提升研發(fā)創(chuàng)新效率的十個要素
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二十世紀初，世界經濟的低迷給許多公司的產品研發(fā)帶來巨大壓力：削減研發(fā)投入導致產品線老化，產品的市場競爭力無法提升，導致公司的市場位置岌岌可危。盡管公司迫切需要提高研發(fā)創(chuàng)新的能力，但是日益增長的研發(fā)費用卻使公司望而卻步。這是許多公司遇到的共同問題，有效的解決途徑就是提升研發(fā)創(chuàng)新的效率：在目前的投資水平上獲得更多的回報，即同時達到嶄新、低耗、高質量、高效的目的。單獨依靠研發(fā)的努力無法取得理想的效果，比如公司產品的組合管理、資源投入的重點、公司級的變革（例如6 Sigma）等等，都會影響到研發(fā)的最終效率，這就需要公司高層對此給予足夠的關注和支持。
研發(fā)創(chuàng)新的效率如何定義、通過哪些指標進行衡量呢？一個簡單的方法就是將輸入和輸出分別討論。創(chuàng)新輸出包括研發(fā)出新奇、嶄新、提供更加增值功能的產品、流程、解決方案及其附屬品。而其輸入則可以進行類似的定義，包括：
◆ 全部（直接和間接）的勞動力、原材料成本；
◆ 保證該產品和解決方案的智力投資；
◆ 為了滿足用戶需求而提供的支撐產品和服務的成本；
當我們將輸入和輸出聯系起來，就會得到創(chuàng)新效率的綜合定義：基于一定的產品開發(fā)生命周期的投資水平，而獲得的具有創(chuàng)新性、高品質、滿足市場需求的產品（解決方案）的能力，這其實隱含了改進的途徑：可以幫助公司提高研發(fā)項目的生產率、提升用戶價值、改善產品質量、減少開發(fā)和支持成本等活動都會對研發(fā)創(chuàng)新產生積極的影響。傳統(tǒng)認為創(chuàng)新和生產率是相互排斥的，因為研發(fā)創(chuàng)新需要大量的投資，難以管理，并且伴隨著大量的難以預料的失?。欢a率則意味著結構化的流程、高質量的產出、較少的變動、易于管理和控制。但是事實上并不如此：可以通過適當的方法使產品和服務的開發(fā)活動獲得卓有成效的效率提升！我們可以稱之為提升研發(fā)創(chuàng)新效率的要素，它們是一組可以起到杠桿效果的機制，包括戰(zhàn)略、流程、技術、活動等等。
通過長期幫助企業(yè)提升創(chuàng)新能力的工作，PRTM（Pittiglio Rabin Todd & McGrath）總結出10個提升研發(fā)創(chuàng)新效率的要素，它們是：
◆ 合作發(fā)展；
◆ 平臺化建設；
◆ 產品組合管理和產品線管理；
◆ 產品概念的管理；
◆ 技術和知識產權管理；
◆ 資源管理；
◆ 信息自動化；
◆ 知識和過程管理；
◆ 組織；
◆ 用戶和渠道；
合作發(fā)展
合作發(fā)展包括三個方面，分別是有選擇性的進行價值鏈布局、通過外包和外購降低勞動力成本、有預見性的合作伙伴管理。
◆ 產品生命周期的價值鏈布局。價值鏈是指一整套創(chuàng)造、生產、交付和維護產品所需要的能力、投資和活動。參與價值鏈的收益取決于價值鏈中價值最大的環(huán)節(jié)，這與各個公司的實際能力直接相關，例如電信設備商北電網絡，采用外購方式進行制造活動，而將資源主要放在前端設計和后端的用戶解決方案上，這樣才能在價值鏈中取得較好的收益。
◆ 外包和外購。通過對價值鏈的仔細研究，公司可以通過工作外包和外購的方式降低成本，合作發(fā)展可以提升整體生產效率。例如著名的Fidelity投資公司將大量的IT服務外包給相對人力成本低廉的印度，從而降低了公司在IT方面的預算。
◆ 合作伙伴的管理。對于許多公司而言，每次合作項目和管理都是各不相同的，但是優(yōu)秀的公司卻可以從對多個合作項目的有機管理中獲得很高的收益。例如聯盟管理公司的Eli Lilly’s Office，可以使合作聯盟快速運作，保持很好的協作，并從失敗中吸取教訓，對合作伙伴進行度量并剔除缺乏效率的公司。
公司可以在研發(fā)過程的早期通過合作的方式獲得所需的新技術。千年制藥公司（Millennium Pharmaceuticals）就是一個通過合作模式進行整個業(yè)務的范例，該公司成立于1993年，在那個時候，如何只是單獨進行開發(fā)，恐怕投資只能滿足很少項目的研發(fā)。千年制藥公司專注于藥品發(fā)明，而通過合作的方式完成其他的工作，這使得千年制藥公司快速拓展其業(yè)務領域并取得成功。
公司也可以擴展已有產品和服務的范圍定義來提升創(chuàng)新能力。例如通用將普通的摩托車增加了交通監(jiān)控、駕駛支持服務等功能，作為新的產品賣給用戶。為了達到目標，通用公司需要與無線服務提供商、電信提供商和無線設備供應商進行業(yè)務合作。
如果你想了解是否可以從合作發(fā)展中獲得收益，請考慮如下幾個問題，如果答案是不確定的話，你就無法從中獲益。
◇ 在產品開發(fā)和創(chuàng)新戰(zhàn)略中，你是否具有清晰的合作發(fā)展規(guī)劃？
◇ 在以上規(guī)劃中是否包括對價值鏈和機會點的分析？
◇ 在合作項目中，是否進行了統(tǒng)一的組合管理？
