如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能的成功轉(zhuǎn)型

如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能的成功轉(zhuǎn)型(李成城)課程介紹：

聯(lián)想集團(tuán)原財(cái)務(wù)總監(jiān)李成城專(zhuān)題講座

● 老師簡(jiǎn)介  李成城
     曾擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，在聯(lián)想（包括現(xiàn)在的聯(lián)想控股、聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼）任職16年，是一位資深的財(cái)務(wù)經(jīng)理人，被熟悉他的企業(yè)高管稱(chēng)為：“最不像財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人士的財(cái)務(wù)專(zhuān)家”、“我見(jiàn)過(guò)的把財(cái)務(wù)玩得最融會(huì)貫通的人”。
    李成城先生從2002年開(kāi)始從事財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)工作。作為聯(lián)想內(nèi)部認(rèn)證講師，他為聯(lián)想各業(yè)務(wù)單元做的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)是聯(lián)想內(nèi)部口碑最好的管理培訓(xùn)課程。豐富的職業(yè)閱歷，使得他在財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)中，更多地從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的角度出發(fā)，剖析企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)管理之間的聯(lián)系，把三者有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。他的培訓(xùn)受到非專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理人的廣泛歡迎和好評(píng)。
    李成城先生具有豐富的職業(yè)閱歷和深厚的管理功力，涉足了國(guó)際化大型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源、等諸多領(lǐng)域，對(duì)上述的各個(gè)領(lǐng)域都有深刻而獨(dú)到的理解。課程從業(yè)務(wù)動(dòng)因分析，透析財(cái)務(wù)數(shù)字背后的故事，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)深入揭示。授課方法系統(tǒng)、通俗、易用。

一、傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)職能正面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)
    沒(méi)有人否定財(cái)務(wù)職能對(duì)于企業(yè)的重要性，然而在當(dāng)今，真正能夠獲得企業(yè)管理層和業(yè)務(wù)單元認(rèn)可的財(cái)務(wù)部門(mén)卻并不多見(jiàn)。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)職能從來(lái)沒(méi)有像今天這樣，在全球范圍內(nèi)都面臨著重大的危機(jī)和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：
“會(huì)計(jì)人員所走的歷程就象煤礦工人一樣。煤礦行業(yè)曾經(jīng)是雇用75萬(wàn)工人、并幫助推翻過(guò)政府的強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)，而現(xiàn)在整個(gè)煤礦行業(yè)所雇用的工人比SmithKline Beecham公司還少。
   如果會(huì)計(jì)人員不能認(rèn)識(shí)到進(jìn)行根本性變革的必要性，他們可能遭受像煤礦工人一樣的命運(yùn)。”
這段文字絕非危言聳聽(tīng)，危機(jī)和挑戰(zhàn)已經(jīng)來(lái)到了每一個(gè)財(cái)務(wù)從業(yè)人員的面前。越來(lái)越多的財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人士不得不逐漸承認(rèn)這樣的事實(shí)：
    使用以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表和總賬為中心的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，每天輸出海量的數(shù)據(jù)，而這些財(cái)務(wù)信息卻不能對(duì)業(yè)務(wù)決策提供支持。
    財(cái)務(wù)部門(mén)越來(lái)越封閉，業(yè)務(wù)單元對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的抱怨與日俱增；而財(cái)務(wù)部門(mén)在抱怨業(yè)務(wù)單元“不理解”的同時(shí)，不得不更多地向企業(yè)的最高管理者索取“支持”。
    不能對(duì)產(chǎn)品定價(jià)提供可用的間接成本信息，不能清晰地利潤(rùn)率的變化，降低成本的預(yù)期總是難以實(shí)現(xiàn)。
