從規(guī)劃到任用：構(gòu)建戰(zhàn)略性人才發(fā)展體系

培訓(xùn)關(guān)鍵詞：人才發(fā)展體系培訓(xùn)

從規(guī)劃到任用：構(gòu)建戰(zhàn)略性人才發(fā)展體系(Derek)課程介紹：

【課程背景】
    當(dāng)下，人力資本成為企業(yè)發(fā)展的主要驅(qū)動力，人工成本成為每個企業(yè)都不可忽視的經(jīng)營成本， 人才效能上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面的核心指標(biāo)。在這樣的背景下，人才發(fā)展工作在企業(yè)人才管理體系中的地位得以不斷提高。
    然而，作為近年才在國內(nèi)興起的概念，目前多數(shù)企業(yè)的人才發(fā)展工作依然存在“概念理解不夠全面”“與戰(zhàn)略結(jié)合不夠緊密”“專業(yè)積累不夠扎實”“對業(yè)務(wù)的支撐不夠直接”等問題，如何讓人才發(fā)展工作在企業(yè)發(fā)展過程中真正地發(fā)揮價值、而非成為事務(wù)性或人力資源部門內(nèi)的工作，成為人才發(fā)展 HR 普遍關(guān)注的問題。

【課程收益】
    從道（理念及價值）、法（思維與視角）、術(shù)（技術(shù)與要領(lǐng)）、器（工具與方法）四個方面全面講解如何在企業(yè)中發(fā)揮人才發(fā)展的價值、如何搭建適配的人才發(fā)展體系、如何贏得老板和業(yè)務(wù)高層的認(rèn)同、如何產(chǎn)出企業(yè)經(jīng)營所需的發(fā)展成果。課程全程案例化、工具化，務(wù)求現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用。如果學(xué)員所在企業(yè)具備開展人才發(fā)展工作的環(huán)境，本課程能讓你的專業(yè)水平得到快速提升；如果暫時不具備，本課程也有助于提高個人專業(yè)素養(yǎng)，為長遠(yuǎn)職業(yè)發(fā)展打下扎實基礎(chǔ)。

【課程內(nèi)容】

第一部分 道：人才發(fā)展的核心內(nèi)涵及價值
1. 機遇：社會人口演變?yōu)槿瞬虐l(fā)展工作開辟巨大發(fā)揮空間
2. 內(nèi)涵：從人才供應(yīng)鏈的整體角度看待人才發(fā)展工作實質(zhì)
3. 價值：在企業(yè)的不同發(fā)展階段，人才發(fā)展能發(fā)揮的不同價值
4. 標(biāo)準(zhǔn)：衡量人才發(fā)展工作成效的標(biāo)準(zhǔn)

第二部分 法：全能的人才發(fā)展工作者應(yīng)當(dāng)具備的五種思維視角
1. 老板視角：把“人才發(fā)展”當(dāng)作一門能賺錢的“生意“
2. 上帝視角：看到過去、現(xiàn)在、未來，才能做到上下一盤棋
3. 教練視角：根據(jù)外部競爭及內(nèi)部儲備，做好排兵布陣
4. 基金經(jīng)理視角：“人才池”即“股票池”，保證人才凈值穩(wěn)定增長
5. 工程師視角：搭建“內(nèi)循環(huán)”“中循環(huán)”“外循環(huán)”三重閉環(huán)

第三部分 術(shù)與器：打造五位一體的人才發(fā)展體系
一、人才規(guī)劃：預(yù)測人才數(shù)量，定義人才標(biāo)準(zhǔn)
（一）數(shù)量規(guī)劃：把握發(fā)展所需人數(shù)是做好人才發(fā)展的基礎(chǔ)
1. 整體人員數(shù)量規(guī)劃
⚫ 7 種最通用的員工數(shù)量規(guī)劃方法、適用范圍及應(yīng)用案例
⚫ 如何用數(shù)學(xué)推導(dǎo)未來數(shù)年的應(yīng)屆生招聘人數(shù)
2. 關(guān)鍵崗位數(shù)量規(guī)劃
⚫ 準(zhǔn)確定義關(guān)鍵崗位
⚫ 關(guān)鍵崗位數(shù)量預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)公式
⚫ 通過調(diào)整公式中的系數(shù)，形成不同的人才策略
（二）質(zhì)量規(guī)劃：準(zhǔn)確定義人才標(biāo)準(zhǔn)
⚫ 好的“人才標(biāo)準(zhǔn)”都具備這 4 個特征
⚫ 4 種簡易的好方法：資料分析法，專家訪談法，人才測評+大數(shù)據(jù)分析法，專家打分法
⚫ 如何建立關(guān)鍵崗位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)

二、人才盤點：給你的企業(yè)人才狀況做一個全面體檢
（一）人才盤點的基礎(chǔ)認(rèn)識
1. 人才盤點的內(nèi)容、目標(biāo)及價值
2. 如何贏得業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的支持及普通員工的參與
3. 標(biāo)準(zhǔn)化人才盤點實施流程
（二）人才盤點的標(biāo)準(zhǔn)化實施流程及各環(huán)節(jié)關(guān)鍵點
1. 如何確定合適的盤點對象
2. 如何確定適用的盤點維度
3. 如何開好人才盤點啟動會
4. 如何做好評價信息收集
5. 如何做好校準(zhǔn)前的人才分布圖
6. 如何進行跨年度的人才分布圖動態(tài)分析
7. 如何進行預(yù)校準(zhǔn)及雙向校準(zhǔn)
8. 如何組織高管參與的校準(zhǔn)會
（三）形成人才盤點的關(guān)鍵產(chǎn)出
1. 動態(tài)人才分布圖
2. 團隊人才報告
3. 全景式業(yè)務(wù)人才地圖
4. 關(guān)鍵崗位人才梯隊
5. 全員發(fā)展/培養(yǎng)/調(diào)整規(guī)劃
（四）人才盤點成果落地
1. 如何贏得讓老板認(rèn)可及業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者支持
2. 如何與其他人力資源政策有效對接

