產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案
- 文章內(nèi)容
一、國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的現(xiàn)狀和問題
2004年國內(nèi)手機(jī)廠商由于缺乏核心技術(shù),產(chǎn)品缺乏持續(xù)競(jìng)爭力,導(dǎo)致業(yè)績集體下滑,庫存積壓嚴(yán)重。據(jù)CCID統(tǒng)計(jì),國產(chǎn)手機(jī)2004年上半市場(chǎng)占有率仍有50%,但統(tǒng)計(jì)6月份銷售量時(shí),市場(chǎng)占有率只剩下38%。2004年11月份,TCL手機(jī)在中國市場(chǎng)的銷量較去年同月下跌約58%。波導(dǎo)2004年上半年底的庫存為20.3億,幾乎占總資產(chǎn)42億元的一半。國產(chǎn)手機(jī)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)光不再,再一次引起人們對(duì)核心技術(shù)和核心競(jìng)爭力的深思。
汽車產(chǎn)業(yè)最近幾年發(fā)展迅猛,但國內(nèi)為數(shù)不多的自主品牌汽車企業(yè)難成氣候,尤其是缺乏具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、支撐汽車產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)品平臺(tái)。在汽車零部件行業(yè),中國有1400多家零部件商分散在全國各地,但年銷售總額僅為500億元人民幣左右,而德國博世公司的年銷售總額將近2500億元人民幣。談到中國汽車零部件行業(yè)主要存在的問題,博世(中國)有限公司總裁
機(jī)電產(chǎn)業(yè)是傳統(tǒng)工業(yè)的支柱,據(jù)統(tǒng)計(jì),全球有五萬億美元的機(jī)電產(chǎn)業(yè)。但國內(nèi)機(jī)電企業(yè)普遍存在著產(chǎn)品檔次不高、技術(shù)含量不高、質(zhì)量不高的問題。在彩電、空調(diào)等消費(fèi)電子行業(yè),國內(nèi)企業(yè)的低價(jià)搏殺實(shí)在是無奈的選擇。機(jī)械行業(yè)的情況也許更糟。原機(jī)械工業(yè)部副部長項(xiàng)南在澳大利亞的內(nèi)燃機(jī)展覽會(huì)上看到:美國卡特彼勒公司的柴油機(jī)放在臺(tái)子上,底下鋪著紅色的地毯。參觀時(shí),他們開起來,什么問題也沒有,聲音也非常柔和。而我們的柴油機(jī),放在展廳的水泥地上,周圍還要鋪上木屑,那是因?yàn)槁┯吞?,?huì)把地上弄臟。同樣馬力柴油機(jī),我們的賣價(jià)不到他們的十分之一。當(dāng)我們津津樂道于中國成為"世界工廠"時(shí),也不得不陷入對(duì)低附加值式的"中國制造"的沉思。
以上現(xiàn)象代表了國內(nèi)各行業(yè)和企業(yè)的普遍情況,產(chǎn)品研發(fā)的薄弱是造成這些問題的根本原因。而且,國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的薄弱不僅是單一環(huán)節(jié)的薄弱,而是從核心技術(shù)、子系統(tǒng)/零部件、產(chǎn)品平臺(tái)到最終產(chǎn)品整個(gè)鏈條都薄弱,當(dāng)然越是到底層(如核心技術(shù))越薄弱。
如果把企業(yè)比喻為一輛馬車,那么營銷和研發(fā)就是馬車的兩個(gè)輪子。中國企業(yè)經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)型的過程中,企業(yè)認(rèn)識(shí)了市場(chǎng),認(rèn)識(shí)了競(jìng)爭,認(rèn)識(shí)了營銷(Marketing & Sales)的重要性,給企業(yè)這架馬車裝上了一個(gè)不錯(cuò)的"營銷"輪子。但"研發(fā)"輪子依然是那么的弱小,導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展缺乏后勁,業(yè)績停滯不前,甚至下滑或陷入困境。具體體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面:
u 無法及時(shí)推出具有競(jìng)爭力的產(chǎn)品,產(chǎn)品更新?lián)Q代慢。隨著客戶需求的變化和競(jìng)爭的加劇,產(chǎn)品生命周期越來越短。以手機(jī)為例,生命周期只有4個(gè)月左右,如果不能及時(shí)上市或者上市后沒有競(jìng)爭力,那肯定虧本。國產(chǎn)手機(jī)2003年依靠渠道和終端比國外品牌面向更多的消費(fèi)者,加之款式的不斷更新,取得了巨大的成功。但到2004年,國外手機(jī)廠商也實(shí)現(xiàn)了渠道的延伸和滲透,國產(chǎn)手機(jī)缺乏核心技術(shù)和研發(fā)能力的短板就暴露了出來。隨著國外手機(jī)廠商在產(chǎn)品開發(fā)上的發(fā)力,國內(nèi)手機(jī)廠商明顯跟不上。
