華為式績(jī)效與激勵(lì)管理實(shí)戰(zhàn)班——驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的績(jī)效與激勵(lì)管理

華為式績(jī)效與激勵(lì)管理實(shí)戰(zhàn)班——驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的績(jī)效與激勵(lì)管理(李老師)課程介紹：

課程前言

“我不懂技術(shù)，也不懂營(yíng)銷，只是分錢比較公道罷了”。
錢分好了，管理的一大半問(wèn)題就解決了
——任正非
華為能取得今天的成功，與華為較早地解決了價(jià)值分配和員工工作積極性的問(wèn)題，是分不開(kāi)的。價(jià)值分配有兩個(gè)前提，一個(gè)是價(jià)值創(chuàng)造，一個(gè)是價(jià)值評(píng)價(jià)。為此，如何創(chuàng)造價(jià)值，如何科學(xué)評(píng)價(jià)決定了價(jià)值分配是否公正合理。

課程背景
多數(shù)企業(yè)績(jī)效激勵(lì)面臨以下普遍性問(wèn)題：
1、把績(jī)效管理等同于KPI和打分，考評(píng)流于形式，主管沒(méi)動(dòng)力，員工沒(méi)感覺(jué)；
2、公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)緩慢，人均效率低下，薪酬沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，不足以吸引和保留優(yōu)秀人才。
3、獎(jiǎng)金分配強(qiáng)調(diào)公平而不是效率，大鍋飯，沒(méi)有拉開(kāi)差距，沒(méi)有給火車頭加滿油。
4、實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)方案后，老員工不奮斗，新老員工分配矛盾加劇。

課程收益
1、了解華為人力資源價(jià)值鏈管理的頂層設(shè)計(jì)邏輯與哲學(xué)思考
2、掌握以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效管理體系和考核方法。
3、學(xué)習(xí)華為有效運(yùn)用BEM方法論，學(xué)會(huì)到如何將戰(zhàn)略進(jìn)行解碼；
4、運(yùn)用BSC和KPI如何給團(tuán)隊(duì)/部門/主管設(shè)定績(jī)效目標(biāo)
5、借鑒華為的激勵(lì)體系實(shí)踐方法；

課程邏輯圖

課程大綱

模塊一：績(jī)效管理——力出一孔
1、從戰(zhàn)略到績(jī)效的全流程
 ◇ 從戰(zhàn)略到執(zhí)行：DSTE
 ◇ 績(jī)效管理流程
2、什么是華為認(rèn)可的績(jī)效
 ◇ 責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
 ◇ 以客戶為中心
3、戰(zhàn)略解碼到組織績(jī)效
 ◇ 責(zé)任中心劃分與定位
 ◇ 戰(zhàn)略解碼：正確的理解戰(zhàn)略是把事做正確的前提
    1. 戰(zhàn)略描述：兩個(gè)工具與案例：戰(zhàn)略地圖法、魚骨圖法
    ◇ 戰(zhàn)略地圖四個(gè)結(jié)構(gòu)面的因果關(guān)系解讀及案例分享
    2、衡量戰(zhàn)略：戰(zhàn)略KPI+戰(zhàn)略舉措KSF
    ◇ 戰(zhàn)略KPI對(duì)準(zhǔn)戰(zhàn)略訴求
    ◇ 案例分享
    研討1：戰(zhàn)略訴求解碼組織KPI集
     3、管理戰(zhàn)略：BEM，管理戰(zhàn)略專題，抓主要矛盾的主要方面
     ◇ 組織保障：ST運(yùn)作
4、組織績(jī)效的關(guān)鍵要點(diǎn)
 ◇ 組織績(jī)效考核模板與案例
 ◇ 組織績(jī)效常見(jiàn)五個(gè)問(wèn)題
  研討2：所在公司營(yíng)銷/研發(fā)部門組織績(jī)效方案設(shè)計(jì)
5、個(gè)人績(jī)效的關(guān)鍵要點(diǎn)
 ◇ 個(gè)人PBC考核模板與案例
 ◇ 高層干部考核
 ◇ 絕對(duì)考核&相對(duì)考核：分層分類分級(jí)及考核流程
 ◇ 個(gè)人績(jī)效管理演進(jìn)趨勢(shì)
6、績(jī)效管理的組織保障
 ◇ 績(jī)效管理的組織保障
 ◇ AT組織運(yùn)作
 ◇ 績(jī)效管理三權(quán)分立