    以預(yù)算管理為中心，不能把企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、資源配置和績(jī)效管理有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。
    強(qiáng)調(diào)“向后看”的財(cái)務(wù)管理方式：強(qiáng)調(diào)內(nèi)部、忽視外部；著眼過(guò)去、無(wú)視未來(lái)；重視投入、輕視產(chǎn)出；強(qiáng)調(diào)控制、忽視增值。
    以手段為目的：為了控制而控制，為了管理而管理；支持自上而下的“控制圈組織”文化，而不是自下而上的“授權(quán)圈組織”文化。

    尤其在中國(guó)目前的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)的財(cái)務(wù)職能相比于其他的環(huán)節(jié)有著特殊的難度：外部的投資人、政府監(jiān)管部門(mén)、公司的管理層、各個(gè)業(yè)務(wù)單元都對(duì)財(cái)務(wù)職能有所要求，各方面的要求不僅不同、有時(shí)甚至是矛盾的。在這一點(diǎn)上，財(cái)務(wù)職能需要相關(guān)各方面的理解，但也不能把客觀的難度作為推卸責(zé)任的借口。財(cái)務(wù)職能的專(zhuān)業(yè)價(jià)值就在于運(yùn)用專(zhuān)業(yè)能力，協(xié)調(diào)并同時(shí)滿足來(lái)自投資人、監(jiān)管部門(mén)、公司管理層、業(yè)務(wù)單元的多方面的需求，而不是動(dòng)輒以“稅法”、“制度”、“慣例”、“老板的指示”作為擋箭牌。
    企業(yè)中的財(cái)務(wù)主管和財(cái)務(wù)人員，應(yīng)該從更高的站位和更廣闊的視野來(lái)審視自身，而不是把眼光局限于記賬和控制。財(cái)務(wù)職能的主要活動(dòng)涉及三個(gè)領(lǐng)域：

    財(cái)務(wù)職能絕不僅限于基于對(duì)外的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的會(huì)計(jì)核算、以及基于制度和預(yù)算的日常控制活動(dòng)，而應(yīng)該把關(guān)注的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向管理會(huì)計(jì)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)兩個(gè)更高的層次：

    遺憾的是，目前中國(guó)企業(yè)中超過(guò)85%的財(cái)務(wù)職能，僅僅將重心放在了低增值的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)層次。然而也正是因?yàn)槿绱耍瑢?duì)于每一個(gè)財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人員來(lái)說(shuō)，未來(lái)的職業(yè)生涯中都有廣闊的“藍(lán)海”——從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

二、財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型的方向
財(cái)務(wù)職能需要向以下這些領(lǐng)域需求自己新的“藍(lán)海”：
以客戶(hù)為中心，以服務(wù)為導(dǎo)向。
應(yīng)對(duì)新技術(shù)的挑戰(zhàn)：IT技術(shù)、既成、作業(yè)流程技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)等等。
由記賬職能轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲋德毮堋?BR>財(cái)務(wù)人員角色的轉(zhuǎn)變：成為經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)、業(yè)務(wù)分析師、財(cái)務(wù)技術(shù)專(zhuān)家。
突破會(huì)計(jì)核算的局限，融入企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略管理。
引入非財(cái)務(wù)的績(jī)效衡量指標(biāo)。
整合企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)。
以記賬和控制為主的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能，依賴(lài)的是企業(yè)最高管理者的支持和各種規(guī)章制度，運(yùn)用的是權(quán)力影響力。
轉(zhuǎn)型后的、增值的財(cái)務(wù)職能，將運(yùn)用自身的專(zhuān)業(yè)能力，幫助業(yè)務(wù)單元達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（而非取而代之），并在這個(gè)過(guò)程中，贏得企業(yè)管理者和業(yè)務(wù)單元對(duì)財(cái)務(wù)職能專(zhuān)業(yè)上的信賴(lài)和尊重。

三、培訓(xùn)價(jià)值
財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型的遠(yuǎn)景雖然很美好，但是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的道路卻相當(dāng)艱難。最大的阻力在于每一個(gè)財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人員的態(tài)度和知識(shí)：
既得利益：傳統(tǒng)的記賬工作尤其是財(cái)務(wù)控制給財(cái)務(wù)人員帶來(lái)的滿足感和高人一定的成就感，成為財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人員難以割舍的包袱。