u 推出的產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān),可靠性差,性能不高。國產(chǎn)產(chǎn)品功能方面基本沒有什么問題,有的方面甚至更適應(yīng)本土化的需要,但產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)在不敢讓人恭維,老出故障,外觀質(zhì)量差,不可靠,穩(wěn)定性差。如果說研發(fā)是國內(nèi)企業(yè)的軟肋,那產(chǎn)品質(zhì)量就是軟肋之中的軟肋。
u 產(chǎn)品檔次不高。這一表現(xiàn)與產(chǎn)品質(zhì)量不高有直接的關(guān)系,但更多的情況是由于缺乏核心技術(shù)和研發(fā)能力,致使絕大多數(shù)行業(yè)國產(chǎn)產(chǎn)品就是中低檔產(chǎn)品的代名詞。
u 產(chǎn)品成本居高不下。競(jìng)爭導(dǎo)致各個(gè)行業(yè)的毛利率均在下降,這是不爭的現(xiàn)實(shí)。如通信設(shè)備的毛利率就從過去的60%左右下降到現(xiàn)在的40%左右。難怪華為任總也曾向《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》記者就大倒苦水:"如果我們是做餐飲的就好了,毛利率更高!"面對(duì)毛利率下降的挑戰(zhàn),關(guān)鍵要在產(chǎn)品研發(fā)方面做文章,在研發(fā)中構(gòu)建產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)。國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實(shí)表明,國內(nèi)企業(yè)在控制和降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本方面也不擅長。
難道是國內(nèi)企業(yè)不重視產(chǎn)品研發(fā)嗎?過去,中國企業(yè)確實(shí)對(duì)研發(fā)重視不夠。正如《中國經(jīng)營報(bào)》總編指出:在前幾年中頭版報(bào)道的企業(yè)曾經(jīng)非常風(fēng)光,現(xiàn)在幾乎全部銷聲匿跡了。中國企業(yè)有一種急功近利的賭徒心理,通常大肆投放廣告,甚至是一段時(shí)間搞運(yùn)動(dòng)搞銷量,但明年怎么辦?10年后怎么辦?中國企業(yè)是踏踏實(shí)實(shí)搞產(chǎn)品的時(shí)候了。
現(xiàn)在,應(yīng)該說國內(nèi)絕大多數(shù)技術(shù)型和制造型企業(yè)已經(jīng)越來越重視研發(fā)了。但重視研發(fā)只是改變企業(yè)研發(fā)弱勢(shì)的前提,除此之外,企業(yè)還有太多的工作要做,尤其是研發(fā)管理體系的建設(shè)。
曾經(jīng)以"手機(jī)、擴(kuò)機(jī)、商務(wù)通,一個(gè)也不能少"而享譽(yù)全國的恒基偉業(yè)公司,由于沒有持續(xù)不斷地推出具有競(jìng)爭力的新產(chǎn)品,現(xiàn)在已經(jīng)很難喚起人們的記憶了。局外人認(rèn)為沒有新產(chǎn)品,肯定是企業(yè)不重視研發(fā),研發(fā)投入不夠,但是事實(shí)上剛剛相反,相對(duì)于企業(yè)自身規(guī)模來講,恒基偉業(yè)在研發(fā)上的投入非常大,2001年光北京研發(fā)中心就超過100人,算上各地的研發(fā)人員,差不多300人。
為什么這么一個(gè)龐大的研發(fā)隊(duì)伍,不能面對(duì)外部競(jìng)爭的挑戰(zhàn)?答案在于研發(fā)管理和研發(fā)能力。同恒基偉業(yè)一樣,國內(nèi)大多數(shù)致力于產(chǎn)品研發(fā)的企業(yè)在研發(fā)管理上困難重重:
(1)、缺乏明確和前瞻性的研發(fā)規(guī)劃
研發(fā)戰(zhàn)略和規(guī)劃是公司戰(zhàn)略在市場(chǎng)和產(chǎn)品領(lǐng)域的具體體現(xiàn),是公司對(duì)產(chǎn)品機(jī)遇的戰(zhàn)略性認(rèn)識(shí),包括產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景、產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略及規(guī)劃、產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃、具體產(chǎn)品的開發(fā)計(jì)劃四個(gè)層次。
國內(nèi)企業(yè)一般會(huì)有一個(gè)遠(yuǎn)大的產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo),也制定具體的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃,但很少在產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫。缺乏明確和前瞻性的產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃和產(chǎn)品線規(guī)劃,產(chǎn)品開發(fā)就失去了路線圖,產(chǎn)品開發(fā)人員就會(huì)無章可循,他們會(huì)在不知該產(chǎn)品在公司未來規(guī)劃中所處位置的情況下,定義和開發(fā)產(chǎn)品。其結(jié)果是,各個(gè)產(chǎn)品相互拼湊,不能形成一條一體化的產(chǎn)品線。而企業(yè)由于不能按恰當(dāng)順序開發(fā)并投放新產(chǎn)品,往往錯(cuò)失良機(jī),在惱怒的心態(tài)下,于是企圖樣樣都一下子做出來,結(jié)果攤子鋪得太大,而發(fā)現(xiàn)自己不具備充足的資源。
