基于業(yè)績驅(qū)動(dòng)的績效考核

基于業(yè)績驅(qū)動(dòng)的績效考核(付雅萍)課程介紹：

● 課程背景
    在不斷升級(jí)的競爭背后，企業(yè)力圖尋求新的利潤突破點(diǎn)的同時(shí)，不斷探索滿足新利潤目標(biāo)背后的業(yè)績驅(qū)動(dòng)模式。績效考核設(shè)計(jì)成為企業(yè)提升業(yè)績的首選驅(qū)動(dòng)模式。如何設(shè)計(jì)適配近階段的績效考核方案？是求助于咨詢公司還是企業(yè)獨(dú)立完成？現(xiàn)狀是單純依賴咨詢公司的時(shí)代正在“過氣”，企業(yè)更需要在掌握一定專業(yè)技術(shù)的前提下，自主設(shè)計(jì)完成適配近階段的業(yè)績驅(qū)動(dòng)方案，必將成為一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。為此，輔導(dǎo)企業(yè)掌握績效考核的設(shè)計(jì)，成為本課程的目的。

● 課程目的
 ◇ 分析績效考核受阻的原因
 ◇ 厘清績效考核沖突的實(shí)質(zhì)
 ◇ 學(xué)習(xí)績效考核的核心知識(shí)
 ◇ 掌握績效考核運(yùn)行的原理
 ◇ 研習(xí)績效考核設(shè)計(jì)的應(yīng)用技術(shù)

● 課程大綱
開篇：績效考核受阻的原因分析
案例：來自日本索尼公司的績效困惑
      討論：績效考核在企業(yè)面臨的十大障礙
1、基于業(yè)績驅(qū)動(dòng)的績效考核目的
 ◇ 企業(yè)發(fā)展能力的識(shí)別
 ◇ 團(tuán)隊(duì)競爭能力的識(shí)別
 ◇ 個(gè)人成長能力的識(shí)別
   糾正：常見被歪解的績效考核
   價(jià)值：關(guān)注企業(yè)/團(tuán)隊(duì)/個(gè)人成長能力，消除業(yè)績驅(qū)動(dòng)的“第一顆雷”
2、業(yè)績驅(qū)動(dòng)的附加值
 ◇ 挖掘人才的依據(jù)
 ◇ 激勵(lì)人才的依據(jù)
 ◇ 培養(yǎng)人才的依據(jù)
   糾正：人才甄選只憑借工具而喪失依據(jù)
   價(jià)值：積累人才評(píng)估數(shù)據(jù)，為員工成長賬戶存款

第一篇：績效考核為什么走偏－－缺失績效羅盤
案例：JY公司的項(xiàng)目延期為什么成為常態(tài)
     討論：企業(yè)想做什么和能做什么哪個(gè)可取
1、什么是績效羅盤
 ◇ 績效管理的定位儀
 ◇ 企業(yè)戰(zhàn)略的描述圖
   糾正：沒有方向的考核設(shè)計(jì)，為了考核而考核
   價(jià)值：績效羅盤牽引自上而下目標(biāo)一致，消除業(yè)績驅(qū)動(dòng)的“第二顆雷”
2、如何制作績效羅盤
   工具：BSC平衡計(jì)分卡和SWOT分析
   討論：戰(zhàn)略分析誰之責(zé)
 ◇ 分析行業(yè)地位
 ◇ 識(shí)別競爭優(yōu)勢(shì)
 ◇ 確定企業(yè)的角色
 ◇ 預(yù)測(cè)盈利區(qū)域和水平
糾正：戰(zhàn)略分析是老板的事情，部門“只掃門前雪”
價(jià)值：引導(dǎo)管理層識(shí)別企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)，探索業(yè)績驅(qū)動(dòng)的地帶