模塊二：激勵(lì)管理——利出一孔
1、合理分配價(jià)值：價(jià)值分配的導(dǎo)向、分配的要素管理（工資、獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)、非物質(zhì)激勵(lì)等）
a）價(jià)值分配的目的、導(dǎo)向與原則：
l.  目的：2個(gè)必答基本命題
li.  導(dǎo)向與原則：效率優(yōu)先&公平優(yōu)先
b）價(jià)值分配要素的構(gòu)成及其如何設(shè)定組織意圖
l.  價(jià)值分配要素的構(gòu)成
li.  價(jià)值分配要素各自體現(xiàn)什么組織意圖？
Lii. 案列：華為短期、長(zhǎng)期、非物質(zhì)、福利激勵(lì)組織意圖
C)  價(jià)值分配要素與價(jià)值評(píng)價(jià)要素如何耦合
i. 耦合的頂層遇輯:以什么為中心?(潛力、能力經(jīng)驗(yàn)、貢獻(xiàn)、資歷?)
ii. 華為實(shí)踐
1  以崗位責(zé)任貢獻(xiàn)大小為導(dǎo)向的要素耦合矩陣
2  打破平衡、拉開(kāi)差距，激活個(gè)體:績(jī)效與激勵(lì)聯(lián)動(dòng)一個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)
       
2、、用合理的價(jià)值分配撬動(dòng)更大的價(jià)值創(chuàng)造，利出一孔
a) 價(jià)值分配解決什么問(wèn)題
i. 錢從哪來(lái)，錢到哪去
ii. 分配導(dǎo)向與追求
1  控制剛性與增強(qiáng)彈性
2  管理勞動(dòng)所得與資本分配結(jié)構(gòu)及其背后的人性洞察思考
b) 物質(zhì)激勵(lì)的預(yù)算與管控機(jī)制
i. 兩張皮向一張皮的改進(jìn):薪酬包預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的統(tǒng)一機(jī)制
Ii. 預(yù)算的均衡導(dǎo)向:短期與中長(zhǎng)期的均衡-不鼓勵(lì)節(jié)約＆節(jié)約歸己
Iii. 預(yù)算管控機(jī)制
1 用什么管控
2 管控的兩個(gè)關(guān)鍵:組織屬性與業(yè)務(wù)發(fā)展周期差異化適配
華為案例:XXBG未來(lái)5年新酬包預(yù)算高階方案
研討3：所在公司人力資源效率模型與薪酬包設(shè)計(jì)

c) 工資管理十六宇方針:以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、以崗異薪
d) 獎(jiǎng)金管理
i. 獎(jiǎng)金分配的結(jié)構(gòu)、錢到哪去
Ii. 華為獎(jiǎng)金分配的文化導(dǎo)向
Iii. 主華為獎(jiǎng)金分配機(jī)制的歷史演進(jìn)及其背景
Iv. 獲取分享制的要義及XX獲取分享制案例分享：四個(gè)步驟

e) 長(zhǎng)期激勵(lì)簡(jiǎn)介ESOP+TUP(簡(jiǎn)介)
f) 非物質(zhì)激勵(lì):精神文明建設(shè)，賦予工作的意義，奮斗的動(dòng)力源泉
i. 機(jī)會(huì)是對(duì)奮斗者最大的認(rèn)可
Ii. 破格提拔就是精神文明建設(shè)
Iii. 榜樣的力量

講師簡(jiǎn)介

李老師 
 ◇ 華為公司現(xiàn)任管理顧問(wèn)
 ◇ 全球銷售人力資源部部長(zhǎng)
 ◇ 華為公司前營(yíng)銷干部部部長(zhǎng)
 ◇ 任職資格管理部部長(zhǎng)
    李老師擁有20年華為工作經(jīng)歷，其中18年人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，先后擔(dān)任華為原營(yíng)銷體系系干部部部長(zhǎng)、原研發(fā)XX產(chǎn)品線干部部部長(zhǎng)、集團(tuán)CHR職位與任職資格管理部部長(zhǎng)、研發(fā)體系人力資源部調(diào)配部副部長(zhǎng)、全球銷售人力資源部部長(zhǎng)。主導(dǎo)華為多個(gè)人力資源變革項(xiàng)目， 是為數(shù)不多全程參與華為人力資源體系構(gòu)建的資深專家，退休后返聘為華為公司管理顧問(wèn)。
擅長(zhǎng)領(lǐng)域：
企業(yè)文化建設(shè)、戰(zhàn)略人資源管理、績(jī)效管理、干部管理、組織設(shè)計(jì)與變革管理、任職資格管理、招聘管理等領(lǐng)域。

課程現(xiàn)場(chǎng)

客戶評(píng)價(jià)

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