中國(guó)商業(yè)模式戰(zhàn)略研討會(huì)

中國(guó)商業(yè)模式戰(zhàn)略研討會(huì)(郎咸平等)課程介紹：

用模式差異化打破產(chǎn)品同質(zhì)化，建立非對(duì)稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)模式，實(shí)現(xiàn)以小博大

● 郎咸平指導(dǎo)后30年，堅(jiān)定你轉(zhuǎn)型信念和方法，顛覆市場(chǎng)/行業(yè)邊界，規(guī)劃新贏利模式
 • 任何一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式改良的必然過(guò)程，企業(yè)增長(zhǎng)停滯就預(yù)示著商業(yè)模式需要改良；現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是產(chǎn)品、技術(shù)、人才、營(yíng)銷(xiāo)的單項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)了，而是系統(tǒng)模式的競(jìng)爭(zhēng)，模式優(yōu)則競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，模式弱則陷入“被動(dòng)、無(wú)序和惡性競(jìng)爭(zhēng)”。主動(dòng)改良或創(chuàng)新商業(yè)模式者將獲得最好的利潤(rùn)并成為行業(yè)新領(lǐng)軍人，局部小范圍的經(jīng)營(yíng)改善就是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，進(jìn)入被動(dòng)跟隨盲目競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，成為別人模式里的一個(gè)補(bǔ)充，要你的時(shí)候給你微利，不要你的時(shí)候就淘汰你。
 • 中國(guó)CEO的第一要?jiǎng)?wù)是經(jīng)營(yíng)商業(yè)模式還是關(guān)注管理模式？管理模式提高效率，而商業(yè)模式才是創(chuàng)造價(jià)值，模式不對(duì)，管理效率越高可能走向反面而越不利，對(duì)于每個(gè)CEO來(lái)講寧愿“管理混亂但賺錢(qián)，也不需要管理有序但虧錢(qián)”；增長(zhǎng)才是硬道理，用經(jīng)營(yíng)商業(yè)模式的全局觀和消費(fèi)者價(jià)值創(chuàng)新的前瞻性經(jīng)營(yíng)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)在現(xiàn)有條件和資源下創(chuàng)造最大的利潤(rùn)，為此必須建立“從戰(zhàn)略到市場(chǎng)一體化商業(yè)贏利系統(tǒng)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)價(jià)值鏈定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、獲利模式、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)的規(guī)劃決策”。

● 專(zhuān)家介紹
 ◆ 郎咸平：香港中文大學(xué)首席教授，著名的世界級(jí)公司治理專(zhuān)家，美國(guó)沃頓商學(xué)院博士，曾執(zhí)教于國(guó)沃頓商學(xué)院、紐約大學(xué)、芝加哥大學(xué)等，原長(zhǎng)江商學(xué)院首席教授
 ◆ 汪俊宏：北京大學(xué)客座教授，維新（香港）研究院專(zhuān)家委員會(huì)主席，世界級(jí)公司治理與戰(zhàn)略專(zhuān)家，原美國(guó)美林高級(jí)顧問(wèn)，為眾多世界性企業(yè)提供商業(yè)模式戰(zhàn)略咨詢
 ◆ 韓永生：北京大學(xué)客座教授，維新（香港）研究院首席顧問(wèn)，中國(guó)科學(xué)院博士生導(dǎo)師，中國(guó)最資深的企業(yè)運(yùn)營(yíng)與流程專(zhuān)家，百麗集團(tuán)/海爾集團(tuán)/雅戈?duì)柤瘓F(tuán)常年顧問(wèn)

● 從“顛覆”到“蛻變”，“三軌制”商業(yè)贏利模式設(shè)計(jì)與操作
第一軌：創(chuàng)造客戶
以重建客戶邊界和超越現(xiàn)有需求為突破口，創(chuàng)造全新的商業(yè)贏利模式，獲得新的市場(chǎng)空間
第二軌：改變行規(guī)
研究行規(guī)帶給客戶重大痛苦，解決改變行規(guī)帶來(lái)自身的傷害，推出客戶無(wú)法拒絕的新商業(yè)模式
第三軌：切割競(jìng)爭(zhēng)
分析各市場(chǎng)占有率，以自身情況選擇強(qiáng)者或弱者的作戰(zhàn)方案，以區(qū)域包圍全國(guó)，迅速擴(kuò)大戰(zhàn)果

