中國式績效管理

　　中國式績效管理的形成
 
　　績效管理是西方管理界的舶來品，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)而采取的制定目標(biāo)、檢查實(shí)際工作、衡量工作業(yè)績、根據(jù)業(yè)績進(jìn)行獎(jiǎng)罰和制定未來業(yè)績提升計(jì)劃的一系列綜合管理活動(dòng)。實(shí)際上，績效管理這種管理實(shí)踐活動(dòng)在我國至少已存在了幾千年。根據(jù)文獻(xiàn)資料，我國可能從公元3世紀(jì)就開始有對政府員工的非正式的基于績效和能力的評估。
 
　　績效管理在我國的應(yīng)用，特別是在我國企業(yè)界的廣泛應(yīng)用是在改革開放之后。在改革開放的30多年中，我國的管理學(xué)者和實(shí)踐家引進(jìn)吸收了大量國外的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和方法。例如，僅在績效管理領(lǐng)域就有目標(biāo)管理、平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、末位淘汰、360度考核等，但中國的績效管理在總體上是中國企業(yè)家獨(dú)自琢磨出來的，具有中國特色，而一些從西方引進(jìn)的方法則在中國出現(xiàn)一定程度的水土不服現(xiàn)象。例如，受通用公司總裁韋爾奇的影響，在20世紀(jì)90年代末期及本世紀(jì)初，中國有許多企業(yè)采用過末位淘汰制，但目前除了華為等少數(shù)民營企業(yè)能堅(jiān)持下來之外，末位淘汰制在很多企業(yè)中已難覓其蹤，這可能主要是因?yàn)橹袊闹杏顾枷牒腿饲橛^念與末位淘汰所提倡的管理思想格格不入而造成的。
 
　　中國式績效管理的特點(diǎn)
 
　　企業(yè)是一個(gè)有目標(biāo)的組織，績效管理是對企業(yè)是否達(dá)到目標(biāo)的一種檢驗(yàn)，因此，績效管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。歐美日等發(fā)達(dá)國家的企業(yè)有績效管理，一些發(fā)展中國家的企業(yè)也有績效管理?；诖?，中國企業(yè)的績效管理與國外企業(yè)的績效管理有什么差別？如果有，這些差別又是什么，以及為什么會(huì)有這些差別？近幾十年的跨文化研究表明，管理活動(dòng)是與文化息息相關(guān)的，不同的國家文化是有重大差異的。根據(jù)對中國和西方發(fā)達(dá)國家(主要是美國)績效管理實(shí)踐的對比，筆者認(rèn)為中國的績效管理至少有以下幾個(gè)特色：
 
　　績效至上文化　所謂績效至上文化就是把績效考核當(dāng)做管理的重中之重?？冃Ч芾韺ζ髽I(yè)管理是一個(gè)充分條件，即績效管理是企業(yè)管理的一個(gè)子系統(tǒng)，但我國相當(dāng)多的企業(yè)家把績效管理當(dāng)成了一個(gè)充分且必要的條件，即把績效管理與企業(yè)管理等同起來，甚至以考代管。在筆者曾經(jīng)調(diào)研過的幾十家企業(yè)中幾乎沒有不重視績效管理的。中國企業(yè)的績效至上文化主要表現(xiàn)在以下4個(gè)方面：①員工參與率高。筆者2009年曾在全國做過一個(gè)績效考核的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)97%的被調(diào)查公司有常規(guī)的績效考核體系，略高于美國同類調(diào)查的結(jié)果。目前，中國仍是一個(gè)發(fā)展中國家，管理水平總體較低，但如果用績效考核的流行性來衡量，中國顯然已經(jīng)進(jìn)入了發(fā)達(dá)國家的行列。②考核頻率高。在美國企業(yè)中，69%的企業(yè)對員工主要是進(jìn)行年度考核，但在我國，31%的企業(yè)按月對員工進(jìn)行考核，53%的企業(yè)對員工進(jìn)行季度或半年考核，考核的頻率明顯高于國外企業(yè)。③考核指標(biāo)高。在西方國家，企業(yè)績效考核有標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)2個(gè)標(biāo)尺。前者是指絕大多數(shù)人在正常情況下可以達(dá)到的，后者則是應(yīng)該爭取的、只有少數(shù)人在少數(shù)情況下能夠達(dá)到的。但是在中國，相當(dāng)多企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)卻是按少數(shù)人在少數(shù)情況下能達(dá)到的目標(biāo)來設(shè)置。④考核結(jié)果對員工的影響嚴(yán)重。這主要表現(xiàn)在獎(jiǎng)金的發(fā)放和職位的升降2個(gè)方面。有關(guān)對比研究的結(jié)果表明，中國企業(yè)員工相當(dāng)一部分的收入，甚至于半數(shù)以上的收入來自基于績效考核結(jié)果的獎(jiǎng)金，而在美國等西方國家，普通員工幾乎沒有基于績效考核結(jié)果的獎(jiǎng)金。
 