◇ 你的組織中是否存在管理合作的專門機構？
◇ 你的產品開發(fā)流程是否適應于合作開發(fā)的模式？
平臺化建設
平臺化可以極大的提高研發(fā)效率和創(chuàng)新能力，在產品線內部重用模塊和子系統(tǒng)可以避免不必要的投資，構件化的設計可以減少產品升級成本，也可以在產品集成中獲得收益。前面兩條雖然有關系，但卻是不同的。精心的平臺規(guī)劃可以避免不必要的新增平臺。豐田公司在轎車平臺的重用方面表現的非常出色，他們在大量不同類型的轎車研發(fā)上有效的利用平臺技術，在每個平臺上開發(fā)出的轎車類型更多，因此在開發(fā)速度和成本方面領先競爭對手。而競爭對手的平臺卻只能支撐較少類型的產品，導致投資浪費。最后一個方面是指采用模塊化技術，盡量在產品提交用戶時進行集成和裝配，可以減少存貨成本。Carrier公司在產品的本地化過程中就有效的采取了這種方法。
為什么平臺可以提供比競爭對手更具創(chuàng)造性的產品？由于最先進的技術可以應用到平臺而使大量類型的產品受益，豐田公司的案例顯示其具備提供比競爭對手更加快速的生產新一代轎車的能力，并將更具創(chuàng)新性的技術應用于產品研發(fā)。平臺化可以提供產品線的差異化，從而提高產品的創(chuàng)新性，例如蘋果電腦公司致力于操作系統(tǒng)和友好的用戶界面的研究，在很長時間內領先于龐大的微軟公司。采用標準模塊搭建產品，能夠方便的組成不同的新產品，而不是創(chuàng)造整個全新的產品。應用軟件VISIO采用模塊組合的方式提供不同的產品給不同的用戶，通過不同授權就可以產生不同的產品，可以說沒有基于不同應用的標準組件，VISIO就無法在這個極具競爭的市場中脫穎而出。
請考慮如下問題，如果答案是肯定的，說明你對平臺化的運用非常有效：
◇ 你是否在產品開發(fā)中最大化的應用平臺化模式？
◇ 你是否對當前產品或服務的平臺如何應用到業(yè)務中有清晰的認識？
◇ 產品線的發(fā)展規(guī)劃是否包括平臺的戰(zhàn)略？
◇ 你是否有集成的產品平臺和技術路標？
◇ 在市場計劃中，你是否同時監(jiān)控產品和平臺的生命周期？
◇ 你的公司在模塊化、結構化設計方面是否具備足夠的技術？
產品組合管理和產品線管理
對研發(fā)投資進行有效的組合管理、避免失敗和錯誤的投資選擇對提高研發(fā)效率的作用是顯而易見的。從成本方面考慮，公司可以避免重復投資，識別研發(fā)資源約束避免研發(fā)能力超負荷運作，避免收益不佳的產品問世，取得市場成功。
在北電公司，由于各個業(yè)務群關注于不同的市場，經常出現獨立投資、投資浪費的現象。組合管理的方法可以使從公司級別統(tǒng)一考慮投資，有助于避免重復的投資。當進行組合管理時，需要了解公司總的資源能力。許多公司發(fā)現同時開展過多的項目會減少產出效率，對此進行規(guī)劃后就會有明顯的改進。從產品的生命周期上看，新產品推出時、老產品沒有及時退出市場，使得整個產品線處于低利潤、高維護成本的狀態(tài)。Hill-Rom公司發(fā)現合理的規(guī)劃4億的產品線投資，每年能夠節(jié)省資金達到四千萬。
產品線管理和組合管理可以幫助公司從更高的層次識別相互作用的產品。例如在Avaya公司，通過對可視化的網絡管理系統(tǒng)和網絡硬件的投資組合的綜合考慮，可以發(fā)現他們之間的相互關系以及如何搭配以達到更加理想的效果。
進行產品線的組合管理使公司前瞻性的探索并預研所需要的新技術，并集中資源投資該技術。雖然這種前瞻性的技術能夠為公司帶來意義深遠的競爭優(yōu)勢，但是一般公司傾向于開展比較易于掌握的技術的投資。有效產品規(guī)劃可以及時發(fā)現該技術并盡快做出決定。組合管理還可以避免出現短期盈利項目擠掉具有長期意義項目的情況，當這種短視現象發(fā)生的時候往往創(chuàng)新就會受到負面影響。有效組合管理會設定投資于長期、高創(chuàng)新性項目的最小值，這樣就不會被短期的項目擠掉了。3M公司會為新機會點的探索預留出一定的資金。
如下的問題可以使你清楚投資組合管理是否有效。
◇ 你是否在業(yè)務級和企業(yè)級都有明確的組合管理？
◇ 是否存在與組合管理一致的、自上而下的投資目標？
◇ 是否有準確、完整的信息用于評估項目和產品的投資組合？
◇ 你是否對新機會點的潛力有明確的評估標準？
◇ 新產品問世時，老產品是否適時的退出市場？
◇ 你是否清楚并跟蹤產品的利潤？
產品概念的管理
產品概念管理對提升創(chuàng)新能力和研發(fā)效率、降低研發(fā)成本有效。使用這個杠桿，公司可以避免繼續(xù)或者重復投資于不良的項目，有效的傳遞市場和用戶的需求到開發(fā)部門，圍繞市場選擇前瞻性的產生概念。一些公司對產品概念采用無限制的途徑以期獲得最大化的創(chuàng)新性，問題是許多概念并不符合公司戰(zhàn)略，不會對公司產生有益的貢獻；而將概念管理過程聚焦于戰(zhàn)略性的機會點時，將會有更具價值的結果。BOSE公司就是一個很好的例子：基于公司進入家庭影院市場的戰(zhàn)略選擇，研發(fā)專注于這個市場空間，為整個產品系統(tǒng)創(chuàng)造了很多新概念，投資也是圍繞著這些概念進行的，沒有出現與戰(zhàn)略不符的現象。