● 商業(yè)模式設(shè)計(jì)與轉(zhuǎn)型實(shí)施成果—威絲曼集團(tuán)案例
 ◆ 郎咸平和韓永生教授給威絲曼集團(tuán)講授商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，董事長(zhǎng)謝秋河等高層親自參與設(shè)計(jì)，定下硬指標(biāo)，最終通過(guò)半年改造終于達(dá)成。
 ◆ 2006年4月，威絲曼集團(tuán)邀請(qǐng)郎咸平教授到公司演講，為推動(dòng)威絲曼《快速響應(yīng)商業(yè)模式改造》項(xiàng)目的開(kāi)展進(jìn)行方向和思想上的統(tǒng)一；2006年6月，維新研究院高級(jí)首席顧問(wèn)韓永生教授正式實(shí)施威絲曼《快速響應(yīng)商業(yè)模式》咨詢式培訓(xùn)。從06年9月份開(kāi)始威絲曼嘗試從“定位—鎖定模仿—采版—改版—選款—下單—外協(xié)生產(chǎn)—入庫(kù)—配送—銷(xiāo)售—反饋—?jiǎng)討B(tài)調(diào)整各環(huán)節(jié)”，構(gòu)成一個(gè)自動(dòng)適應(yīng)的動(dòng)態(tài)調(diào)整的供應(yīng)鏈閉環(huán)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了從服裝開(kāi)發(fā)到上市只需10-20天，且每周都有8-12款新款上市，上市銷(xiāo)售2-3周即采用流沙模型進(jìn)行轉(zhuǎn)場(chǎng)，整體上實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，取得了比較大的利潤(rùn)結(jié)果。

● 內(nèi)容模塊
第一模塊：跳出有形商品陷阱——只有經(jīng)營(yíng)商業(yè)模式，才能創(chuàng)造無(wú)限差異化競(jìng)爭(zhēng)
29日全天（郎咸平教授）
◆授課要點(diǎn)：成功企業(yè)不可學(xué)習(xí)的原因是你不懂成功邏輯，只看單一的產(chǎn)品或某項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)力，不懂整體模式分析；思維的局限直接影響贏利通路，只有走出商品化陷阱，才能突破“產(chǎn)品、技術(shù)、人才、資金” 的虛幻制約，圍繞“行業(yè)本質(zhì)”不斷創(chuàng)新和建立商業(yè)贏利模式。
-金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)下滑的慣性和中央政府下一步可能采取的對(duì)策
-危機(jī)對(duì)中國(guó)企業(yè)未來(lái)1-2年的影響，及商業(yè)贏利模式如何轉(zhuǎn)型的方向
-案例研究：諾基亞/索愛(ài)/三星等積累勢(shì)能端為沖擊低端布局，格蘭氏的挑戰(zhàn)
產(chǎn)品集成化模式⑴：“漸進(jìn)外溢”——整合產(chǎn)業(yè)鏈，漸進(jìn)多元化，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)
產(chǎn)品集成化模式⑵：“以高沖低”——以積累勢(shì)能為本質(zhì)，從中低端賺取利潤(rùn)
-案例研究：小肥羊/俏江南等中高端餐飲研究，尼路咖啡站在星巴克的肩膀上
商品體驗(yàn)化模式⑴：“流程體驗(yàn)”——以流程擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，以體驗(yàn)來(lái)分割市場(chǎng)
商品體驗(yàn)化模式⑵：“感觀體驗(yàn)”——建立從感觀-情感-行動(dòng)-聯(lián)系的全體驗(yàn)實(shí)踐
-案例研究：最貴的蘋(píng)果電腦，最便宜的戴爾電腦，耐克，阿地達(dá)斯，化妝品
品牌精神化模式⑴：“親密伙伴”——產(chǎn)品人性化的終點(diǎn)就是成為伙伴型依賴(lài)
品牌精神化模式⑵：“寄托幻想”——刺中客戶幻想神經(jīng)，創(chuàng)造無(wú)限差異空間