　　結(jié)果重于過程　績效考核來自于英語的performance appraisal一詞。在英語表達(dá)中，performance不僅有結(jié)果的意思，也有過程的意思。但在我國企業(yè)，績效幾乎就成了結(jié)果的代名詞，績效考核變成了基于結(jié)果的考核。例如，在我國許多企業(yè)中，高層管理人員有年度經(jīng)營責(zé)任書、營銷人員有年度銷售任務(wù)、生產(chǎn)人員有生產(chǎn)質(zhì)量、數(shù)量、成本等考核指標(biāo)，這是因?yàn)檫@些崗位的工作結(jié)果一般都很明確，便于考核，對企業(yè)的發(fā)展影響很大。但是，企業(yè)對行政和研發(fā)人員的考核卻大都不盡如人意，除了常規(guī)的打分和強(qiáng)制分布法之外幾乎沒有特別好的辦法。此外，因受老好人思想的影響，我國企業(yè)過程考核的科學(xué)性和準(zhǔn)確性相對較差。筆者在企業(yè)調(diào)研中，感到很多管理者都對行政部門如何開展量化考核非常關(guān)注。
 
　　評估重于發(fā)展　根據(jù)績效管理的目的，績效考核方法可以分為以下2種：①評估式的績效考核，即偏向于對被考核員工進(jìn)行定量評價(jià)，然后根據(jù)該定量評價(jià)來決定被考核者的獎(jiǎng)金、升遷或解聘。②發(fā)展型的績效考核，即偏向于對被考核員工進(jìn)行定性的優(yōu)缺點(diǎn)分析，有則改之，無則加勉，從而進(jìn)一步提高員工和組織的業(yè)績。換言之，評估型績效考核著眼于過去的，發(fā)展型績效考核則是面向未來。根據(jù)這2種考核的特點(diǎn)，也為了便于記憶，筆者把評估型的績效考核稱為“秋后算賬型”，把發(fā)展型的績效考核稱為“指點(diǎn)迷津型”。我國企業(yè)的績效考核顯然是屬于前者。在筆者進(jìn)行的調(diào)查中，對員工進(jìn)行績效反饋的企業(yè)不到50%，而在美國企業(yè)中同樣的數(shù)據(jù)是99%。目前，除了在中國的外企，國內(nèi)企業(yè)很少施行基于績效考核結(jié)果的業(yè)績改進(jìn)計(jì)劃。
 
　　績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略脫節(jié)　績效管理有導(dǎo)向作用，因此，它與企業(yè)的戰(zhàn)略與文化密切相關(guān)。從理論上來講，企業(yè)應(yīng)該是先制定企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，然后再選擇與之相匹配的績效管理方法。由于我國的績效管理主要是從實(shí)踐中產(chǎn)生的，因此，“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的痕跡很重，績效考核經(jīng)常被形容為“十個(gè)茶杯九個(gè)蓋”、“按下了葫蘆浮起了瓢”。例如，平衡計(jì)分卡被認(rèn)為是最近20年在西方最有影響的管理方法，它不僅是一種績效管理方法，更是一種戰(zhàn)略管理的方法。在世界500強(qiáng)的企業(yè)中，有超過300家企業(yè)采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理。平衡計(jì)分卡雖然在我國也被廣大學(xué)者和管理實(shí)踐家大力推廣，但據(jù)筆者的調(diào)查，使用平衡計(jì)分卡真正達(dá)到預(yù)期效果的企業(yè)很少，這除了同我國績效管理總體水平比較落后有關(guān)外，績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略脫節(jié)也是該管理方式在我國難以得到大量推廣的重要原因。
 
　　中國式績效管理的原因分析
 
　　管理是情景依賴的。中國式績效管理的產(chǎn)生與中國改革開放之后所處的環(huán)境緊密相關(guān)的。筆者認(rèn)為，中國式績效管理的產(chǎn)生主要基于以下幾個(gè)方面的原因：
 
　　政治原因　筆者認(rèn)為中國式績效管理產(chǎn)生的第1個(gè)原因是對鄧小平改革思想的誤解。在文化大革命之前，為了避免與極左發(fā)展思想相沖突，鄧小平提出“不管白貓、黑貓，逮住老鼠就是好貓”的觀點(diǎn)。在文化大革命結(jié)束時(shí)，當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)搞了近30年的社會(huì)主義后還在餓肚子時(shí)，鄧小平的“貓論”確實(shí)很有吸引力。1989年“六四”政治風(fēng)波后，中國的改革開放處于停滯狀態(tài)，因此，鄧小平在1992年的南巡講話中又提出不要爭論姓社姓資的問題。這種思想與他提出的“貓論”有異曲同工之妙，都是其務(wù)實(shí)思想和精神的體現(xiàn)。主要是為了避免在意識(shí)形態(tài)領(lǐng)域不必要的爭議，以免影響到中國的改革大局，并不是忽略過程。鄧小平后來提出4個(gè)堅(jiān)持，實(shí)際上可以看做是他對改革過程的要求。但是我國一些企業(yè)家在理解鄧小平的這句話時(shí)就變成了“只管結(jié)果、不管過程”、“結(jié)果是過程的最好檢驗(yàn)”，甚至“為了達(dá)到目的，可以不擇手段”。
 