概念管理為產品和解決方案的創(chuàng)新劃定了范圍，從而成立跨學科的團隊進行協作開發(fā)。另外概念庫也是開發(fā)創(chuàng)新的重要來源，公司與用戶的交流、產品服務支持工作、渠道經銷商都可以提供信息豐富概念庫。
以下的問題可以幫助你了解概念管理的有效程度。
◇ 你是否有存放過去經驗信息的概念庫，是否容易使用并且組織有效？
◇ 你對概念的管理是采用了毫無限制的方式、還是基于戰(zhàn)略規(guī)劃的范圍？
◇ 你是否忽略了好的概念的潛在來源？
◇ 你是否能夠完全利用從用戶接觸活動中獲得的信息？
技術和知識產權管理
從技術和智力資產的管理中提高開發(fā)效率和創(chuàng)新性并不是什么新聞，但是現在的商業(yè)環(huán)境使得其有必要被更好的利用。從智力資產的管理中獲益主要包括三個方面，首先是讓技術信息在整個公司內部形成很好的溝通，避免占用不必要的時間和成本；建立這種溝通機制不僅可以使快速便捷的獲取信息，而且避免無謂的重復技術研究，這種情況出現的原因往往是由于人們不知道他們需要的技術在公司的其他部門已經進行了探索。另一個方面是在項目過程中將產品開發(fā)和技術研究分離開，由于技術開發(fā)和產品開發(fā)差別非常大，所以單獨的技術研究有利于建立可靠的進度計劃。最后一點就是要更加積極的利用知識產權管理獲利。量化的進行知識技術的授權以期獲得最大化的回報，同時通過法律和專利方式保護技術和智力資產的投資。
智力資產管理與先前提到的產品概念管理很相似，原因是其基于一個容易使用的、不斷更新的數據庫。通過近期PRTM的調研，業(yè)界最佳的公司都將明確的、前瞻性定量的智力資產管理作為整個產品開發(fā)和創(chuàng)新戰(zhàn)略的一部分，他們也樂于鼓勵取得專利，并且成立專門的組織進行專利的保護。這些采取實際行動的公司從技術授權和許可上也得到了巨大的經濟回報。
智力資產管理對創(chuàng)新效率有著巨大的影響：利用技術投資的優(yōu)勢，拉開與競爭對手在新產品上的距離；對于無法單獨具備商業(yè)價值的技術，可以通過授權許可方式獲得回報；將新技術預研聚焦于更具突破效應的戰(zhàn)略區(qū)域。
以下是一些這方面管理的優(yōu)秀實踐：
◇ 將產品開發(fā)過程和技術開發(fā)分離；
◇ 明確的智力資產管理戰(zhàn)略，并成立專門的組織實施管理；
◇ 整個公司內部可以方便的獲取智力資產的信息；
◇ 技術研究規(guī)劃與產品線、平臺規(guī)劃相輔相成；
資源管理
研發(fā)資源的量化管理和規(guī)劃，可以使有效的資源投入到高價值的項目中，能夠平衡項目資源的需求和固定的資源供給之間的矛盾，最大限度的利用公司的業(yè)務專家，避免出現資源過載和閑置的情況出現。
資源運用的管理雖然簡單，但是卻頗引人注目。多數公司對于產品概念的總投資是固定的，有效的管理實踐可以使得最大化的利用這些資源，著名的“門徑”管理方法就是這樣。著名的IT服務提供商包括Sprint公司，IT資源就是其主要的發(fā)展資源，該資源的有效使用同時可以提升相鄰業(yè)務。多數公司從來沒有度量其研發(fā)資源的使用程度，當他們首次對此進行審視的時候會感到驚訝：雖然人們工作非常繁忙，實際從開發(fā)新產品的收益上看卻比預期的低10到15個百分點。對于資源瓶頸問題，好比向高速公里上塞入更多的汽車，其結果就是堵塞。當一個項目受到關鍵資源的制約，其他非瓶頸資源也會因此受累。DaimlerChrysler公司致力于在資源瓶頸發(fā)生之前就要得到識別，將資源使用信息融入到投資組合管理當中。對資源進行管理可以有效的制定項目計劃。許多公司項目規(guī)劃時假設資源是無限的，而實際運作時卻沒有足夠的資源。為了獲得更好的產出，一些公司轉而根據可提供的資源計劃項目：當具有明確的資源信息時，規(guī)劃并同步更多的項目才具有實際意義。
仔細分析資源管理和創(chuàng)新效率的關系，就會發(fā)現其對創(chuàng)新的促進作用：著眼于長期的資源和技能的管理可以驅動創(chuàng)新活動，開發(fā)人員聚焦于少數項目利于其技術的提升，基于資源管理的招聘和培訓活動也可以支撐創(chuàng)新活動，對于公司發(fā)展所需要的技術能力的前瞻性的考慮，可以幫助識別什么時候需要獲取新的專業(yè)技術。當整個研發(fā)的核心團隊深入到一個項目時，一般會得到更高性能、更具創(chuàng)新性的產品。相反的，研發(fā)團隊不斷變化更迭，很難取得突破性的進展。
信息自動化
產品開發(fā)是公司中信息密集程度最高的過程，而信息自動化是最近才被廣泛關注的。畢竟產品開發(fā)是將市場和技術的機會點轉換為可視的概念，這些概念轉換為產品和服務，同時探索、提煉、組合、變更、共享和交流知識信息。多數產品開發(fā)的信息通過紙面、膠片方式傳遞或者通過桌面應用系統(tǒng)（例如微軟的電子表格），需要時不易獲得，實際上許多對產品開發(fā)非常重要的數據甚至根本無法得到。EMC公司估計通過將大約30個數據庫合并成一個，實現ECO自動化工作流，處理一次查詢的時間可以從兩周縮短到1天，ECO的整個周期為原來的三分之一。今天，第三方的企業(yè)級應用軟件已經可以提供這樣的功能，并且超過了ERP和CRM系統(tǒng)提供的功能。