慣性思維：長(zhǎng)期的會(huì)計(jì)工作形成了注重細(xì)節(jié)、凡是從壞處著眼的思維習(xí)慣，從大學(xué)的專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)開(kāi)始財(cái)務(wù)人員逐步形成了左腦思維模式，普遍缺乏正確有效的思考問(wèn)題的途徑和解決問(wèn)題的方式。
視野局限：長(zhǎng)期封閉地從事專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程的理解片面和膚淺。
知識(shí)老化：知識(shí)結(jié)構(gòu)以會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和稅法為主，對(duì)基于價(jià)值的管理、平衡計(jì)分卡、基于活動(dòng)的成本管理等最新的增值型財(cái)務(wù)管理技術(shù)知之甚少。
因此，財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型必須從人的思想開(kāi)始，從思維方式和知識(shí)結(jié)構(gòu)入手，打破財(cái)務(wù)人員的思維慣性，打開(kāi)他們的視野，更新他們的知識(shí)結(jié)構(gòu)。
基于這樣的思考，我們推出了《新視野 新思維 新天地——財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型與增值》系列培訓(xùn)，以全新的視角和理念，重新審視和定位企業(yè)財(cái)務(wù)職能的主要活動(dòng)，剖析傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理方法的缺陷，介紹最新的、促進(jìn)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)的戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理技術(shù)，解讀國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，分享財(cái)務(wù)管理專(zhuān)家的管理心得、經(jīng)驗(yàn)和技巧。我們希望通過(guò)培訓(xùn)使學(xué)員從內(nèi)心由衷地感到：
原來(lái)財(cái)務(wù)職能可以做得這樣有聲有色；
原來(lái)財(cái)務(wù)人員可以獲得這樣的認(rèn)可和尊重；
原來(lái)我們每一個(gè)人的職業(yè)生涯都可以這樣的豐富多彩。
《新視野 新思維 新天地——財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型與增值》系列培訓(xùn)將從以下幾個(gè)方面為你打開(kāi)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型之門(mén)：
財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型的必要性和方向
概括總結(jié)新技術(shù)、新市場(chǎng)、新業(yè)務(wù)模式帶給財(cái)務(wù)職能的挑戰(zhàn)，從全新的視角解讀傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的理論脈絡(luò)、主要功能、局限性，以及對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)錯(cuò)誤的定位和運(yùn)用；通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)職能與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)之間日益嚴(yán)重的矛盾的總結(jié)和分析，探究傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能的思維慣性和既得利益，闡明財(cái)務(wù)職能自身的轉(zhuǎn)型阻力，從而在自我否定的基礎(chǔ)上，闡明財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型的必要性和方向。
系統(tǒng)地介紹當(dāng)今最新的、增值型的財(cái)務(wù)管理技術(shù)
基于價(jià)值的管理
解讀價(jià)值管理的理念，介紹價(jià)值管理的兩大核心指標(biāo)——自由現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，介紹價(jià)值工程的實(shí)施方法，使學(xué)員對(duì)基于價(jià)值的管理有一個(gè)深入全面的理解。
平衡計(jì)分卡
系統(tǒng)介紹當(dāng)今最先進(jìn)的戰(zhàn)略管理理念，闡明了戰(zhàn)略中心型組織的重要原則，詳細(xì)講解了戰(zhàn)略規(guī)劃工具的框架及其使用。課程將聚焦于三個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)：
戰(zhàn)略是一組因果關(guān)系的假設(shè)：如何厘清和動(dòng)態(tài)驗(yàn)證戰(zhàn)略因果關(guān)系。
如何將戰(zhàn)略落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)之中。
如何將戰(zhàn)略與員工的工作績(jī)效有機(jī)結(jié)合。
在講授理論知識(shí)的同時(shí)，還將以某知名企業(yè)的公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃、某業(yè)務(wù)單元年度規(guī)劃和某職能部門(mén)年度規(guī)劃作為分析案例，引導(dǎo)學(xué)員運(yùn)用所學(xué)到的理論知識(shí)對(duì)案例進(jìn)行點(diǎn)評(píng)和修改，使學(xué)員能夠更進(jìn)一步地理解和掌握先進(jìn)的戰(zhàn)略管理技術(shù)。