　　制度原因　在改革開放之初，我國絕大多數(shù)企業(yè)，特別是國有企業(yè)和事業(yè)單位中“大鍋飯”盛行，即施行“低而平”工資體系。改革開放之后，企業(yè)有了一定的自主權(quán)，有一部分自留利潤可以用來獎(jiǎng)勵(lì)員工。在分配這些利潤的時(shí)候，企業(yè)最初采取平均分配的方式，這其實(shí)仍是一種新的“大鍋飯”，并不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。于是，有企業(yè)就采用發(fā)分紅包的形式，但該方式很容易引起員工與領(lǐng)導(dǎo)間以及員工與員工間的矛盾。最后，企業(yè)開始基于績效考核結(jié)果來分配獎(jiǎng)金。應(yīng)該說，按績效考核來分配獎(jiǎng)金能更好地體現(xiàn)多勞多得的社會(huì)主義分配原則，徹底解決了困惑企業(yè)界多年的“干多干少一個(gè)樣”的問題，是我國企業(yè)管理的一大進(jìn)步。正在由于績效考核結(jié)果與員工的收入嚴(yán)格掛鉤，使得中國企業(yè)的績效考核變成了一種評估式的績效考核而不是發(fā)展型的績效考核。由于績效考核對員工的收入影響很大，它對績效至上文化的形成起到了推波助瀾的作用。
 
　　文化原因　中華民族有其獨(dú)特的文化，因此，中國式績效管理的形成與中國文化也緊密相連。筆者認(rèn)為，至少有2種中國文化影響著中國式績效管理的形成：①“成王敗寇”文化。嚴(yán)格說起來，“成王敗寇”并非中國特有，西方也有“歷史是勝利者書寫的”等名言。但不同國家對結(jié)果(成功)的重視程度是有差別的。例如，當(dāng)前的歐洲與美國相比就更重視生活的質(zhì)量而不是人生的成功。從鴉片戰(zhàn)爭到中華人民共和國成立前的100多年，積貧積弱的中國一直備受列強(qiáng)的欺凌，“落后就要挨打”讓每個(gè)中國人都記憶猶新。新中國成立之后，人民的生活水平提高緩慢，在這種情況下，改革開放之后，人們追求結(jié)果的動(dòng)機(jī)就更強(qiáng)一些，對“成王敗寇”的文化也更易接受。這種文化反映在績效考核上就是“結(jié)果大于一切”、“績效至上”。②“老好人”文化。大量研究都發(fā)現(xiàn)，中國人具有一種“圈子”文化、“關(guān)系”文化。此類文化的存在使得按行為對人進(jìn)行考核時(shí)，有關(guān)結(jié)果會(huì)受到嚴(yán)重的扭曲。例如，在我國，當(dāng)企業(yè)采用打分法對員工進(jìn)行評估時(shí)，相當(dāng)多的考核者給下屬滿分，雖然其在內(nèi)心深處對這個(gè)下屬非常不滿。“老好人”文化的存在使得許多企業(yè)的績效考核本末倒置，不顧工作性質(zhì)的差異而片面追求“客觀指標(biāo)”考核。
 
　　管理原因　在過去的30多年中，雖然中國的企業(yè)不斷學(xué)習(xí)和引進(jìn)西方先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，中國的各大學(xué)也爭相將EMBA、MBA辦得紅紅火火，但不可否認(rèn)的事實(shí)是中國企業(yè)內(nèi)部的管理水平總體還比較低，仍處在粗放型的管理階段或從粗放型管理向集約型管理過渡的階段。中國式績效管理的產(chǎn)生與中國的管理現(xiàn)狀也密不可分。筆者在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有相當(dāng)多的企業(yè)管理者也認(rèn)識(shí)到在考核中只看重結(jié)果不看重過程的問題，也意識(shí)到平衡計(jì)分卡對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展大有裨益，但在實(shí)際績效考核中卻仍偏重于結(jié)果，一個(gè)重要的原因在于過程管理對企業(yè)的內(nèi)部管理要求較高，目前很多企業(yè)的管理水平還比較落后，無法對管理過程進(jìn)行比較科學(xué)的量化考核。此外，另一個(gè)原因是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在績效管理中投入的時(shí)間和精力有限。在改革開放的過程中，我國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人大都不僅面臨著績效考核問題，還面臨著體制問題、市場問題、政府關(guān)系問題等諸多問題。只重結(jié)果不重過程可大大減少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在績效管理中消耗的時(shí)間和精力。另外，我國企業(yè)的績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)在一定程度上也與我國經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等因素的變化太多有關(guān)。由于外部環(huán)境變化太快，企業(yè)很難制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，也即“計(jì)劃不如變化”。缺乏戰(zhàn)略管理的支撐，績效管理只能被用來解決日常的管理問題，無法對企業(yè)的戰(zhàn)略提供幫助。
 
　　中國式績效管理的問題
 
　　正如任何事物都有兩面性一樣，中國式績效管理也是一把雙刃劍，正確認(rèn)識(shí)中國式績效管理的利弊，特別是清醒地認(rèn)識(shí)中國式績效管理存在的問題，對于提高中國企業(yè)未來的績效管理水平是大有裨益的。
 