通過統(tǒng)一管理先前獨立的資源、產品、項目信息，避免對產品信息的重復工作，在削減成本方面起到作用。信息自動化的優(yōu)勢還在于協同工作。產品開發(fā)已經從跨職能的模式向跨組織轉化，對網絡中各個參與者的協同能力的要求提高了。當一個參與者需要及時做出修改，它就會將變更提供到其他參與者。目前，變更的交流、影響的識別、變更的實現需要持續(xù)數天甚至更長。如果應用適當的支撐系統(tǒng)，這些問題的解決可能只需要數小時。
信息自動化對創(chuàng)新的作用也是顯而易見的。先前消耗在手工上的時間可以投入到高價值、創(chuàng)新性的活動中，從而提高了信息查詢的速度和開發(fā)的效率。數字化的產品開發(fā)允許在主要成本投入之前進行建模和仿真，這樣會得到更具競爭力的產品。波音公司可以利用系統(tǒng)工具，使得包括用戶、供應商的設計團隊通過實時的可視化工具進行協同設計，并交流意見解決問題。
知識和過程管理
對于知識和過程的管理與信息自動化是有聯系的，信息化提升了整個知識和過程管理的級別，但是如果沒有聚焦于知識和過程管理則會收效甚微。通過這種管理，公司可以避免因重復工作而在時間和資源上的浪費；評估公司對過程能力極別，考察投資到過程改進的資源是否取得了預期的效果；也可以建立通用的公司級研發(fā)創(chuàng)新過程，便于在更高層次上實現協同工作。
許多公司對長期的重復投資視而不見，過程管理成了例外的工作，而不是分內的義務。當某些性能達到一定值，當前的過程不但無法獲得什么收益，反而限制了開發(fā)效率。杜邦公司展開持續(xù)的工作，進行過程管理，成立專門的過程改進組，從項目中吸取經驗教訓。通過信息系統(tǒng)的存儲和組織，就會為公司帶來巨大的收益。
當產品開發(fā)能力改進主要與項目實踐相關時，公司級的通用過程并不顯得那么重要。但是現在的產品開發(fā)變得異常復雜，可能會跨越項目在平臺級進行運作。創(chuàng)新性的解決方案需要跨越業(yè)務單元進行協作，而不同具有差異的過程往往會成為協同開發(fā)的障礙。GM公司已經在公司級建立了通用的過程指導產品開發(fā)和生命周期管理。
你的公司是否發(fā)揮了知識和過程管理的全部作用？
◇ 是否擁有知識積累的實踐活動，例如項目總結和文檔歸檔？是否擁有知識檢索和使用的實踐活動？
◇ 是否有自動化管理系統(tǒng)用于關鍵開發(fā)過程的改進？是否有過程的負責人？
◇ 是否有定期的產品開發(fā)數據的度量，與標桿進行比較指導過程改進？
◇ 是否有真正的組織對其進行長期的工作？
組織
組織這個要素并不新鮮，許多公司意識到產品開發(fā)采用“將項目扔過部門墻”的方式有很多弊端，因此產品開發(fā)由業(yè)務、市場、技術等人員組成的跨部門團隊進行。業(yè)界優(yōu)秀的實踐包括基于市場目標的項目運作方式、打造包括全部相關職能人員參與的研發(fā)團隊減少無謂的重復工作、使產品開發(fā)的業(yè)務決策由跨部門團隊進行并具有及時性、從過程的執(zhí)行和過程指標方面建立適當的組織目標。
在細節(jié)上觀察組織運作方式利于提供更高的運作性能。設想一個團隊只有單一的職能人員參與，但是項目卻需要包括從概念到發(fā)布整個過程的職能人員參與，而另一個項目團隊由必要的跨部門人員參加，其職能包括從概念到發(fā)布整個生命周期。前一種組織方式是以職能為中心的，一般項目組由一個主要的職能人員負責，例如工程和市場，而其他職能人員只是在需要的時候參與進去。另一種方式要求全體人員協作，共同對市場結果負責。跨部門團隊可以在早期解決下游的問題，節(jié)省了寶貴的開發(fā)時間，進行業(yè)務決策時也更加適當。IBM公司的實踐說明快速高質量的決策依賴于優(yōu)化的流程和跨部門團隊。另外，創(chuàng)意常常會在不同背景的人員共同解決特定問題時被激發(fā)，跨部門團隊也可以用來探索市場機會點。
用戶和渠道管理
用戶和渠道的重要意義非常容易理解，但是時常停留在口頭上。首先，公司可以避免在市場前景不佳產品、用戶不關心的產品上的投資浪費，通過充分的渠道準備加速上市盈利時間，而不是在需要的時候才慌忙準備；公司也可以與用戶和渠道進行合作，加強信息流的交互，減少下游成本和周轉時間。
在與用戶合作中，供應商作為特殊的用戶可以起到關鍵性的作用，他們聚焦于一個特定的產品，也可以聚焦于一個產品系列。例如Motorola公司與合作伙伴共享產品路標規(guī)劃，就能夠從多方面對產品提出積極的意見。對于渠道合作，供應商作為一個鏈條為用戶提供整體解決方案。一個有效的實踐就是在開發(fā)團隊中直接加入用戶和渠道合作伙伴，保證產品聚焦于用戶需求，將以職能性的思維模式轉變?yōu)榛谑袌鰧虻乃季S模式。
幾個評估的問題如下：
◇ 公司如何了解用戶和渠道是否被充分利用？
◇ 是否有明確的流程傾聽用戶的聲音并將其加入到產品需求當中？
◇ 該流程是否集成到產品開發(fā)過程中？