通過(guò)學(xué)習(xí)，使學(xué)員能夠在各自企業(yè)/部門(mén)的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，正確地制訂、修正和分解企業(yè)戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)、部門(mén)中進(jìn)行有效的溝通，使部門(mén)/個(gè)人的目標(biāo)與戰(zhàn)略保持一致，將企業(yè)的資源集中在戰(zhàn)略目標(biāo)上，平衡短期的經(jīng)營(yíng)成果和長(zhǎng)期的核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)，確認(rèn)和專(zhuān)注于戰(zhàn)略性舉措。
戰(zhàn)略性成本管理與控制
成本管理是企業(yè)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)，是企業(yè)獲取市場(chǎng)地位和建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本手段之一。沒(méi)有成本競(jìng)爭(zhēng)力，就沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。然而，財(cái)務(wù)管理中那些用來(lái)提高利潤(rùn)的傳統(tǒng)工具卻越來(lái)越被視為過(guò)時(shí)，管理者們需要掌握和運(yùn)用一套正確的、強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重點(diǎn)的新工具，一套用于降低成本、增加收入和業(yè)務(wù)定位的、不同的成本管理工具。
現(xiàn)代成本管理的精髓是：把錢(qián)花在刀刃上——不是不花錢(qián)，而是不在不該花錢(qián)的地方花錢(qián)。《戰(zhàn)略性成本管理與控制》是一門(mén)教你如何識(shí)別企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的那些“刀刃”的課程。通過(guò)對(duì)8個(gè)不同行業(yè)的精彩案例的解讀和分析，系統(tǒng)地介紹一套以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力從而創(chuàng)造股東價(jià)值為目的的現(xiàn)代成本管理技術(shù)：價(jià)值鏈分析、作業(yè)成本核算、作業(yè)管理、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析、生命周期成本核算、目標(biāo)成本法、作業(yè)預(yù)算法、客戶(hù)盈利性分析、作業(yè)定價(jià)法。
 通過(guò)課程的學(xué)習(xí)，企業(yè)管理者們將收獲：
成本降低不是一個(gè)因變量——它是提高成本透明度、提高價(jià)值鏈流動(dòng)性、流程與作業(yè)活動(dòng)優(yōu)化、提高生產(chǎn)能力利用率、產(chǎn)品優(yōu)化、改變客戶(hù)行為以達(dá)到雙贏等一系列管理行為促成的結(jié)果。
發(fā)現(xiàn)身邊那些熟視無(wú)睹的成本黑洞——幾乎所有的企業(yè)都有30%以上的成本降低空間。
分享成功的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)
介紹矩陣式財(cái)務(wù)管理模式的架構(gòu)，基于矩陣式財(cái)務(wù)管理模式，企業(yè)能夠建立高度集中統(tǒng)一的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和資金管理，解決分權(quán)與集權(quán)之間的矛盾，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理和業(yè)務(wù)高效決策之間的有機(jī)結(jié)合。
如何建立財(cái)務(wù)管理/管理會(huì)計(jì)一體化的財(cái)務(wù)核算體系，實(shí)現(xiàn)基于同樣的營(yíng)運(yùn)信息，同時(shí)完成對(duì)法人公司的對(duì)外財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算、對(duì)利潤(rùn)中心的對(duì)內(nèi)管理會(huì)計(jì)核算，從而使財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)能夠高效地滿足企業(yè)的外部利益相關(guān)人（股東、債權(quán)人、監(jiān)管機(jī)構(gòu)）和內(nèi)部各級(jí)業(yè)務(wù)管理者的不同的需求。
重新認(rèn)識(shí)審核、報(bào)銷(xiāo)等日常財(cái)務(wù)控制與結(jié)算活動(dòng)的意義和價(jià)值，改造日常財(cái)務(wù)管理制度，優(yōu)化日常控制和結(jié)算的流程與方法，通過(guò)網(wǎng)上報(bào)銷(xiāo)、制度變革提高企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，樹(shù)立通過(guò)優(yōu)化流程、減少非增值活動(dòng)來(lái)提升企業(yè)價(jià)值的典范。