　　改革開放以來，我國的GDP以年均9%左右的速度增加，這在中國和世界的歷史上都是罕見的。這里除了中國共產(chǎn)黨的正確領(lǐng)導(dǎo)，以及勤勞和智慧的中國人民共同努力外，也有包括采用績效管理等管理理念和方法的作用。如果沒有績效管理等適應(yīng)中國特色管理方法的應(yīng)用，中國也許不可能取得當(dāng)今這樣舉世矚目的成就。同樣的，如果不把中國式績效管理發(fā)揚(yáng)光大，中國未來的改革和發(fā)展或許就不可持續(xù)。當(dāng)前，歐債危機(jī)非常嚴(yán)重，產(chǎn)生的原因也眾說紛紜，但一些國家，如希臘、意大利、西班牙等國家的員工工作過于懶散也不能不說是一個(gè)重要的原因。如果這些國家的企業(yè)也采用中國式績效考核，或許會(huì)是另一個(gè)結(jié)果。
 
　　有理論研究表明，可變薪酬相對于不變薪酬能更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性，即使像日本這樣以年功工資為企業(yè)管理基石的國家也在盡力推廣可變薪酬。受社會(huì)發(fā)展水平、當(dāng)?shù)匚幕?、改革的阻力等綜合因素的影響，可變薪酬在西方發(fā)達(dá)國家的推廣很有限，但在中國，可變薪酬卻被大量采用。筆者認(rèn)為，大量采用可變薪酬是中國改革成功的精髓。事實(shí)上，無論是安徽小崗村的聯(lián)產(chǎn)承包制還是首都鋼鐵公司的利潤包干制，在本質(zhì)上都屬于可變薪酬的范疇。可變薪酬的發(fā)放需要績效管理來支撐，否則就會(huì)變成附加工資或發(fā)紅包，前者不能真正調(diào)動(dòng)員工的積極性，后者會(huì)產(chǎn)生很多新的矛盾，而中國式績效管理為可變薪酬的發(fā)放提供了客觀依據(jù)，深受企業(yè)歡迎。
 
　　中國式績效管理的另一個(gè)作用是從制度上使中國人民勤勞肯干的傳統(tǒng)得以傳承和延續(xù)。中華民族歷來勤勞勇敢，但在改革開放之前，特別是在文化大革命中，一些奮發(fā)圖強(qiáng)的優(yōu)良傳統(tǒng)受到極大摧殘?！白鲆惶旌蜕凶惨惶扃姟钡痊F(xiàn)象在政府機(jī)構(gòu)、企事業(yè)單位比比皆是?？冃Ч芾砼c薪酬改革相結(jié)合，使得中國的發(fā)展重新步入快車道。但是，毋庸置疑，中國式績效管理也帶來了諸多問題，有些問題還相當(dāng)嚴(yán)重，如不能妥善解決，不僅會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部和諧勞動(dòng)關(guān)系的建立，甚至還會(huì)影響到中國經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展，理應(yīng)引起重視。目前，筆者認(rèn)為中國式績效管理至少存在以下幾類問題：
 
　　急功近利盛行　該問題主要表現(xiàn)在3個(gè)方面：①考核以短期目標(biāo)為主；②考核過于頻繁；③考核標(biāo)準(zhǔn)過高，不切實(shí)際。從1981年起，在我國企業(yè)實(shí)行的利潤包干制基本上以失敗告終，其中的一個(gè)重要原因是利潤包干制帶來的短期價(jià)值取向。在利潤包干的情況下，企業(yè)增加利潤除了通過提高銷售價(jià)格增加收入之外，還可以通過降低成本和減少投入來實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致在承包期結(jié)束時(shí)，企業(yè)的實(shí)際競爭力下降。雖然在此之后我國采取了多種方法來克服企業(yè)短期利益的取向，但總體上效果不明顯。
 
　　與美國企業(yè)相比，中國企業(yè)的績效考核頻率相對較高。在筆者調(diào)研的企業(yè)中，按月度、按季度或半年為期進(jìn)行績效考核的企業(yè)占了絕大多數(shù)。就是在這種高頻次的績效考核背景下，有的企業(yè)還在醞釀按周對員工進(jìn)行考核。
 
　　在筆者調(diào)研過的企業(yè)中，幾乎都有員工反映企業(yè)績效考核指標(biāo)過高。過高的績效考核指標(biāo)不僅不能促進(jìn)員工提高績效，還會(huì)挫傷員工的積極性，嚴(yán)重時(shí)還會(huì)損害員工健康，甚至造成自殺、造假等事件的發(fā)生。近年來，中國大學(xué)的學(xué)術(shù)腐敗呈愈演愈烈之勢，除了少數(shù)人個(gè)人利益膨脹，為達(dá)到個(gè)人利益最大化而不擇手段之外，也與有關(guān)考核指標(biāo)過高，不符合科學(xué)研究規(guī)律有關(guān)。
 