第二篇  績效考核為什么沖突不斷－－績效地圖不明確
案例：屢演不衰的拉鋸戰(zhàn)
        討論：如何避免拉鋸戰(zhàn)，提升運(yùn)營效率
1、績效地圖是什么
 ◇ 對(duì)接公司目標(biāo)的管道
 ◇ 工作成果的方向標(biāo)
 ◇ 應(yīng)用工具：KRA分析、KSF識(shí)別、KPI界定
 ◇ 了解B-3K模型的價(jià)值
   糾正：盲目拷貝其它企業(yè)的績效指標(biāo)，喪失培養(yǎng)差異化競爭能力的機(jī)會(huì)
   價(jià)值：確認(rèn)適合自己企業(yè)/團(tuán)隊(duì)的業(yè)績指標(biāo)，培育差異化競爭能力
2、績效地圖能解決什么問題
案例：庫存成本降低為什么成為一句空話
討論：重要的指標(biāo)誰說了算
 ◇ 方向聚焦
 ◇ 目標(biāo)聚焦
 ◇ 力量聚焦
    糾正：胡子眉毛全抓，什么都重要導(dǎo)致迷失重點(diǎn)
3、績效地圖的描述難點(diǎn)
 ◇ KPI如何界定
 ◇ KPI如何描述
 ◇ 職能部門有沒有KPI（了解單位盈利模式）
 ◇ 行政服務(wù)類職位的KPI是什么
 ◇ KPI生效必須具備的條件
    學(xué)習(xí)：績效考核的核心技術(shù)
    掌握：核心技術(shù)的應(yīng)用方法

第三篇：績效考核為什么流于形式－－缺失績效計(jì)劃契約
   案例：來自平安集團(tuán)研發(fā)部的爭議
    討論：績效管理能否簡單
1、什么是績效行動(dòng)計(jì)劃
2、如何制定績效行動(dòng)計(jì)劃
A－分解部門目標(biāo)
 ◇ 設(shè)置部門目標(biāo)檢視標(biāo)準(zhǔn)
 ◇ 設(shè)置部門檢視周期
 ◇ 簽訂部門績效契約書
B－分解職位目標(biāo)
 ◇ 設(shè)置職位目標(biāo)檢視標(biāo)準(zhǔn)
 ◇ 設(shè)置職位檢視周期
 ◇ 簽訂職位績效契約書
    糾正：計(jì)劃不如變化快，隨順變化來牽引
    價(jià)值：學(xué)習(xí)制定績效計(jì)劃書，讓計(jì)劃成為變化的指南針，消除業(yè)績驅(qū)動(dòng)的“第三顆雷”

第四篇：績效考核為什么怨聲載道－－績效考核走偏了
  案例：一定要讓下屬知道自己“斤兩”的主管
1、驅(qū)動(dòng)部門業(yè)績的評(píng)估要素
 ◇ 識(shí)別成功因素/失利因素
 ◇ 復(fù)制成功事件/成功模式
 ◇ 尋找可提升業(yè)績的途徑
 ◇ 商議評(píng)估媒介/評(píng)估工具
2、驅(qū)動(dòng)員工業(yè)績的評(píng)估要素
 ◇ 識(shí)別成功因素和失利因素
 ◇ 復(fù)制成功事件和成功模式
 ◇ 尋找可提升業(yè)績的途徑
 ◇ 商議評(píng)估媒介/評(píng)估工具
    糾正：將考核當(dāng)成劃分三六九等的工具
    價(jià)值：了解人人想成長與人人懼怕成長的真相，消除業(yè)績驅(qū)動(dòng)的“第四顆雷”

第五篇：績效考核為什么傷害了員工－－缺失員工的成長賬戶
   案例：表現(xiàn)好不如主管的印象好
   討論：當(dāng)公正在員工眼里消失，還將消失什么
 ◇ 成長賬戶是什么（記錄貢獻(xiàn)和成就檔案）
1、為什么需要成長賬戶（驅(qū)動(dòng)員工績效的引擎）
2、成長賬戶的分類
A－經(jīng)理人的成長賬戶－部門積分
 ◇ 部門業(yè)績積分、人才培養(yǎng)積分、特殊貢獻(xiàn)積分
B－員工的成長賬戶－職位積分
 ◇ 職位業(yè)績積分、特殊貢獻(xiàn)積分、能力成長積分
3、成長賬戶的用途
 ◇ 業(yè)績標(biāo)兵甄別依據(jù)、文化標(biāo)兵甄別依據(jù)、儲(chǔ)備人才甄別依據(jù)、繼任人才甄別依據(jù)
糾正：為了獎(jiǎng)勵(lì)、選拔、晉級(jí)晉升臨時(shí)尋找依據(jù)
價(jià)值：讓業(yè)績和成就有據(jù)可循，消除業(yè)績驅(qū)動(dòng)的“第五顆雷”