財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)工作在于優(yōu)化現(xiàn)有的會(huì)計(jì)核算流程和方法，只有優(yōu)化了會(huì)計(jì)核算流程和方法，才能夠?yàn)樨?cái)務(wù)職能發(fā)揮決策支持和增值的作用奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并且在優(yōu)化的過(guò)程中，降低會(huì)計(jì)核算的成本，釋放會(huì)計(jì)核算占用的資源。課程將通過(guò)講師多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)案例分享使學(xué)員掌握以下的技能：如何加強(qiáng)對(duì)營(yíng)運(yùn)信息質(zhì)量和時(shí)效性的有效管控，從而保證企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息和管理會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量與實(shí)效性；如何針對(duì)全新的業(yè)務(wù)模式，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)一體化的核算解決方案；如何在企業(yè)信息系統(tǒng)的建設(shè)中承擔(dān)關(guān)鍵角色和職責(zé)。
透視財(cái)務(wù)報(bào)表背后的玄機(jī)，揭示提升企業(yè)價(jià)值的三大要素：現(xiàn)金流、成長(zhǎng)性和盈利性。從眾多的財(cái)務(wù)指標(biāo)中，找出若干關(guān)鍵的、反映企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的財(cái)務(wù)指標(biāo)，深入挖掘這些財(cái)務(wù)指標(biāo)背后的業(yè)務(wù)動(dòng)因，使學(xué)員能夠把握那些對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展具有決定意義的財(cái)務(wù)指標(biāo)，提高經(jīng)營(yíng)決策的效率和質(zhì)量。在課程中還將通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐的案例分析和點(diǎn)評(píng)，將幫助學(xué)員拓展視野，完善和豐富自己的管理方法和管理技巧。
系統(tǒng)全面地分享對(duì)于財(cái)務(wù)職能的管理經(jīng)驗(yàn)：如何制訂財(cái)務(wù)職能的KPI指標(biāo)，如何制訂財(cái)務(wù)部門(mén)的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和年度工作計(jì)劃，如何設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)，如何建立財(cái)務(wù)職能的知識(shí)管理體系，財(cái)務(wù)職能的崗位設(shè)置和崗位評(píng)估方法。這些從十余年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)中提取精練出來(lái)的管理經(jīng)驗(yàn)，將有助于學(xué)員在今后的工作中更好地勝任財(cái)務(wù)職能管理者的角色。
把如何培養(yǎng)高素質(zhì)的財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)獨(dú)立的專(zhuān)題。
從全新的角度描述了新時(shí)代財(cái)務(wù)主管應(yīng)該承擔(dān)的角色：不僅要在會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)監(jiān)督、計(jì)劃管理、專(zhuān)業(yè)人士這些原有的角色上與時(shí)俱進(jìn)，財(cái)務(wù)主管人員還必須使自己具備承擔(dān)董事、戰(zhàn)略家、全局管理者、變革管理者、資源管理者、信息管理者、公共關(guān)系管理者、質(zhì)量管理者等角色的專(zhuān)業(yè)能力和素質(zhì)。
對(duì)于財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人員，成為管理者并不是他們唯一的選擇，他們之中的多數(shù)人應(yīng)該成為專(zhuān)業(yè)人士，成為業(yè)務(wù)部門(mén)的Finance Partner（財(cái)務(wù)伙伴）。課程中詳細(xì)介紹了國(guó)內(nèi)外知名公司的財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)序列，包括：子序列設(shè)置、層級(jí)設(shè)置，每個(gè)子序列中每一個(gè)層級(jí)關(guān)鍵的職責(zé)、知識(shí)技能、在團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)和影響力、對(duì)內(nèi)部客戶(hù)的影響。通過(guò)建立財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)序列，將拓寬財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人員的發(fā)展空間，建立“小管理、大專(zhuān)業(yè)”的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型奠定最根本的基礎(chǔ)。

● 課程大綱:
模塊一：實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型贏得尊重—打造成功的財(cái)務(wù)管理體系
1.挑戰(zhàn)與機(jī)遇：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化、存在的問(wèn)題、危機(jī)就在眼前、危機(jī)與機(jī)遇并存。
2.轉(zhuǎn)型的必要性：轉(zhuǎn)型的遠(yuǎn)景：宗旨、職責(zé)、藍(lán)圖、態(tài)度決定一切