　　員工的不公平感增加　績效考核如同汽車上的安全帶，雖然很有用但是沒有人喜歡它。這一句關(guān)于績效考核的名言在全世界都成立。但是在中國，員工對績效考核不僅僅是不滿意的問題，而且是產(chǎn)生了強(qiáng)烈的不公平感。西方研究發(fā)現(xiàn)，公平包括結(jié)果公平、過程公平、程度公平。筆者發(fā)現(xiàn)，與這3種公平相對應(yīng)的不公平感在我國的績效管理中都存在，不公平的來源包括：①考核指標(biāo)太高，即使努力也可能完不成任務(wù)；②考核時(shí)缺乏考核環(huán)境的影響；③考核結(jié)果取決于自己與上級、同事的關(guān)系而非自己的業(yè)績；④比自己業(yè)績差的人獲得了比自己更好的考核結(jié)果；⑤考核結(jié)果沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)或得到不應(yīng)有的懲罰；⑥上級沒有針對業(yè)績進(jìn)行充分的溝通；⑦缺乏對考核不公平的申訴權(quán)力或渠道等。
 
　　不公平感會(huì)導(dǎo)致組織公民行為的下降和反生產(chǎn)行為的增加。所謂組織公民行為是指沒有被組織明確規(guī)定和要求，但員工自覺采取的有利于組織的行為，包括助人為樂、組織忠誠、組織遵從等多方面的內(nèi)容。組織公民行為可以歸結(jié)為一句話，只要是對組織有利的事情，員工都可以不計(jì)較個(gè)人得失去完成。組織公民行為實(shí)際上就是我國過去提倡的主人翁意識(shí)和行為。改革開放以來，我國企業(yè)員工的主人翁意識(shí)直線下降，導(dǎo)致組織公民行為減少。這其中有很多原因，但不合理的績效考核顯然也起著重要的作用。績效考核不合理不僅使員工的組織公民行為減少，過度的績效考核還會(huì)導(dǎo)致大量的反生產(chǎn)行為。所謂反生產(chǎn)行為主要是指員工采取的有損于組織的行為。在我國，與績效管理相關(guān)的反生產(chǎn)行為主要是欺騙和怠工，這方面的案例數(shù)不勝數(shù)。在筆者調(diào)研過的企業(yè)中，就有業(yè)務(wù)員為順利通過年度考核，便在考核前把貨物銷售給經(jīng)銷商，待考核完成之后由經(jīng)銷商再把貨物退給業(yè)務(wù)員。
 
　　考核以偏求全　績效管理涉及企業(yè)的方方面面，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。目前，中國式績效管理以偏求全的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，突出表現(xiàn)在以下2個(gè)方面：
 
　　考核內(nèi)容只管結(jié)果不管過程。我國許多企業(yè)家對下屬的口頭禪是：“怎么達(dá)到這個(gè)目標(biāo)是你的事，我只看結(jié)果，若達(dá)不到目標(biāo)，我便拿你是問”，然后自己便樂得當(dāng)甩手掌柜。任何稍有管理經(jīng)驗(yàn)的人都知道，高質(zhì)量的產(chǎn)品是制造出來的，而不是考核出來的，過程永遠(yuǎn)是質(zhì)量的保證。另外，許多企業(yè)對營銷人員只考核結(jié)果不考核過程，導(dǎo)致客戶管理成為黑箱，一旦相關(guān)人員離職，便會(huì)導(dǎo)致客戶流失，對企業(yè)造成無法挽回的損失。
 
　　考核方法為評估式，而非發(fā)展式。目前，我國企業(yè)主要采取評估式績效管理，單一采用該種方式會(huì)產(chǎn)生下列3個(gè)問題：①如果獎(jiǎng)勵(lì)幅度過小，評估式績效管理對促進(jìn)員工的行為有限。②如果獎(jiǎng)勵(lì)幅度過大，評估式績效管理會(huì)導(dǎo)致員工不惜一切手段來達(dá)到考核目標(biāo)，導(dǎo)致反生產(chǎn)行為的增加。③評價(jià)式績效考核只能解決員工的動(dòng)機(jī)問題，而不能解決員工的工作能力問題。在改革開放初期，我國企業(yè)的員工確實(shí)存在動(dòng)機(jī)不足的問題，因此，采用評估式績效考核是簡單而有效的。但在改革開放30多年后的今天，對于許多員工來說，完成績效任務(wù)已不是一個(gè)動(dòng)機(jī)問題，而是一個(gè)能力問題。這時(shí)，仍單一采用評估式的績效管理，忽略發(fā)展式的績效管理就達(dá)不到績效管理應(yīng)有的效果。
 
