采購(gòu)綜合技能提升訓(xùn)練

采購(gòu)綜合技能提升訓(xùn)練(馬老師)課程介紹：

● 培訓(xùn)受益：
 ·了解目前環(huán)境下制造業(yè)采購(gòu)體系的發(fā)展態(tài)勢(shì)及新型采購(gòu)方法
 ·掌握實(shí)施降低采購(gòu)成本的技巧
 ·正確分析供應(yīng)商報(bào)價(jià)的方法
 ·比質(zhì)比價(jià)的策略
 ·洞察成本日益升高之內(nèi)幕
 ·改善供應(yīng)商質(zhì)量的管理方法
 ·提高供應(yīng)商正常供應(yīng)和非正常供應(yīng)的能力以增加生產(chǎn)柔性
 ·控制庫(kù)存的策略及采購(gòu)計(jì)劃的制定
 ·防止采購(gòu)腐敗的技巧
 ·技術(shù)變更和質(zhì)量變更的應(yīng)急措施
 ·洞悉采購(gòu)部門(mén)橫向和縱向關(guān)系協(xié)調(diào)處理的關(guān)系，以改善內(nèi)部采購(gòu)關(guān)系和外部供應(yīng)商關(guān)系

● 課程背景：
    “這邊要cost down，那邊要forecast,另一邊抱怨貨總是不按時(shí)到位，payment永遠(yuǎn)不好…...” “采購(gòu)量又小，找供應(yīng)商談價(jià)，他都不理我們”,”計(jì)劃變動(dòng)大，緊急采購(gòu)多，還要保證交期與低價(jià)格，這怎么可能呢？”
    這是我們經(jīng)常聽(tīng)到的采購(gòu)人員的困擾，作為采購(gòu)人員，你是不是也有類(lèi)似的感受？
    伴隨著供應(yīng)鏈的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，需要采購(gòu)環(huán)節(jié)以更低的成本、更敏銳的速度響應(yīng)內(nèi)外部客戶的要求，而在今天，擺在采購(gòu)人員面前的問(wèn)題經(jīng)常是：
 ·如何通過(guò)供應(yīng)市場(chǎng)的分析，建立起供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)及評(píng)估體系？
 ·如何有效的分析和降低采購(gòu)成本？
 ·如何持續(xù)提高供應(yīng)商的質(zhì)量，優(yōu)化供應(yīng)商隊(duì)伍？
 ·如何科學(xué)的綜合評(píng)價(jià)供應(yīng)商表現(xiàn)，不斷提高供應(yīng)商績(jī)效？
 ·如何掌握一套談判技巧，與供應(yīng)商建立起雙贏的關(guān)系？
   “買(mǎi)的不一定不如賣(mài)的精!”
   《采購(gòu)人員綜合技能訓(xùn)練》將提高采購(gòu)從業(yè)人員的綜合技能，使之把握最先進(jìn)的采購(gòu)管理方式，讓您的企業(yè)成為真正精明的買(mǎi)家��！