3.財(cái)務(wù)管理體系：財(cái)務(wù)管理體系的成功要素、基于價(jià)值的管理、矩陣式財(cái)務(wù)管理模式、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)/管理會(huì)計(jì)一體化核算。
4.控制與效率的平衡：優(yōu)化結(jié)算流程、簡(jiǎn)化財(cái)務(wù)制度、資金集中管理。
5.優(yōu)化會(huì)計(jì)核算：管理和控制營(yíng)運(yùn)信息、財(cái)務(wù)信息與營(yíng)運(yùn)信息的集成、如何設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)核算方案、為企業(yè)信息化建設(shè)承擔(dān)起最終的責(zé)任。
6.決策支持和增值：要真正的經(jīng)營(yíng)分析而不是業(yè)績(jī)報(bào)告、經(jīng)營(yíng)分析：尋找財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)背后的業(yè)務(wù)動(dòng)因、經(jīng)營(yíng)分析和決策支持需要的復(fù)合型人才業(yè)務(wù)分析師的成長(zhǎng)途徑和專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)。
7.財(cái)務(wù)職能的管理：財(cái)務(wù)職能KPI指標(biāo)、財(cái)務(wù)職能規(guī)劃的制訂、財(cái)務(wù)職能的組織架構(gòu)。
8.建設(shè)專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)：財(cái)務(wù)主管新的角色和定位、財(cái)務(wù)職能的知識(shí)管理、CRG崗位評(píng)估方法、如何建立財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人才序列。
模塊二：改善財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的有效途徑—-財(cái)務(wù)分析和關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)
1.透視財(cái)務(wù)報(bào)表：資產(chǎn)比負(fù)債更可怕、損益表的業(yè)務(wù)邏輯、現(xiàn)金流量所反映的企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。
2.流動(dòng)性與現(xiàn)金流：傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)的缺陷、流動(dòng)比率和速動(dòng)比率、如何有效地管理現(xiàn)金周期、財(cái)務(wù)靈活性評(píng)估、自由現(xiàn)金流量：企業(yè)價(jià)值評(píng)估的首選指標(biāo)、案例分析：1996，聯(lián)想崛起的奧秘。
3.獲利能力分析：毛利變動(dòng)分析、費(fèi)用的性質(zhì)與動(dòng)因、SG&A費(fèi)用率：企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)水平的衡量標(biāo)準(zhǔn)、收入來(lái)源表：算清公司成長(zhǎng)帳。
4. 提升業(yè)績(jī)的途徑：財(cái)務(wù)杠桿與資產(chǎn)利用率、投入資本報(bào)酬率的衡量、如何通過(guò)財(cái)務(wù)分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的成長(zhǎng)空間。
模塊三：把錢(qián)花在刀刃上—-戰(zhàn)略性成本管理與控制
1.成本動(dòng)因：案例分析—《尋找“利潤(rùn)”殺手》、找到正確的成本動(dòng)因：是作業(yè)活動(dòng)而不是產(chǎn)量、導(dǎo)致了成本耗費(fèi)、作業(yè)動(dòng)因與作業(yè)類(lèi)型、生產(chǎn)復(fù)雜性和客戶(hù)復(fù)雜性對(duì)成本的影響、傳統(tǒng)成本管理工具的缺陷。
2.作業(yè)成本分析：案例分析—《融資“困局”》、行業(yè)價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)流程與作業(yè)活動(dòng)分析、成本透。成本習(xí)性：固定成本、變動(dòng)成本、階梯性成本。變動(dòng)成本成本動(dòng)因的基礎(chǔ)—消耗量、固定成。本成本動(dòng)因的基礎(chǔ)—生產(chǎn)/負(fù)荷能力、剩余生產(chǎn)能力的核算。
3. 目標(biāo)成本法：案例分析—《尼桑的目標(biāo)成本系統(tǒng)》三種產(chǎn)品成本概念及其支持的不同的管理目標(biāo)、產(chǎn)品生命周期成本分析、成本加成法的步驟、目標(biāo)成本法的定義和管理目標(biāo)、目標(biāo)成本法的流程、目標(biāo)成本法是作業(yè)成本核算的邏輯延伸。
4.作業(yè)預(yù)算法：案例分析—《從作業(yè)活動(dòng)開(kāi)始思考》年度預(yù)算的死亡之路、傳統(tǒng)預(yù)算反映的是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而不是創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程、成本管理不等于預(yù)算管理、作業(yè)成本數(shù)據(jù)在預(yù)測(cè)中的運(yùn)用、成本預(yù)測(cè)的復(fù)雜性、固定成本和變動(dòng)成本的本質(zhì)、作業(yè)預(yù)算法的實(shí)施。