　　方法過于簡單　我國企業(yè)對績效管理很重視，但對績效考核方法卻普遍不重視，采取的方法非常簡單，甚至可以稱得上粗糙或粗暴，這與企業(yè)管理者只重視結(jié)果考核、不重視過程考核密切相關(guān)，主要表現(xiàn)在4個(gè)方面：①考核目標(biāo)選取的科學(xué)性和系統(tǒng)性不夠，基本都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋確定，隨意性和主觀性很大。例如，很少有企業(yè)根據(jù)行業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)或本企業(yè)近5年的實(shí)際銷售情況來制定銷售目標(biāo)的。②當(dāng)采取行為考核法時(shí)，往往只規(guī)定各種考核級別的比例，卻缺乏具體的行為判定標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致一線管理人員在執(zhí)行考核時(shí)，輪流坐莊，只報(bào)優(yōu)秀不報(bào)不合格的現(xiàn)象非常普遍。③當(dāng)采取評分法的時(shí)候，采用簡單的5分制或百分制打分。④當(dāng)采用鑒定法時(shí)，為了避免矛盾，每一個(gè)人的評語差別不大，沒有數(shù)據(jù)和實(shí)例支持，使考核流于形式。

　　中國式績效管理的發(fā)展方向
 
　　目前，中國企業(yè)面臨的一個(gè)核心問題是如何根據(jù)我國國情和未來的發(fā)展，開展符合中國特色的績效管理，同時(shí)盡量克服或減少當(dāng)前績效管理存在的問題。筆者認(rèn)為，中國未來的發(fā)展至少具有3個(gè)特征：①中國仍然是一個(gè)發(fā)展中國家，盡管中國的GDP總量已超過日本，并且在10～20年內(nèi)會(huì)超過美國，但中國的人均GDP仍然較低，在未來相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)，發(fā)展仍然是硬道理。②未來的中國社會(huì)中西方文化將高度融合。在保留中華民族優(yōu)良傳統(tǒng)的同時(shí)，也將吸收西方文化中一切有用的東西。③隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高，我國社會(huì)的發(fā)展方式將逐漸從“粗放型”向“集約型”過渡?；诖?，筆者認(rèn)為面向未來的中國式績效管理應(yīng)該具有以下特點(diǎn)：
 
　　戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的績效管理　在跨文化理論中，中國被認(rèn)為是世界上最具有長期導(dǎo)向文化的國家，我國的政治體制也是一個(gè)基于長治久安的政治體制，實(shí)行社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制在短期內(nèi)不會(huì)改變，這些都為建立戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的績效管理提供了有利的外部條件。筆者認(rèn)為，我國大量的中小型企業(yè)績效管理的短期導(dǎo)向在未來不會(huì)有大的變化，但對在國民經(jīng)濟(jì)中占支配地位的大型國有企業(yè)、上市公司和大型民營企業(yè)而言，實(shí)行戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的績效管理迫在眉睫，這對提高企業(yè)的核心競爭力好處良多。中國的許多企業(yè)在過去是緣于機(jī)會(huì)制勝，在未來將緣于能力制勝。如果繼續(xù)執(zhí)行基于短期利益的績效管理，在與歐美等發(fā)達(dá)國家跨國公司的競爭中將處于不利地位。筆者認(rèn)為，基于戰(zhàn)略指導(dǎo)的平衡計(jì)分卡值得在我國企業(yè)中大力推廣，平衡計(jì)分卡在歐美發(fā)達(dá)國家企業(yè)中取得的成功是能夠復(fù)制的。
 
　　績效導(dǎo)向而不是績效至上　美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾獎(jiǎng)獲得者福格爾指出，只要中國在未來的30年維持6%的增長速度，中國就將成為世界第一經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，從而步入世界發(fā)達(dá)國家的行列，人均生活水平也可以達(dá)到歐美等發(fā)達(dá)國家的水平。這是一個(gè)鼓舞人心的美好藍(lán)圖，實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景需要全體中國人民共同努力。中國的人民勤勞有目共睹，但也必須需要有一個(gè)好的制度為前提。建立一個(gè)績效導(dǎo)向，以及基于績效的多勞多得制度，就可充分發(fā)揮中國人民的勤勞智慧，為中國未來30年的發(fā)展提供制度保障，從而可在一定程度上使中國社會(huì)避免出現(xiàn)目前歐洲一些國家中流行的懶散和富貴病。筆者認(rèn)為，中國式績效管理應(yīng)該是績效導(dǎo)向而不是績效至上，兩者的差別在于：績效至上是指績效高于一切，管理者只關(guān)心績效，不關(guān)心其他；績效導(dǎo)向則指用績效來指導(dǎo)企業(yè)和員工的行為，讓人們重視自己的績效，同時(shí)相關(guān)績效管理應(yīng)該科學(xué)化而不是簡單化。
 