回顧這10個激發(fā)創(chuàng)新性和提升研發(fā)效率的要素，你也許想知道從哪里著手改進。實際上這10個要素并不需要全部機械的應用，企業(yè)情況的不同導致應用各異。有些要素你需要最大程度的使用，有些卻不需這樣。我們建議首先對各個要素的適應性進行簡單的評估。在介紹每個要素時，我們提供了若干問題用來確定其使用情況，如果你認真回答了這些問題，就可以基于答案采取適當的步驟。 作者： 佚名 ；資料來源: 研發(fā)生產文庫 ；錄入時間： 2012年12月12日
研發(fā)創(chuàng)新的效率如何定義、通過哪些指標進行衡量呢？一個簡單的方法就是將輸入和輸出分別討論。創(chuàng)新輸出包括研發(fā)出新奇、嶄新、提供更加增值功能的產品、流程、解決方案及其附屬品。而其輸入則可以進行類似的定義，包括：
◆ 全部（直接和間接）的勞動力、原材料成本；
◆ 保證該產品和解決方案的智力投資；
◆ 為了滿足用戶需求而提供的支撐產品和服務的成本；
當我們將輸入和輸出聯系起來，就會得到創(chuàng)新效率的綜合定義：基于一定的產品開發(fā)生命周期的投資水平，而獲得的具有創(chuàng)新性、高品質、滿足市場需求的產品（解決方案）的能力，這其實隱含了改進的途徑：可以幫助公司提高研發(fā)項目的生產率、提升用戶價值、改善產品質量、減少開發(fā)和支持成本等活動都會對研發(fā)創(chuàng)新產生積極的影響。傳統(tǒng)認為創(chuàng)新和生產率是相互排斥的，因為研發(fā)創(chuàng)新需要大量的投資，難以管理，并且伴隨著大量的難以預料的失?。欢a率則意味著結構化的流程、高質量的產出、較少的變動、易于管理和控制。但是事實上并不如此：可以通過適當的方法使產品和服務的開發(fā)活動獲得卓有成效的效率提升！我們可以稱之為提升研發(fā)創(chuàng)新效率的要素，它們是一組可以起到杠桿效果的機制，包括戰(zhàn)略、流程、技術、活動等等。
通過長期幫助企業(yè)提升創(chuàng)新能力的工作，PRTM（Pittiglio Rabin Todd & McGrath）總結出10個提升研發(fā)創(chuàng)新效率的要素，它們是：
◆ 合作發(fā)展；
◆ 平臺化建設；
◆ 產品組合管理和產品線管理；
◆ 產品概念的管理；
◆ 技術和知識產權管理；
◆ 資源管理；
◆ 信息自動化；
◆ 知識和過程管理；
◆ 組織；
◆ 用戶和渠道；
合作發(fā)展
合作發(fā)展包括三個方面，分別是有選擇性的進行價值鏈布局、通過外包和外購降低勞動力成本、有預見性的合作伙伴管理。
◆ 產品生命周期的價值鏈布局。價值鏈是指一整套創(chuàng)造、生產、交付和維護產品所需要的能力、投資和活動。參與價值鏈的收益取決于價值鏈中價值最大的環(huán)節(jié)，這與各個公司的實際能力直接相關，例如電信設備商北電網絡，采用外購方式進行制造活動，而將資源主要放在前端設計和后端的用戶解決方案上，這樣才能在價值鏈中取得較好的收益。
◆ 外包和外購。通過對價值鏈的仔細研究，公司可以通過工作外包和外購的方式降低成本，合作發(fā)展可以提升整體生產效率。例如著名的Fidelity投資公司將大量的IT服務外包給相對人力成本低廉的印度，從而降低了公司在IT方面的預算。
◆ 合作伙伴的管理。對于許多公司而言，每次合作項目和管理都是各不相同的，但是優(yōu)秀的公司卻可以從對多個合作項目的有機管理中獲得很高的收益。例如聯盟管理公司的Eli Lilly’s Office，可以使合作聯盟快速運作，保持很好的協作，并從失敗中吸取教訓，對合作伙伴進行度量并剔除缺乏效率的公司。
公司可以在研發(fā)過程的早期通過合作的方式獲得所需的新技術。千年制藥公司（Millennium Pharmaceuticals）就是一個通過合作模式進行整個業(yè)務的范例，該公司成立于1993年，在那個時候，如何只是單獨進行開發(fā)，恐怕投資只能滿足很少項目的研發(fā)。千年制藥公司專注于藥品發(fā)明，而通過合作的方式完成其他的工作，這使得千年制藥公司快速拓展其業(yè)務領域并取得成功。
公司也可以擴展已有產品和服務的范圍定義來提升創(chuàng)新能力。例如通用將普通的摩托車增加了交通監(jiān)控、駕駛支持服務等功能，作為新的產品賣給用戶。為了達到目標，通用公司需要與無線服務提供商、電信提供商和無線設備供應商進行業(yè)務合作。
如果你想了解是否可以從合作發(fā)展中獲得收益，請考慮如下幾個問題，如果答案是不確定的話，你就無法從中獲益。
◇ 在產品開發(fā)和創(chuàng)新戰(zhàn)略中，你是否具有清晰的合作發(fā)展規(guī)劃？
◇ 在以上規(guī)劃中是否包括對價值鏈和機會點的分析？
◇ 在合作項目中，是否進行了統(tǒng)一的組合管理？
◇ 你的組織中是否存在管理合作的專門機構？
◇ 你的產品開發(fā)流程是否適應于合作開發(fā)的模式？
平臺化建設
