財務(wù)轉(zhuǎn)型班——基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的大財經(jīng)管理體系

財務(wù)轉(zhuǎn)型班——基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的大財經(jīng)管理體系(馬良)課程介紹：

課程大綱>>

一、財經(jīng)伴隨公司發(fā)展而發(fā)展
1、財經(jīng)發(fā)展的幾個重要階段       
2、IFS關(guān)鍵方案概覽構(gòu)建財經(jīng)變革平臺               
3、財經(jīng)在業(yè)務(wù)中的角色

二、沒有戰(zhàn)略就沒有預(yù)算
1、BLM模型中市場洞察
2、BLM模型中如何做業(yè)務(wù)設(shè)計和執(zhí)行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)分解
3、BLM模型中組織架構(gòu)、人員配置與文化環(huán)境營造
4、華為從戰(zhàn)略到執(zhí)行分解的案例分享                               
5、戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)

三、華為的責任經(jīng)營體系：企業(yè)全面預(yù)算管理的基石
1、正確定位部門的責任中心性質(zhì)，是企業(yè)管理控制系統(tǒng)有效運作的基礎(chǔ)
2、華為責任中心管理原則及分類標準
3、從企業(yè)管控模式看責任中心
4、責任中心劃分解決預(yù)算經(jīng)營指標分解的問題
5、責任中心的經(jīng)營指標
小組研討：根據(jù)給出的公司組織清單，你們認為每個組織應(yīng)該承擔的經(jīng)營指標是什么？

四、企業(yè)全面預(yù)算管理體系
小組研討：全面預(yù)算管理的價值是什么?如何評價全面預(yù)算做的好不好？
1、全面預(yù)算管理—資源配置促進長期有效增長
2、預(yù)算管理的整體框架
3、華為全面預(yù)算管理的基本原則
4、全面預(yù)算管理的組織支撐—4層預(yù)算組織支撐預(yù)算落地
5、預(yù)算制定合理性的三個標準
6、實現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理

五、華為財經(jīng)管理體系解析
1、華為組織結(jié)構(gòu)及財經(jīng)體系組織架構(gòu)
2、公司管理的特點：集權(quán)、矩陣化（市場、研發(fā)與供應(yīng)鏈體系特點）
3、財經(jīng)體系組織架構(gòu)和職責          
4、業(yè)務(wù)與財經(jīng)互為伙伴確保長期有效增長

六、財經(jīng)監(jiān)控職能：賬務(wù)“四統(tǒng)一”、共享服務(wù)、內(nèi)控體系
1、干部和部門職責
2、數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)
3、辦事處財務(wù)
4、一步步構(gòu)建財經(jīng)共享中心        
5、在流程建設(shè)和運營中分別監(jiān)控
6、做到“一點兩面三三制”
7、CT 與PR結(jié)合：有效保證CT質(zhì)量的同時優(yōu)化流程內(nèi)控設(shè)計
8、確保PC在內(nèi)控中扮演重要角色

分享嘉賓：
馬 良
華為公司原集團財經(jīng)副總裁
20年華為工作經(jīng)歷

職業(yè)經(jīng)歷：
曾歷任華為集團財經(jīng)副總裁、內(nèi)部控制與風險管理部部長、海外片區(qū)首席財務(wù)官、投資管理部部長、會計總監(jiān)。

自1996年加入華為負責華為財務(wù)的全面工作。2008年擔任集團副總裁，管理華為的整個管理會計體系，負責公司的預(yù)算、預(yù)測體系，負責公司產(chǎn)品投資的財務(wù)管理體系，2012年擔任集團首席風險官，在此期間對未來18個月可能影響華為業(yè)績的重大風險進行管理。

同時兼任全球稅務(wù)總監(jiān)，管理全球的稅務(wù)籌劃和納稅遵從；不斷完善公司的內(nèi)部控制體系，防止腐敗、促進經(jīng)營。

親自參與構(gòu)建華為公司戰(zhàn)略，全面預(yù)算，擔任華為高級管理干部十多年，既有豐富的一線從業(yè)經(jīng)驗，也有豐富的高管視野。

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