　　把績效作為薪酬的重要依據(jù)　薪酬一般有3個(gè)來源，通稱為薪酬管理的3P模型，具體如下：①按崗付酬(position)，即按照崗位的不同支付薪酬，這是目前最流行、最方便但卻不是最好的一種薪酬方式。按崗付酬在本質(zhì)上是一種等級制下的按時(shí)間付酬，如果沒有績效考核，它會(huì)演變成為一種上班混時(shí)間、鼓勵(lì)懶惰的體制。②按人付酬(person)，即按資歷或資格付酬，對科研人員比較適用。③按績付酬(performance)，即把員工的實(shí)際貢獻(xiàn)(業(yè)績)與員工的收入直接結(jié)合起來，最符合按勞分配的原則。筆者推薦把績效薪酬作為中國式績效管理的核心內(nèi)容是基于以下幾個(gè)原因：①這是中國過去30多年改革開放中最成功的經(jīng)驗(yàn)之一，不應(yīng)輕言放棄。②中國在未來相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)仍會(huì)堅(jiān)持實(shí)行社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)。社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)反映在薪酬上有2個(gè)特點(diǎn)：一是平均工資水平不會(huì)很高(社會(huì)主義提倡公平和共同富裕)；二是獎(jiǎng)金比例比較高，這是因?yàn)槭袌龈偁幒蛢?yōu)勝劣汰的結(jié)果?？梢院敛豢鋸埖卣f，實(shí)行基于績效的薪酬是社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的天合之作。③國有相當(dāng)數(shù)量的國有企業(yè)在市場中具有壟斷地位，可以產(chǎn)生壟斷利潤。雖然這些超額利潤會(huì)上交國庫一部分，但仍有一些會(huì)作為對員工的獎(jiǎng)勵(lì)留給企業(yè)。根據(jù)中國目前的現(xiàn)狀，企業(yè)可以用來發(fā)獎(jiǎng)金的利潤額度不算太小，有些甚至超過基本工資。在這種情況下，為了避免矛盾以及在企業(yè)內(nèi)鼓勵(lì)多勞多得，也需要按績效作為獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。④我國的事業(yè)單位已經(jīng)陸續(xù)實(shí)行績效工資，雖然對此仍存在爭議，但既然國家將此作為一項(xiàng)政策在執(zhí)行，現(xiàn)在面臨的任務(wù)不是要不要在事業(yè)單位實(shí)行績效工資，而是如何在事業(yè)單位把績效考核做好。根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，在事業(yè)單位做好績效考核比企業(yè)更難。
 
　　績效考核科學(xué)化　科學(xué)是沒有國界的，嚴(yán)格說起來，把績效考核科學(xué)化作為中國式績效考核的特色似乎不成立。筆者提出的績效考核科學(xué)化有2層含義：①績效考核科學(xué)化雖然不是中國式績效管理的特色，但它應(yīng)該是中國式績效管理的核心內(nèi)容。②我國目前在績效考核科學(xué)化方面需要大大加強(qiáng)。筆者認(rèn)為：中國企業(yè)應(yīng)該在以下幾個(gè)方面加強(qiáng)績效管理的科學(xué)化。
 
　　考核指標(biāo)的選取。利潤是企業(yè)存在的條件，因此，績效考核指標(biāo)應(yīng)該包括利潤。但是在更廣的層面上，企業(yè)是一個(gè)多目標(biāo)的組織，在一些非盈利組織，利潤甚至不應(yīng)該是考核的指標(biāo)。如何在多目標(biāo)中選取最重要的目標(biāo)，以致不會(huì)在選取目標(biāo)時(shí)顧此失彼，KPI法(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法)和QQCT法(質(zhì)量、數(shù)量、成本、時(shí)間法)是非常有用的工具，可以幫助企業(yè)科學(xué)和系統(tǒng)地設(shè)立組織的目標(biāo)。
 
　　考核標(biāo)準(zhǔn)的高低。幾乎所有的人都認(rèn)為考核目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，但很少有人認(rèn)識(shí)到考核目標(biāo)的高低取決于考核的目的。如果考核是為了發(fā)現(xiàn)不勝任的人，以此作為淘汰的依據(jù)，那么考核目標(biāo)不僅不應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，且還應(yīng)該具有普眾性，以確保絕大多數(shù)正常人能夠達(dá)到，只有少數(shù)不勝任的人達(dá)不到。目前在我國，許多企業(yè)把挑戰(zhàn)性目標(biāo)(國外稱之為goal)與勝任性目標(biāo)(國外稱之為standard)混為一談，導(dǎo)致大部分員工即使已經(jīng)很努力也不能完成考核指標(biāo)，以致談考色變。挑戰(zhàn)性的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)基于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，是經(jīng)過一番努力可以達(dá)到的，而不是憑空想象的水中月、鏡中花。
 
　　環(huán)境因素的排除?？冃莻€(gè)人努力與環(huán)境影響共同產(chǎn)生的。正如為了客觀地預(yù)測畝產(chǎn)量，需要科學(xué)地測評土地的肥沃程度、降雨量和日照一樣，在評價(jià)員工的績效時(shí)，也應(yīng)科學(xué)和客觀地分析員工的工作環(huán)境和條件。遺憾的是，目前很少有企業(yè)肯在這方面多下工夫。過去不做這方面的嘗試是因?yàn)槠髽I(yè)的基礎(chǔ)管理不到位，缺乏必要的數(shù)據(jù)。現(xiàn)在，許多企業(yè)已經(jīng)建立了完善的ERP系統(tǒng)，解決這個(gè)問題的條件已經(jīng)具備。
 