平臺化可以極大的提高研發(fā)效率和創(chuàng)新能力，在產品線內部重用模塊和子系統(tǒng)可以避免不必要的投資，構件化的設計可以減少產品升級成本，也可以在產品集成中獲得收益。前面兩條雖然有關系，但卻是不同的。精心的平臺規(guī)劃可以避免不必要的新增平臺。豐田公司在轎車平臺的重用方面表現的非常出色，他們在大量不同類型的轎車研發(fā)上有效的利用平臺技術，在每個平臺上開發(fā)出的轎車類型更多，因此在開發(fā)速度和成本方面領先競爭對手。而競爭對手的平臺卻只能支撐較少類型的產品，導致投資浪費。最后一個方面是指采用模塊化技術，盡量在產品提交用戶時進行集成和裝配，可以減少存貨成本。Carrier公司在產品的本地化過程中就有效的采取了這種方法。
為什么平臺可以提供比競爭對手更具創(chuàng)造性的產品？由于最先進的技術可以應用到平臺而使大量類型的產品受益，豐田公司的案例顯示其具備提供比競爭對手更加快速的生產新一代轎車的能力，并將更具創(chuàng)新性的技術應用于產品研發(fā)。平臺化可以提供產品線的差異化，從而提高產品的創(chuàng)新性，例如蘋果電腦公司致力于操作系統(tǒng)和友好的用戶界面的研究，在很長時間內領先于龐大的微軟公司。采用標準模塊搭建產品，能夠方便的組成不同的新產品，而不是創(chuàng)造整個全新的產品。應用軟件VISIO采用模塊組合的方式提供不同的產品給不同的用戶，通過不同授權就可以產生不同的產品，可以說沒有基于不同應用的標準組件，VISIO就無法在這個極具競爭的市場中脫穎而出。
請考慮如下問題，如果答案是肯定的，說明你對平臺化的運用非常有效：
◇ 你是否在產品開發(fā)中最大化的應用平臺化模式？
◇ 你是否對當前產品或服務的平臺如何應用到業(yè)務中有清晰的認識？
◇ 產品線的發(fā)展規(guī)劃是否包括平臺的戰(zhàn)略？
◇ 你是否有集成的產品平臺和技術路標？
◇ 在市場計劃中，你是否同時監(jiān)控產品和平臺的生命周期？
◇ 你的公司在模塊化、結構化設計方面是否具備足夠的技術？
產品組合管理和產品線管理
對研發(fā)投資進行有效的組合管理、避免失敗和錯誤的投資選擇對提高研發(fā)效率的作用是顯而易見的。從成本方面考慮，公司可以避免重復投資，識別研發(fā)資源約束避免研發(fā)能力超負荷運作，避免收益不佳的產品問世，取得市場成功。
在北電公司，由于各個業(yè)務群關注于不同的市場，經常出現獨立投資、投資浪費的現象。組合管理的方法可以使從公司級別統(tǒng)一考慮投資，有助于避免重復的投資。當進行組合管理時，需要了解公司總的資源能力。許多公司發(fā)現同時開展過多的項目會減少產出效率，對此進行規(guī)劃后就會有明顯的改進。從產品的生命周期上看，新產品推出時、老產品沒有及時退出市場，使得整個產品線處于低利潤、高維護成本的狀態(tài)。Hill-Rom公司發(fā)現合理的規(guī)劃4億的產品線投資，每年能夠節(jié)省資金達到四千萬。
產品線管理和組合管理可以幫助公司從更高的層次識別相互作用的產品。例如在Avaya公司，通過對可視化的網絡管理系統(tǒng)和網絡硬件的投資組合的綜合考慮，可以發(fā)現他們之間的相互關系以及如何搭配以達到更加理想的效果。
進行產品線的組合管理使公司前瞻性的探索并預研所需要的新技術，并集中資源投資該技術。雖然這種前瞻性的技術能夠為公司帶來意義深遠的競爭優(yōu)勢，但是一般公司傾向于開展比較易于掌握的技術的投資。有效產品規(guī)劃可以及時發(fā)現該技術并盡快做出決定。組合管理還可以避免出現短期盈利項目擠掉具有長期意義項目的情況，當這種短視現象發(fā)生的時候往往創(chuàng)新就會受到負面影響。有效組合管理會設定投資于長期、高創(chuàng)新性項目的最小值，這樣就不會被短期的項目擠掉了。3M公司會為新機會點的探索預留出一定的資金。
如下的問題可以使你清楚投資組合管理是否有效。
◇ 你是否在業(yè)務級和企業(yè)級都有明確的組合管理？
◇ 是否存在與組合管理一致的、自上而下的投資目標？
◇ 是否有準確、完整的信息用于評估項目和產品的投資組合？
◇ 你是否對新機會點的潛力有明確的評估標準？
◇ 新產品問世時，老產品是否適時的退出市場？
◇ 你是否清楚并跟蹤產品的利潤？
產品概念的管理
產品概念管理對提升創(chuàng)新能力和研發(fā)效率、降低研發(fā)成本有效。使用這個杠桿，公司可以避免繼續(xù)或者重復投資于不良的項目，有效的傳遞市場和用戶的需求到開發(fā)部門，圍繞市場選擇前瞻性的產生概念。一些公司對產品概念采用無限制的途徑以期獲得最大化的創(chuàng)新性，問題是許多概念并不符合公司戰(zhàn)略，不會對公司產生有益的貢獻；而將概念管理過程聚焦于戰(zhàn)略性的機會點時，將會有更具價值的結果。BOSE公司就是一個很好的例子：基于公司進入家庭影院市場的戰(zhàn)略選擇，研發(fā)專注于這個市場空間，為整個產品系統(tǒng)創(chuàng)造了很多新概念，投資也是圍繞著這些概念進行的，沒有出現與戰(zhàn)略不符的現象。
概念管理為產品和解決方案的創(chuàng)新劃定了范圍，從而成立跨學科的團隊進行協作開發(fā)。另外概念庫也是開發(fā)創(chuàng)新的重要來源，公司與用戶的交流、產品服務支持工作、渠道經銷商都可以提供信息豐富概念庫。
以下的問題可以幫助你了解概念管理的有效程度。
◇ 你是否有存放過去經驗信息的概念庫，是否容易使用并且組織有效？
◇ 你對概念的管理是采用了毫無限制的方式、還是基于戰(zhàn)略規(guī)劃的范圍？