第二模塊：突破現(xiàn)有市場(chǎng)邊界——只要改變需求模型，最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也自廢武功
30日全天（汪俊宏教授）
◆授課要點(diǎn)：①在同樣訴求上競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)殺敵一千自損八百，陷入高成本競(jìng)賽，減少投入就降低競(jìng)爭(zhēng)力的惡性循環(huán)，重新定義需求才能突破惡性競(jìng)爭(zhēng)。②客戶越細(xì)分市場(chǎng)越小，沒(méi)有絕對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶，因?yàn)楂@得被關(guān)注的客戶你要付出百分百投入，而獲得未被關(guān)注的客戶你只要你付出百分之五十。
-掌握國(guó)家宏觀調(diào)控本質(zhì)及各種調(diào)控手段對(duì)經(jīng)濟(jì)和行業(yè)企業(yè)的影響進(jìn)度/方式/比例等要素的預(yù)測(cè)方法，就能自己根據(jù)變化把握趨勢(shì)；
-世界級(jí)企業(yè)的決策中樞-構(gòu)建戰(zhàn)略總部，形成以商業(yè)贏利模式為中心，以資本戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略為兩個(gè)基本點(diǎn)的組織決策系統(tǒng)；
◆突破客戶邊界——只要跳出現(xiàn)有客戶，把原來(lái)非客戶就轉(zhuǎn)為優(yōu)質(zhì)客戶
-第一步：突破常規(guī)思維——跳出現(xiàn)有客戶，爭(zhēng)取不被滿足的客戶
-第二步：重構(gòu)客戶方法①、找出并分析最小限度購(gòu)買(mǎi)或考慮購(gòu)買(mǎi)的客戶
-第三步：重構(gòu)客戶方法②、關(guān)注采購(gòu)著和使用著不同需求，轉(zhuǎn)變客戶定義
◆突破需求邊界——只要改變需求定義，讓最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也自廢武功
-第一步：突破常規(guī)思維——走出競(jìng)爭(zhēng)者自我競(jìng)賽的假“客戶需求”
-第二步：重構(gòu)需求方法①、選擇不同戰(zhàn)略族群的關(guān)鍵客戶價(jià)值，重構(gòu)需求
-第三步：重構(gòu)需求方法②、改變行業(yè)原有訴求點(diǎn)，在功能和情感中轉(zhuǎn)換

第三模塊：顛覆既定行業(yè)規(guī)則——按照商業(yè)模式要求，內(nèi)部改善成本變利潤(rùn)產(chǎn)出
31日全天（韓永生教授）
◆授課要點(diǎn)：如果光是解決好內(nèi)部問(wèn)題，但并不能使之轉(zhuǎn)變成為外部的競(jìng)爭(zhēng)力，這樣等于干了也是白干；或者如果只是醉心于外部的變革，而不通過(guò)系統(tǒng)建設(shè)將之轉(zhuǎn)化成內(nèi)部能力，那么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全能夠一夜之間模仿后并超越。因此，最為關(guān)鍵的是如何把內(nèi)部變革變成外部競(jìng)爭(zhēng)力。
-我們習(xí)以為常的行規(guī)存在著客戶抱怨，你若能解決了客戶的麻煩，客戶就一定會(huì)的擁抱你;行規(guī)給客戶造成的傷害越大，你對(duì)客戶的吸引力也就越大;
◆改變行業(yè)規(guī)則對(duì)接客戶抱怨——提出客戶無(wú)法拒絕的黑手黨提案
-第一步：尋找企業(yè)和客戶之間界面的行規(guī)。
-第二步：分析客戶對(duì)哪些行規(guī)最為憤怒？而且又是你平時(shí)置之不理的
-第三步：要事先考慮好解決客戶憤怒后的負(fù)作用
-第四步：謹(jǐn)防解決這些麻煩會(huì)給自己造成麻煩
◆改變運(yùn)營(yíng)模式對(duì)接新行業(yè)規(guī)則——通過(guò)內(nèi)部改造，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不敢模仿
-突破運(yùn)營(yíng)模式限制——爭(zhēng)取局部績(jī)效最佳，企業(yè)整體利潤(rùn)就能最大化嗎
-突破生產(chǎn)運(yùn)作限制——各崗位資源效率最高，生產(chǎn)整體績(jī)效就最大化嗎
-突破項(xiàng)目研發(fā)限制——按分項(xiàng)目計(jì)劃推進(jìn)，總項(xiàng)目或工程能準(zhǔn)時(shí)完成嗎
-突破供應(yīng)配銷(xiāo)限制——產(chǎn)品庫(kù)存越靠近客戶，市場(chǎng)響應(yīng)供應(yīng)效率最佳嗎

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