　　提高評分的科學(xué)性。國內(nèi)外的有關(guān)經(jīng)驗(yàn)都表明，對于評價(jià)員工的行為，打分法仍然是主要方法之一。打分法是一種主觀的方法，精確度也不夠高，這是其固有的缺點(diǎn)。但打分法如果采用得當(dāng)，總體上還是能夠反映出員工行為的好壞。例如，體操比賽采用打分制，雖然沒有田徑比賽那么準(zhǔn)確，不能把百分之一秒的差異顯示出來，但因其制定了明確的標(biāo)準(zhǔn)，總體上還是能顯示出運(yùn)動(dòng)員的真實(shí)水平。目前，很多國內(nèi)企業(yè)在績效考核采用打分法時(shí)，一般沒有設(shè)定較為明確的評定標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)的回避或防范措施，大都僅憑考核者的主觀印象給員工打分，誤差之大是可以想象的。筆者在企業(yè)調(diào)研的實(shí)踐表明，完全避免打分法的誤差是不可能的，但使打分法基本客觀反映員工的行為是可能的。
 
　　把制度經(jīng)濟(jì)學(xué)用于強(qiáng)制分布法。為了克服打分的老好人思想，我國約有40%的企業(yè)采用強(qiáng)制分布法，但在應(yīng)用強(qiáng)制分布法的企業(yè)，只有13左右的企業(yè)對采用這種方法是滿意的，23的企業(yè)對這種方法得到的結(jié)果并不認(rèn)可。這里主要有2個(gè)問題：一是優(yōu)秀輪流坐莊；二是誰都不愿意被評為不合格，導(dǎo)致考核者不愿因此而得罪員工。但如果在考核時(shí)采用制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理，提前制定出詳細(xì)的優(yōu)秀、良好、合格和不合格的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)員工根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)而獲得評價(jià)之后，其就會(huì)心悅誠服了。
 
　　績效反饋藝術(shù)化　績效管理的終極目標(biāo)是提高企業(yè)和員工的業(yè)績。好的績效反饋應(yīng)告訴員工如何改正。但是，國外的一項(xiàng)研究表明，近40%的績效反饋，特別是負(fù)面的績效反饋并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，甚至還對考核者與被考核者的關(guān)系造成了損害。在中國情境下，績效反饋的藝術(shù)性顯得更加重要。首先，中國人很講究面子?？冃Х答亴冃У淖畲蟠龠M(jìn)來自于指出員工的不足，如果處理不當(dāng)會(huì)有損被考核者的顏面，導(dǎo)致其自信心的下降和增加逆反心理。其次，中國人講究禮尚往來，在績效考核中采取互惠原理，彼此給對方說好話，打高分。此外，中國尊崇一定的師道尊嚴(yán)、敬老愛幼、男尊女卑，這些正確或不正確的觀念都會(huì)在績效反饋中影響考核者和被考核者的行為，導(dǎo)致績效反饋的失效。筆者最近的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，互動(dòng)公平在中國比在國外更加重要。這是因?yàn)橹袊歉咔榫耙蕾嚨?，而績效反饋效果的好壞直接影響著員工的互動(dòng)公平感。
 
　　事實(shí)上，要做好績效反饋，也有一些成功的經(jīng)驗(yàn)：①三明治原則，指在績效反饋時(shí)遵循“表揚(yáng)、批評、鼓勵(lì)”的程序。②水晶球原則，指績效反饋的內(nèi)容要堅(jiān)定、透明和圓潤。③對事不對人原則，指績效反饋的重點(diǎn)在于向當(dāng)事人指出什么任務(wù)沒有完成好，而不是指責(zé)當(dāng)事人如何不好。④及時(shí)性原則，指當(dāng)績效錯(cuò)誤發(fā)生時(shí)，應(yīng)該在盡可能早的時(shí)間內(nèi)糾正，而不是等到績效考核時(shí)再指出。
 
　　這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最壞的時(shí)代。狄更斯的這句名言用在今天的中國也許依然適合。說它是最好的時(shí)代，是因?yàn)橹袊母镩_放30多年取得了巨大的成就，人民的生活水平與過去相比不可同日而語，而且如果不出大的動(dòng)蕩，中國民眾還應(yīng)擁有一個(gè)更好的明天。說它是最壞的時(shí)代，是因?yàn)樯钤诋?dāng)下的中國人比過去任何時(shí)代的中國人都背負(fù)更大的壓力，社會(huì)的道德水準(zhǔn)江河日下。如果中國人繼續(xù)因更加忙碌而使幸福感降低，如果社會(huì)繼續(xù)世風(fēng)日下，那么中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和更高的生活水平就失去了意義，這與新近提出的“中國夢”的本質(zhì)內(nèi)涵也是背道而馳的?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是當(dāng)前這個(gè)好時(shí)代和壞時(shí)代的幕后推手。想必每一個(gè)中國人都不希望政府像歐洲一些國家那樣出錢供養(yǎng)拿錢多、干活少甚至不干活的懶漢，也不希望自己周圍的人都變成為只關(guān)心自己、為達(dá)到目標(biāo)不擇手段的馬基雅維里分子。建立符合中國特色，既能夠促進(jìn)中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，又能讓員工感到公平和滿意的績效管理體系，依舊任重而道遠(yuǎn)。