量每個部門存在的價值
 ◆ 分析：沒有財務(wù)分析和頭腦，人力資源管理是盲目的 ：愛立信；豐田
② 錯誤的財務(wù)體制，導(dǎo)致有利潤無現(xiàn)金，有效率、無績效。改變績效財務(wù)核算二緯到三緯，讓管理對利潤的貢獻(xiàn)看得見，摸的到。
第四步 認(rèn)識績效浪費：未來的獲利能力取決于現(xiàn)在 的行動
 ◆ 減肥的目的不是減肉，而是增強體質(zhì)。豐田績效改善的精髓不在于減少多少浪費，而在于增強企業(yè)能力：減少現(xiàn)在的浪費，獲得未來的贏利。
1、一個客戶原則，識破績效浪費
2、提高增值比率，實現(xiàn)績效改善
3、企業(yè)戰(zhàn)略由外部價值創(chuàng)新到內(nèi)部成本創(chuàng)新
第二模塊： P2建立績效基礎(chǔ)，明確改善空間，建立管理基礎(chǔ)
第一步 正視企業(yè)問題，建立管理基礎(chǔ)
 ◆ 掌握績效變革技術(shù)，績效才會順利導(dǎo)入
1、思想上達(dá)共識：跳樓思維、客戶思維、數(shù)據(jù)思維
 ◆ 案例：豐田理念的核心，是平常得不能再平常的四個字——持續(xù)改進(jìn)
2、組織上做試點：
① 周度控制
 ◆ 案例：豐田計劃方式與傳統(tǒng)方式的不同
② 動態(tài)跟蹤：YCYA的實施流程；YCYA培養(yǎng)員工的工作方法
③ 制度沉淀
④ 月度績效、制度PK
3、利益上促共贏：工作激勵、即時激勵、信息激勵
第二步 理解管理本質(zhì)，實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)
 ◆ 明確改善對象，保證績效方向
 ◆ 企業(yè)存在的唯一目的是創(chuàng)造客戶；創(chuàng)造客戶的唯一途徑是實現(xiàn)訂單
 ◆ 訂單流：消耗內(nèi)部投入，創(chuàng)造外部價值
1、流程擁有者與職能擁有者的不同思考
2、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)的設(shè)計
3、企業(yè)內(nèi)部的城堡現(xiàn)象
4、訂單的實現(xiàn)在組織中寸步難行？
 ◆ 案例：豐田組織結(jié)構(gòu)圖的奧妙
1、物流中發(fā)現(xiàn)浪費，信息流中找到改進(jìn)，利益流中找到驅(qū)動
2、訂單流程結(jié)構(gòu)與管理五項基本原則
① 個人工作績效控制點：崗位應(yīng)該如何工作
② 團(tuán)隊工作績效控制點：崗位之間如何銜接
③ 流程工作績效控制點：訂單流程如何布局
④ “管”，如何最大程度的保證實施？
⑤ “理”，如何最大程度的順乎人性？
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4P整體績效考核指標(biāo)的建立與高績效團(tuán)隊的打造    主講： 楊發(fā)文 （5月24日）
第三模塊： P3量化績效指標(biāo)，實現(xiàn)合作競爭；建立人單合一的績效考核指標(biāo)
第一步 量化績效指標(biāo)的基本原理
1、績效管理與績效考核：績效考核流程示意圖
2、量化績效的四個要素：①②③④
3、財聚人散，財散人聚—量化績效的戰(zhàn)略原點
4、量化績效的實施原則
 ◆ 分析：杜邦財務(wù)體系+豐田一個客戶原則——穩(wěn)定高績效的成功法則
 ◆ 案例：海爾20年的成長突破是在不斷的改變員工利益的驅(qū)動方式
5、財務(wù)輸出與外部客戶——績效指示設(shè)計的2個實施原則
①財務(wù)輸出原則：個體績效
②外部客戶原則：整體績效
6、績效考核的時間體系：固定考核、變動績效、實時分享
第二步 績效建模與典型部門實操
1、以企業(yè)家思維確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)
 ◆ 績效工資＝收入池*成本控制系數(shù)
2、確定訂單流的五個戰(zhàn)略指標(biāo)項
① 績效的四大投入指標(biāo)體系
② 月度量化績效的基本框架
3、問題在崗位，答案在流程
4、以不同視角定義指標(biāo)內(nèi)容
5、現(xiàn)場主義確定績效指標(biāo)
6、如何減少指標(biāo)，保證績效公式的效率
7、確定基準(zhǔn)與權(quán)重
8、用財務(wù)輸出與一個客戶原則對指標(biāo)修正
第三步 典型部門績效建模實操
1、績效指標(biāo)設(shè)計要點：固定考核，變動績效；權(quán)威比合理重要；低標(biāo)準(zhǔn)死要求；先確定后優(yōu)化等
2、研發(fā)部、銷售部績效建模
3、采購部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部績效建模
4、人力資源部、行政部、財務(wù)部績效建模
第四模塊 P4打造績效環(huán)境，實現(xiàn)人才生長；凈化團(tuán)隊環(huán)境，建立績效文化
1、人才浪費的背后是缺少好的環(huán)境 2、好的環(huán)境生長優(yōu)秀人才，壞的環(huán)境生長壞的人才
3、建立鮮明的績效環(huán)境
4、突破受制于人的變革困境，不能等待招人，而是內(nèi)部生長
第一步 建立優(yōu)秀的績效氛圍——我們都是汶川人，以“義”將工作變成事業(yè)
1、長期，戰(zhàn)略層面建立歸屬感，將旁觀者變?yōu)楫?dāng)事人
① 建立共同事業(yè)的方法：總經(jīng)理做旗幟，演繹你的商業(yè)故事
② 中高層做個人戰(zhàn)略規(guī)劃，將工作變成事業(yè)
③ 全員范圍宣講，明確企業(yè)方向
2、短期，執(zhí)行層面建立認(rèn)同感，將小團(tuán)伙變成大團(tuán)隊
① 好的文化降低成本，不好的文化增加成本
② 建立優(yōu)秀文化的原則：黑白分明
③ 建立文化方法：事件立文化；故事傳文化；榜樣樹文化；經(jīng)歷植文化
④ 氛圍的兩個作用：對外人才選擇，對內(nèi)人才增值
第二步 建立透明的成長通路——流水不腐，以“動”將被逼學(xué)習(xí)變?yōu)樽詣由L
1、建立人才通道比找到人才本身重要
2、建立通路的兩個基本原則
① 對外社會人：人才蛻化的背后是感受不到外部人才的競爭，員工坐井觀天；外部通道的構(gòu)建。
 ◆ 案例：都江堰治水啟示——逢正抽心低作堰、遇彎截角深淘灘
 ◆ 案例：“GE”Vs “IBM ”淘汰是為了不淘汰
② 對內(nèi)寬帶路：沒有晉升階梯，培訓(xùn)是知識，不是力量釋放，企業(yè)百家爭鳴；內(nèi)部通路：晉升通道和轉(zhuǎn)崗?fù)ǖ?BR> ◆ 案例：IBM的人力資源通路建設(shè)
 ◆ 案例：GE的接班人計劃
3、管理改進(jìn)建議
① 第一階段　非生產(chǎn)系統(tǒng)精益思考與基礎(chǔ)導(dǎo)入
② 第二階段　流程改進(jìn)（附圖表）
③ 第三階段　月度績效（附圖表）
④ 第四階段　戰(zhàn)略導(dǎo)向（附圖表）

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