● 課程大綱：
第一部分  采購(gòu)成本分析與降低采購(gòu)成本
1、采購(gòu)價(jià)格的全面認(rèn)識(shí)
（1）采購(gòu)單價(jià)≠采購(gòu)成本，采購(gòu)成本的在不同企業(yè)的及不同產(chǎn)品中的區(qū)別
 ――常識(shí)和誤區(qū)
（2）全面立體剖析供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，價(jià)格＝成本＋價(jià)值，我們?nèi)绾稳胧?BR>（3）別的部門(mén)如何看待采購(gòu)部門(mén)提供的價(jià)格數(shù)據(jù)，我們應(yīng)該做什么樣的解釋
     案例：陶氏化學(xué)(DOW)的采購(gòu)價(jià)格和價(jià)值的傳遞
2、采購(gòu)價(jià)格分析 
（１）采購(gòu)價(jià)格的組成：固定成本和變動(dòng)成本
 ――材料、人工、加工制造
 ――研發(fā)費(fèi)用的分?jǐn)�、管理費(fèi)用分?jǐn)偂N(xiāo)售費(fèi)用的分?jǐn)�、�?cái)務(wù)費(fèi)用的分?jǐn)?BR> ――物流費(fèi)
 ――稅金、利潤(rùn)
      案例：關(guān)鍵在于關(guān)注要點(diǎn)，日本高田（KATAKA）的精細(xì)分析，可以不理解但必須尊重日本人的精細(xì)態(tài)度
（２）對(duì)報(bào)價(jià)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的滲透性分析
 ――報(bào)價(jià)分析，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的分析（point to point）
  　　根據(jù)歷史紀(jì)錄進(jìn)行“Ｋ”線圖分析――來(lái)自霍尼韋爾中國(guó)
 ――財(cái)務(wù)分析之變動(dòng)成本分析：
      部件和原料的分析原理：市場(chǎng)差異、地區(qū)差異、國(guó)產(chǎn)化因素．．．．．．
 ――財(cái)務(wù)分析之固定成本分析：諸如各種費(fèi)用的分?jǐn)偙举|(zhì)，他們的依據(jù)是什么
 ――技術(shù)分析：工藝流程及技術(shù)參數(shù)，特殊工藝的添加是否會(huì)導(dǎo)致價(jià)格的上升
 ――利潤(rùn)分析：利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，不能讓供應(yīng)商任意的擺弄我們
 ――固定的利潤(rùn)水平（level）和靈活的利潤(rùn)水平在采購(gòu)中的應(yīng)用
      案例：上海電氣西門(mén)子汽輪機(jī)的采購(gòu)價(jià)格分析
（３）采購(gòu)價(jià)值分析，供應(yīng)商提供產(chǎn)品的附加值分析
 ――是否能提供柔性的庫(kù)存很柔性的供應(yīng)能力
 ――墊資周期的長(zhǎng)短之比較
     案例：西安ABB采購(gòu)時(shí)對(duì)供應(yīng)商的附加值要求分析
     案例：蘇州３Ｍ的附加值采購(gòu)比較
３、比質(zhì)比價(jià)體系的建立及應(yīng)用――綜合成本分析－ＱＣＤＳＯ
（１）Ｑ quality　質(zhì)量成本，根據(jù)質(zhì)量保證金或ＰＰＭ標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)進(jìn)行單價(jià)的調(diào)整
（２）Ｃ cost　成本分析，是否有最小訂貨量（MOQ）,量大，單價(jià)也許就越低嗎
（３）Ｄ delivery　交期成本，警告供應(yīng)商，不同的交期標(biāo)準(zhǔn)不同的價(jià)格
（４）Ｓ services　服務(wù)成本，讓?zhuān)樱眩沤o供應(yīng)商一個(gè)服務(wù)周期時(shí)間，最好是最佳時(shí)間
（５）Ｏ others　其他成本，是否有地方保護(hù)主義成本、回扣成本、包裝損失、意外損失成本、技術(shù)變更．．．．．
（６）單一供應(yīng)源不存在價(jià)格分析
     案例：施奈德的比質(zhì)比價(jià)的體系分析

第二部分  供應(yīng)商管控實(shí)施技巧
1、供應(yīng)商管理，引入供應(yīng)商管理檔案--(包括權(quán)重比例)內(nèi)容分析:
（1）總體情況(15)
（2）生產(chǎn)制造(15)
（3）質(zhì)量(20)
（4）技術(shù)\研發(fā)(15)
（5）物流交貨(15)
（6）原材料采購(gòu)(5)
（7）合作程度(10)
（8）生態(tài)(5)
 ――總分100分，質(zhì)量為第一檔次
2、供應(yīng)商交期管理
（1）分析交期不準(zhǔn)的原因及根源—交期不準(zhǔn)面面觀
（3）根據(jù)不同的原因來(lái)制定出具體的措施，改善交期的必經(jīng)之路
 ――駐廠（in house）
 ――彌補(bǔ)計(jì)劃失誤的不足
 ――解決物流的失誤
 ――供應(yīng)商產(chǎn)能的問(wèn)題
 ――質(zhì)量瑕疵
 ――備庫(kù)存或VMI(vendor management inventory)
 ――交期不準(zhǔn)確下的應(yīng)急方案的制定
3、供應(yīng)商質(zhì)量管理
（1）SQE在公司的定位及職能表現(xiàn)
（2）實(shí)施供應(yīng)商質(zhì)量管理的條件
（3）與供應(yīng)商共進(jìn)退的具體措施及實(shí)施技巧
 ――APQP的技術(shù)模擬，前期介入比后期介入值得推廣，怎么介入
 ――SPC的應(yīng)用，用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話，從樣品試制到量產(chǎn)
 ――質(zhì)量平行跟蹤，從供應(yīng)商的生產(chǎn)線到我們的生產(chǎn)線該如何跟蹤
 ――PPM法則使用的局限性分析
 ――質(zhì)量外包可行嗎
 ――質(zhì)檢部門(mén)的應(yīng)該履行的義務(wù)還有哪些漏洞嗎，8D報(bào)告----是一招吃遍天嗎
     案例：大眾的SQE漫漫之路
4、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)---學(xué)會(huì)用數(shù)字說(shuō)話
（1）定位----SWOT分析（四角模型分析），對(duì)于供應(yīng)商的評(píng)估，我們不能用同樣的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)對(duì)待不同的供應(yīng)商
 ――第一象限：放棄
 ――第二象限：引導(dǎo)
 ――第三象限：控制
 ――第四象限：幫助
（2）評(píng)估指標(biāo)的設(shè)置，不是簡(jiǎn)單的打分，不是簡(jiǎn)單的老拷貝供應(yīng)商檔案管理的模式
（3）評(píng)估團(tuán)隊(duì)的人員結(jié)構(gòu)組成或如何搭建
（4）如何防止評(píng)估人員的結(jié)論主觀化，遏制采購(gòu)腐敗后的采購(gòu)評(píng)估不實(shí)之現(xiàn)象
5、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估的后續(xù)行動(dòng)---決定供應(yīng)商的去與留
     案例：KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）+BSC（平衡計(jì)分卡）在BASF的應(yīng)用