◇ 你是否忽略了好的概念的潛在來源？
◇ 你是否能夠完全利用從用戶接觸活動中獲得的信息？
技術和知識產權管理
從技術和智力資產的管理中提高開發(fā)效率和創(chuàng)新性并不是什么新聞，但是現在的商業(yè)環(huán)境使得其有必要被更好的利用。從智力資產的管理中獲益主要包括三個方面，首先是讓技術信息在整個公司內部形成很好的溝通，避免占用不必要的時間和成本；建立這種溝通機制不僅可以使快速便捷的獲取信息，而且避免無謂的重復技術研究，這種情況出現的原因往往是由于人們不知道他們需要的技術在公司的其他部門已經進行了探索。另一個方面是在項目過程中將產品開發(fā)和技術研究分離開，由于技術開發(fā)和產品開發(fā)差別非常大，所以單獨的技術研究有利于建立可靠的進度計劃。最后一點就是要更加積極的利用知識產權管理獲利。量化的進行知識技術的授權以期獲得最大化的回報，同時通過法律和專利方式保護技術和智力資產的投資。
智力資產管理與先前提到的產品概念管理很相似，原因是其基于一個容易使用的、不斷更新的數據庫。通過近期PRTM的調研，業(yè)界最佳的公司都將明確的、前瞻性定量的智力資產管理作為整個產品開發(fā)和創(chuàng)新戰(zhàn)略的一部分，他們也樂于鼓勵取得專利，并且成立專門的組織進行專利的保護。這些采取實際行動的公司從技術授權和許可上也得到了巨大的經濟回報。
智力資產管理對創(chuàng)新效率有著巨大的影響：利用技術投資的優(yōu)勢，拉開與競爭對手在新產品上的距離；對于無法單獨具備商業(yè)價值的技術，可以通過授權許可方式獲得回報；將新技術預研聚焦于更具突破效應的戰(zhàn)略區(qū)域。
以下是一些這方面管理的優(yōu)秀實踐：
◇ 將產品開發(fā)過程和技術開發(fā)分離；
◇ 明確的智力資產管理戰(zhàn)略，并成立專門的組織實施管理；
◇ 整個公司內部可以方便的獲取智力資產的信息；
◇ 技術研究規(guī)劃與產品線、平臺規(guī)劃相輔相成；
資源管理
研發(fā)資源的量化管理和規(guī)劃，可以使有效的資源投入到高價值的項目中，能夠平衡項目資源的需求和固定的資源供給之間的矛盾，最大限度的利用公司的業(yè)務專家，避免出現資源過載和閑置的情況出現。
資源運用的管理雖然簡單，但是卻頗引人注目。多數公司對于產品概念的總投資是固定的，有效的管理實踐可以使得最大化的利用這些資源，著名的“門徑”管理方法就是這樣。著名的IT服務提供商包括Sprint公司，IT資源就是其主要的發(fā)展資源，該資源的有效使用同時可以提升相鄰業(yè)務。多數公司從來沒有度量其研發(fā)資源的使用程度，當他們首次對此進行審視的時候會感到驚訝：雖然人們工作非常繁忙，實際從開發(fā)新產品的收益上看卻比預期的低10到15個百分點。對于資源瓶頸問題，好比向高速公里上塞入更多的汽車，其結果就是堵塞。當一個項目受到關鍵資源的制約，其他非瓶頸資源也會因此受累。DaimlerChrysler公司致力于在資源瓶頸發(fā)生之前就要得到識別，將資源使用信息融入到投資組合管理當中。對資源進行管理可以有效的制定項目計劃。許多公司項目規(guī)劃時假設資源是無限的，而實際運作時卻沒有足夠的資源。為了獲得更好的產出，一些公司轉而根據可提供的資源計劃項目：當具有明確的資源信息時，規(guī)劃并同步更多的項目才具有實際意義。
仔細分析資源管理和創(chuàng)新效率的關系，就會發(fā)現其對創(chuàng)新的促進作用：著眼于長期的資源和技能的管理可以驅動創(chuàng)新活動，開發(fā)人員聚焦于少數項目利于其技術的提升，基于資源管理的招聘和培訓活動也可以支撐創(chuàng)新活動，對于公司發(fā)展所需要的技術能力的前瞻性的考慮，可以幫助識別什么時候需要獲取新的專業(yè)技術。當整個研發(fā)的核心團隊深入到一個項目時，一般會得到更高性能、更具創(chuàng)新性的產品。相反的，研發(fā)團隊不斷變化更迭，很難取得突破性的進展。
信息自動化
產品開發(fā)是公司中信息密集程度最高的過程，而信息自動化是最近才被廣泛關注的。畢竟產品開發(fā)是將市場和技術的機會點轉換為可視的概念，這些概念轉換為產品和服務，同時探索、提煉、組合、變更、共享和交流知識信息。多數產品開發(fā)的信息通過紙面、膠片方式傳遞或者通過桌面應用系統(tǒng)（例如微軟的電子表格），需要時不易獲得，實際上許多對產品開發(fā)非常重要的數據甚至根本無法得到。EMC公司估計通過將大約30個數據庫合并成一個，實現ECO自動化工作流，處理一次查詢的時間可以從兩周縮短到1天，ECO的整個周期為原來的三分之一。今天，第三方的企業(yè)級應用軟件已經可以提供這樣的功能，并且超過了ERP和CRM系統(tǒng)提供的功能。
通過統(tǒng)一管理先前獨立的資源、產品、項目信息，避免對產品信息的重復工作，在削減成本方面起到作用。信息自動化的優(yōu)勢還在于協同工作。產品開發(fā)已經從跨職能的模式向跨組織轉化，對網絡中各個參與者的協同能力的要求提高了。當一個參與者需要及時做出修改，它就會將變更提供到其他參與者。目前，變更的交流、影響的識別、變更的實現需要持續(xù)數天甚至更長。如果應用適當的支撐系統(tǒng)，這些問題的解決可能只需要數小時。