5.客戶(hù)盈利性：案例分析—《兩個(gè)“相同”的客戶(hù)》面對(duì)節(jié)節(jié)下滑的業(yè)績(jī)，一家從事辦公用品外包服務(wù)的公司基于作業(yè)成本核算的結(jié)果重新進(jìn)行了客戶(hù)盈利性分析。在兩個(gè)“相同”的客戶(hù)身上，他們將有什么樣的新發(fā)現(xiàn)？他們將面對(duì)怎樣的兩難選擇？他們下一步應(yīng)該采取什么樣的改進(jìn)措施？客戶(hù)的隱性成本和隱性收益、基于服務(wù)的定價(jià)、價(jià)值命題：“販賣(mài)”還是“價(jià)值推銷(xiāo)”、客戶(hù)盈利性的分析、客戶(hù)驅(qū)動(dòng)的成本動(dòng)因。
6.作業(yè)定價(jià)法：案例分析—《與客戶(hù)雙贏》作為財(cái)富500強(qiáng)之一的醫(yī)療用品/器械分銷(xiāo)商，O&M身處一個(gè)微利、高風(fēng)險(xiǎn)、競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，承受著來(lái)自生產(chǎn)商和客戶(hù)日益強(qiáng)大的成本壓力。他們?cè)谕稑?biāo)中大膽采用了作業(yè)定價(jià)法，試圖從客戶(hù)要求更多、成本不斷攀升、利潤(rùn)日趨微薄的困境中突圍。他們能夠成功嗎？他們?nèi)绾闻c客戶(hù)實(shí)現(xiàn)
雙贏？他們扮演了一個(gè)什么樣的新角色，從而給自己創(chuàng)造出一片“藍(lán)�！保孔鳂I(yè)定價(jià)法與成本加成法的效果比較、CostTrack（成本追蹤模塊）功能描述、分銷(xiāo)商的新角色：服務(wù)轉(zhuǎn)型、定價(jià)決策。
7.精益思維：價(jià)值鏈分析案例分析—《重組價(jià)值鏈》作為在市場(chǎng)上占據(jù)支配地位的Levis，投資報(bào)酬率已經(jīng)高達(dá)38.6%，我們找不出股東們還有什么理由不滿意。然而即使股東滿意，這一切就足夠了嗎？答案將在完成這個(gè)案例之后揭曉。價(jià)值鏈成本分析步驟、價(jià)值鏈分析的運(yùn)用、對(duì)提升收益問(wèn)題的理解。案例分析——《宏基：6,000人的奇跡》：即使在金融海嘯肆虐的2008年，宏基依然在全球市場(chǎng)、尤其是美國(guó)市場(chǎng)取得了驚人的逆勢(shì)
模塊四：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)——戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行
1.戰(zhàn)略管理概述：戰(zhàn)略管理：創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、戰(zhàn)略管理的定義、戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵因素、戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行、戰(zhàn)略失敗的原因、戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙、將企業(yè)的使命轉(zhuǎn)化為行動(dòng)、實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略到行動(dòng)的完整循環(huán)。
2.平衡計(jì)分卡：平衡計(jì)分卡概述、平衡計(jì)分卡的起源以及實(shí)施效果、
戰(zhàn)略是一組因果關(guān)系的假設(shè)、平衡計(jì)分卡的框架、財(cái)務(wù)維度、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性、關(guān)注創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的關(guān)鍵因素、企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、提升企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵途徑、不同產(chǎn)品生命周期的財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶(hù)維度、客戶(hù)價(jià)值的基本模型、差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：流程卓越、產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶(hù)、親密、不同客戶(hù)價(jià)值方案的客戶(hù)目標(biāo)、
戰(zhàn)略指紋：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)的選擇、內(nèi)部流程維度、行業(yè)價(jià)值鏈。
3. 從戰(zhàn)略到預(yù)算：傳統(tǒng)預(yù)算管理的困境、傳統(tǒng)預(yù)算管理存在的弊端、以預(yù)算為中心的管理體系的缺陷、超預(yù)算管理模式、戰(zhàn)略可視化、構(gòu)建戰(zhàn)略地圖、清晰描述價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算的銜接。
4. 從戰(zhàn)略到績(jī)效：績(jī)效評(píng)價(jià)的重要性、傳統(tǒng)績(jī)效管理失敗的原因、平衡計(jì)分卡：綜合評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效、組織一體化、使組織統(tǒng)一于戰(zhàn)略、職能部門(mén)：成為共享服務(wù)單元、將戰(zhàn)略融入員工的日常工作、戰(zhàn)略溝通、團(tuán)隊(duì)/個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略的統(tǒng)一、與戰(zhàn)略掛鉤的薪酬體系、管理階層的職責(zé)。

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