第三部分 采購(gòu)談判與合同的管理
1、對(duì)手定位
（1）他(們)是什么角色\他(們)是什么職位
（2）到底他(們)能陪我們玩到什么程度,記住,能拍板的出現(xiàn)了沒(méi)有,怎么找到他(們)
（3）我們的談判團(tuán)隊(duì)如何搭配
（4）如何找到能讓對(duì)方心服口服的證據(jù),這不單單是托兒可以做得
2、談判，要學(xué)會(huì)用最簡(jiǎn)單的辦法打擊對(duì)方
（1）障礙設(shè)置檢查，記住，別弄砸了，對(duì)于壟斷（獨(dú)家）供應(yīng)商我們?cè)趺慈ピO(shè)置
（2）設(shè)計(jì)談判思路，進(jìn)和退――全攻全守的策略體現(xiàn)，采取敵進(jìn)我退，敵疲我擾
（3）ＳＷＯＴ的四個(gè)象限談判指南，見(jiàn)面談判的機(jī)會(huì)畢竟是少數(shù)，大部分是電話談判 ，每個(gè)象限的供應(yīng)商我們應(yīng)該怎     么去面對(duì)
（4）判的內(nèi)容設(shè)計(jì)： 每個(gè)階段都應(yīng)該執(zhí)行：障礙＋優(yōu)勢(shì)－防守＋退讓?zhuān)竭M(jìn)攻
（5）軟硬兼施，采購(gòu)談判的17技和14戒
（6）再次運(yùn)用：障礙＋優(yōu)勢(shì)－防守＋退讓?zhuān)竭M(jìn)攻，撤掉我們的障礙，用心去交流　
（7）談未來(lái)并不是畫(huà)餅充饑，應(yīng)該怎么去談　，單一供應(yīng)商的談判方式
（8）笑，笑得藝術(shù)，它是一把利刃
（9）盤(pán)點(diǎn)收獲，電話談?dòng)杏涗�，�?dāng)面談判有錄音，根據(jù)我們的資料，我們?cè)撊绾握{(diào)整．
3、什么是即插即用（plug and play）的合同模式
（1）制定合同的出發(fā)點(diǎn)分析
（2）合同的條款應(yīng)該以供應(yīng)商的地位為基準(zhǔn)----這很重要
（3）應(yīng)該把合同拆解，方法及作用
（4）國(guó)內(nèi)采購(gòu)和國(guó)際采購(gòu)時(shí)，應(yīng)該規(guī)避的合同陷阱

● 講師介紹：馬老師：
   特聘高級(jí)講師，美國(guó)采購(gòu)管理協(xié)會(huì)會(huì)員、歐洲供應(yīng)鏈管理協(xié)會(huì)委員、英國(guó)皇家物流與采購(gòu)ILT/CIPS專(zhuān)業(yè)講師、復(fù)旦大學(xué)國(guó)際經(jīng)營(yíng)講習(xí)所講師、曾任世界500強(qiáng)公司中國(guó)公司供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部總監(jiān)、Honeywell北美區(qū)公司供應(yīng)鏈高級(jí)主管、三菱（日本本部）輕工采購(gòu)經(jīng)理（JAP），擅長(zhǎng)：精益物流、采購(gòu)、庫(kù)存控制、供應(yīng)鏈管理、談判、供應(yīng)商管理、JIT等，并著有《采購(gòu)內(nèi)幕》、《避開(kāi)物流鏈條管理黑洞》等。馬老師經(jīng)驗(yàn)豐富，十多年國(guó)內(nèi)國(guó)外工作經(jīng)驗(yàn)，做成案例穿插培訓(xùn)過(guò)程中，深入淺出地分析和分享，生動(dòng)、形象、互動(dòng)。培訓(xùn)企業(yè)包括： Cola Cao Food（可口可樂(lè)）/Cadbury Schweppes/FAW Jiefang Automotive Company（東風(fēng)）/Sinar Mas Group-APP（金光紙業(yè)）/Trade enterprise :Lotus Super center/Castrol Industrial（嘉實(shí)多）/China Electronic（上海電氣）/NIPPON PAINT（立邦）/Cummins（康明斯）/GUANG ZHOU HONDA/Chang an Ford Mazda（長(zhǎng)安福特馬自達(dá)）\Samsung(三星)/Service Enterprise:FEDEX CHINA（聯(lián)邦快遞）/HOYU Logistics（華宇物流）……

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