第六篇：為什么績效考核上熱下涼－下屬成為“案板之肉”
   案例：話事權(quán)只是幌子，員工建議是擺設(shè)
   分享：不把員工當(dāng)回事兒，員工就不把企業(yè)當(dāng)回事兒
1、為什么下屬成為“案板上之肉”
 ◇ 決策、政策的局外人
 ◇ 執(zhí)行、被考核的局內(nèi)人
2、如何做到上下恒溫
 ◇ 邀請(qǐng)下屬參政
3、下屬參政做什么
 ◇ 了解績效羅盤
 ◇ 學(xué)習(xí)績效地圖
 ◇ 商議績效計(jì)劃
 ◇ 商議績效計(jì)劃檢視規(guī)則
4、上司為下屬提供什么指導(dǎo)
 ◇ 高管為中層提供績效羅盤
 ◇ 中層為基層解讀績效羅盤，提供績效地圖草案并商議績效計(jì)劃
 ◇ 基層為員工解讀績效羅盤，提供績效計(jì)劃草案并商議分解績效計(jì)劃
5、業(yè)績驅(qū)動(dòng)從檢視切入
 ◇ 確認(rèn)檢視周期
 ◇ 確認(rèn)檢視依據(jù)
 ◇ 確認(rèn)檢視媒介
 ◇ 確認(rèn)檢視權(quán)限
價(jià)值：員工參政消除業(yè)績驅(qū)動(dòng)的“第六顆雷”

結(jié)束篇：結(jié)果是衡量績效的硬指標(biāo)
案例：“一位勤奮而低效的經(jīng)理”

● 講師簡介 Catherine Fu 付雅萍
   曾榮獲2005年度全國十佳人力資源培訓(xùn)師。
    現(xiàn)任深圳市人力資源開發(fā)研究會(huì)副會(huì)長，中國職業(yè)經(jīng)理學(xué)院人力資源研發(fā)中心副主任。曾任零售、地產(chǎn)、制造業(yè)、旅游等多個(gè)行業(yè)企業(yè)高管。獲得EMBA學(xué)位，有20余年的人力資源管理、營銷管理等經(jīng)驗(yàn)。
    歷經(jīng)十年的人力資源咨詢和培訓(xùn)研究，專注于中小民營企業(yè)績效管理和薪酬體系的研究，就如何提升中小民營企業(yè)的員工績效，設(shè)計(jì)適應(yīng)不同企業(yè)特征的績效考核模式和薪酬模式及實(shí)施方案數(shù)十套，并研究出績效B-3K模式和4V薪酬模式。該模式不僅僅聚焦在績效系統(tǒng)甄別、改進(jìn)或優(yōu)化的技術(shù)手段上，更立足于期望管理的理論基礎(chǔ)，從體系上解決員工表現(xiàn)激勵(lì)效價(jià)最大化的問題，為企業(yè)的人才驅(qū)動(dòng)奠定了客觀的評(píng)價(jià)基礎(chǔ)。
    付老師一直稟行客觀嚴(yán)謹(jǐn)、注重實(shí)證調(diào)查的咨詢管理工作風(fēng)格，受到客戶高度認(rèn)同。長期的咨詢實(shí)踐使其培訓(xùn)課程更具實(shí)戰(zhàn)指導(dǎo)特色，數(shù)百場培訓(xùn)囊括了國企、民企、合資企業(yè)、事業(yè)單位以及部分行政機(jī)關(guān)。
服務(wù)涉及到的客戶行業(yè)：零售、服裝、地產(chǎn)、制造等行業(yè)。
客戶覆蓋浙江、江蘇、上海、北京、廣東、福建、重慶等省市。
重點(diǎn)客戶：網(wǎng)易、雅戈?duì)柲戏椒�、杭州秋水伊人、上海林連果業(yè)、寧波美亞、廣東虎頭電池、深圳華僑城集團(tuán)、深圳錦繡中華、深圳千色店、閣蘭秀女裝、星宇地產(chǎn)、綠谷世紀(jì)等數(shù)十家企業(yè)。
培訓(xùn)過的客戶：中國移動(dòng)、UT-思達(dá)康、平安保險(xiǎn)、比亞迪、不凡蒂泛美樂、歌力思服飾、百麗鞋業(yè)、路勁基建、南粵物流集團(tuán)、外代國際貨運(yùn)、德國賴因技術(shù)、天立航通、普廣信息科技、世紀(jì)證券、廣州白云電器、廣州美加科技、廣州斯坦雷電氣、廣州白云學(xué)院、廈門吉比特網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、東莞堅(jiān)朗門業(yè)、杭州新華集團(tuán)、北大國際MBA學(xué)院等近百家企業(yè)。

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