三、人才培養(yǎng)：加速高潛人才成長，做強人才儲備
（一）現(xiàn)狀：培訓(xùn) HR 面臨的困境、傳統(tǒng)培養(yǎng)活動為人詬病
（二）培養(yǎng)理念：站位前移，做結(jié)果導(dǎo)向的關(guān)鍵人才培養(yǎng)
1. 培養(yǎng)對象：如何做到精準(zhǔn)選材等于成功了一半
2. 培養(yǎng)目標(biāo)：如何用好的產(chǎn)出贏得老板支持
3. 培養(yǎng)內(nèi)容：如何準(zhǔn)確填充現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距
4. 培養(yǎng)機制：如何充分激發(fā)培養(yǎng)對象的動機
5. 培養(yǎng)形式：如何最大限度結(jié)合業(yè)務(wù)而非耽誤工作
6. 培養(yǎng)評估：如何把每一次培養(yǎng)活動都變成一次評價中心
7. 培養(yǎng)責(zé)任：如何最大程度地讓業(yè)務(wù)管理者參與進來
8. 培養(yǎng)體系：如何形成內(nèi)部的人才生態(tài)系統(tǒng)
9. 培養(yǎng)周期：如何與人才需求完美匹配
（三）培養(yǎng)實踐
1. 真管培生項目應(yīng)屆生培養(yǎng)的重點
 衡量管培生項目成功與否的三個指標(biāo)
 從目標(biāo)到路徑，管培生項目成功的關(guān)鍵因素
 如何搭建完整的管培生發(fā)展體系
 如何把握管培生入職第一年的成才關(guān)鍵點
 如何確保輪崗制、導(dǎo)師制的效果
2. 中層人才梯隊的培養(yǎng)重點
 從賽道到舞臺，中層高潛人才培養(yǎng)的五個發(fā)力點
 培養(yǎng)內(nèi)容：抓住 4 個 GAP
 最佳培養(yǎng)模式：ACS 模型及 8 種典型的發(fā)展型任務(wù)
3. 中高層人才梯隊的培養(yǎng)重點
 從目標(biāo)到資源，中高層高潛人才培養(yǎng)的五個發(fā)力點
 如何從四個方面入手，搭建由淺到深的內(nèi)容體系
 如何做到培養(yǎng)與評估一體，“最強之人已在陣中”
（四）人才評估：5 重評估，保證人才發(fā)展質(zhì)量
1. 入池評估
 如何從三方面入手，建立高潛人才評價體系
 如何設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的入池評估流程
 如何設(shè)計人才評價中心
 如何通過入池評估產(chǎn)出對業(yè)務(wù)有幫助的成果
 如何讓入池評估的結(jié)果具有所有人都信服的公信力
2. 池中評估
 如何通過全流程積分化，達到人才培養(yǎng)進度可視化
 如何做好過程評估，得到最有力的人才評價結(jié)果
3. 出池評估
 如何設(shè)計合理的出池規(guī)則
 如何通過出池評估變成培養(yǎng)成果的展示舞臺
 如何讓出池評估對接關(guān)鍵崗位的任用
4. 任用前評估
 如何從專業(yè)力、勝任力、潛力三個維度得出人才評估報告 
 如何讓評估過程成果直接作用于解決業(yè)務(wù)問題
 如何設(shè)計一場具備影響力與公信力的競聘
5. 任用后評估
 進行任用后評估的意義和目的
 如何結(jié)合績效工具進行任用后評估

（五）任用發(fā)展
1. 如何進行崗位任用制度頂層設(shè)計
2. 如何處理三組關(guān)系
 “職位”VS“職責(zé)”
 “發(fā)展”VS“晉升”
 “晉升”VS“調(diào)薪”
3. 如何做到“扶上馬，送一程”
4. 如何用 OKR 引導(dǎo)人選在發(fā)展后的試用期做出高業(yè)績
 
【講師簡介】

Derek老師

畢業(yè)于中山大學(xué)管理學(xué)院人力資源管理專業(yè)，從事人力資源管理工作 10 余年，職業(yè)起步于
世界 200 強央企南方總部及省國資委直屬國企總部，全面參與各項組織變革、人才梯隊建
設(shè)、培訓(xùn)體系搭建等工作；其后進入房地產(chǎn)行業(yè)，在碧桂園從行業(yè)第 6 到穩(wěn)居行業(yè)第 1 期
間擔(dān)任人才發(fā)展高級經(jīng)理、標(biāo)桿區(qū)域培訓(xùn)與人才發(fā)展負(fù)責(zé)人，后分別在 300 億級房企集團總部、千億級房企集團總部擔(dān)任人力資源總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)集團層面的人才發(fā)展工作，工作成果得到總裁級高管認(rèn)可，在關(guān)鍵人才全周期管理方面有著扎實的專業(yè)儲備與豐富的實踐經(jīng)驗。

課綱下載

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