信息自動化對創(chuàng)新的作用也是顯而易見的。先前消耗在手工上的時間可以投入到高價值、創(chuàng)新性的活動中，從而提高了信息查詢的速度和開發(fā)的效率。數字化的產品開發(fā)允許在主要成本投入之前進行建模和仿真，這樣會得到更具競爭力的產品。波音公司可以利用系統(tǒng)工具，使得包括用戶、供應商的設計團隊通過實時的可視化工具進行協同設計，并交流意見解決問題。
知識和過程管理
對于知識和過程的管理與信息自動化是有聯系的，信息化提升了整個知識和過程管理的級別，但是如果沒有聚焦于知識和過程管理則會收效甚微。通過這種管理，公司可以避免因重復工作而在時間和資源上的浪費；評估公司對過程能力極別，考察投資到過程改進的資源是否取得了預期的效果；也可以建立通用的公司級研發(fā)創(chuàng)新過程，便于在更高層次上實現協同工作。
許多公司對長期的重復投資視而不見，過程管理成了例外的工作，而不是分內的義務。當某些性能達到一定值，當前的過程不但無法獲得什么收益，反而限制了開發(fā)效率。杜邦公司展開持續(xù)的工作，進行過程管理，成立專門的過程改進組，從項目中吸取經驗教訓。通過信息系統(tǒng)的存儲和組織，就會為公司帶來巨大的收益。
當產品開發(fā)能力改進主要與項目實踐相關時，公司級的通用過程并不顯得那么重要。但是現在的產品開發(fā)變得異常復雜，可能會跨越項目在平臺級進行運作。創(chuàng)新性的解決方案需要跨越業(yè)務單元進行協作，而不同具有差異的過程往往會成為協同開發(fā)的障礙。GM公司已經在公司級建立了通用的過程指導產品開發(fā)和生命周期管理。
你的公司是否發(fā)揮了知識和過程管理的全部作用？
◇ 是否擁有知識積累的實踐活動，例如項目總結和文檔歸檔？是否擁有知識檢索和使用的實踐活動？
◇ 是否有自動化管理系統(tǒng)用于關鍵開發(fā)過程的改進？是否有過程的負責人？
◇ 是否有定期的產品開發(fā)數據的度量，與標桿進行比較指導過程改進？
◇ 是否有真正的組織對其進行長期的工作？
組織
組織這個要素并不新鮮，許多公司意識到產品開發(fā)采用“將項目扔過部門墻”的方式有很多弊端，因此產品開發(fā)由業(yè)務、市場、技術等人員組成的跨部門團隊進行。業(yè)界優(yōu)秀的實踐包括基于市場目標的項目運作方式、打造包括全部相關職能人員參與的研發(fā)團隊減少無謂的重復工作、使產品開發(fā)的業(yè)務決策由跨部門團隊進行并具有及時性、從過程的執(zhí)行和過程指標方面建立適當的組織目標。
在細節(jié)上觀察組織運作方式利于提供更高的運作性能。設想一個團隊只有單一的職能人員參與，但是項目卻需要包括從概念到發(fā)布整個過程的職能人員參與，而另一個項目團隊由必要的跨部門人員參加，其職能包括從概念到發(fā)布整個生命周期。前一種組織方式是以職能為中心的，一般項目組由一個主要的職能人員負責，例如工程和市場，而其他職能人員只是在需要的時候參與進去。另一種方式要求全體人員協作，共同對市場結果負責。跨部門團隊可以在早期解決下游的問題，節(jié)省了寶貴的開發(fā)時間，進行業(yè)務決策時也更加適當。IBM公司的實踐說明快速高質量的決策依賴于優(yōu)化的流程和跨部門團隊。另外，創(chuàng)意常常會在不同背景的人員共同解決特定問題時被激發(fā)，跨部門團隊也可以用來探索市場機會點。
用戶和渠道管理
用戶和渠道的重要意義非常容易理解，但是時常停留在口頭上。首先，公司可以避免在市場前景不佳產品、用戶不關心的產品上的投資浪費，通過充分的渠道準備加速上市盈利時間，而不是在需要的時候才慌忙準備；公司也可以與用戶和渠道進行合作，加強信息流的交互，減少下游成本和周轉時間。
在與用戶合作中，供應商作為特殊的用戶可以起到關鍵性的作用，他們聚焦于一個特定的產品，也可以聚焦于一個產品系列。例如Motorola公司與合作伙伴共享產品路標規(guī)劃，就能夠從多方面對產品提出積極的意見。對于渠道合作，供應商作為一個鏈條為用戶提供整體解決方案。一個有效的實踐就是在開發(fā)團隊中直接加入用戶和渠道合作伙伴，保證產品聚焦于用戶需求，將以職能性的思維模式轉變?yōu)榛谑袌鰧虻乃季S模式。
幾個評估的問題如下：
◇ 公司如何了解用戶和渠道是否被充分利用？
◇ 是否有明確的流程傾聽用戶的聲音并將其加入到產品需求當中？
◇ 該流程是否集成到產品開發(fā)過程中？
回顧這10個激發(fā)創(chuàng)新性和提升研發(fā)效率的要素，你也許想知道從哪里著手改進。實際上這10個要素并不需要全部機械的應用，企業(yè)情況的不同導致應用各異。有些要素你需要最大程度的使用，有些卻不需這樣。我們建議首先對各個要素的適應性進行簡單的評估。在介紹每個要素時，我們提供了若干問題用來確定其使用情況，如果你認真回答了這些問題，就可以基于答案采取適當的步驟。 作者： 佚名 ；資料來源: 研發(fā)生產文庫 ；錄入時間： 2012年12月12日
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