一位專業(yè)人士認(rèn)為:恒基偉業(yè)沒有一個(gè)相對(duì)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略,其種種嘗試都帶有一定的僥幸心理。該公司一度希望掌上電腦、智能手機(jī)、"記易寶"、行業(yè)應(yīng)用等方面都取得成功,結(jié)果是哪個(gè)方面都未做好。
(2)、跨部門協(xié)作困難
產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)綜合性的活動(dòng),幾乎需要企業(yè)所有的職能都參與進(jìn)去。也正是在各職能參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中,帶來了部門協(xié)作和協(xié)調(diào)困難的種種問題,這些問題幾乎出現(xiàn)在所有的國內(nèi)企業(yè),不管他們?cè)诮M織方式上是采用項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)還是矩陣結(jié)構(gòu)。
首先,各部門對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的成功標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致的認(rèn)識(shí)。比如技術(shù)部門認(rèn)為只要產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)入中試就成功了,制造部門理解的成功則是產(chǎn)品制造流程和工藝的穩(wěn)定,而市場(chǎng)部門則關(guān)注的產(chǎn)品何時(shí)上市、銷量如何。各部門在產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏一致的目標(biāo)是帶來跨部門協(xié)作困難的根源之一。更有甚者,產(chǎn)品開發(fā)被認(rèn)為只是研發(fā)部門的事,其它部門只是義務(wù)配合一下,這與產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的本質(zhì)就相差太遠(yuǎn)了。
其次,在項(xiàng)目運(yùn)作層面沒有有效的運(yùn)作原則和機(jī)制。絕大多數(shù)的企業(yè)都會(huì)采用項(xiàng)目組的方式來負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)。但是,真正有責(zé)有權(quán)、運(yùn)作高效的項(xiàng)目組少之又少。更多的情況是,項(xiàng)目經(jīng)理的角色更象是一個(gè)行政管理人員、記錄人員和協(xié)調(diào)人員,而不是領(lǐng)導(dǎo)者,項(xiàng)目組并不是真正的跨部門小組,職能部門所擁有的權(quán)利和責(zé)任比開發(fā)組多,責(zé)任的劃分模糊,項(xiàng)目成員對(duì)職能部門的忠誠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對(duì)公司或項(xiàng)目的忠心程度,造成決策的狹隘性和低效。一旦出了問題,部門之間就相互抱怨及推諉責(zé)任,備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼:"市場(chǎng)部認(rèn)為…," "工程部的看法是…","生產(chǎn)部覺得…"。
另外,跨部門協(xié)作的障礙也來自于文化的不支持。很多公司習(xí)慣于做事情各自為政,本位主義和官僚主義較嚴(yán)重,屬于跨部門協(xié)作的"土壤"不良。
(3)、缺乏有效結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程和項(xiàng)目管理,產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱
很多公司制定了產(chǎn)品開發(fā)流程,但它們的流程只是一些功能流程(如硬件開發(fā)流程、測(cè)試流程)的集合,而缺乏一個(gè)聯(lián)合了所有的職能部門的集成的總體流程,這就象作戰(zhàn)時(shí)缺乏總體的"作戰(zhàn)地圖"和"作戰(zhàn)方案",導(dǎo)致項(xiàng)目組如何開展工作,各部門如何參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏統(tǒng)一部署和安排,只能到時(shí)候各行其是。流程層次不清、不夠規(guī)范、不具體、不細(xì)化、操作性不強(qiáng)等結(jié)構(gòu)化不足的問題在國內(nèi)企業(yè)中也非常突出,加之跨部門協(xié)作的機(jī)制又不強(qiáng),導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)流程在"部門墻"林立的情景下運(yùn)行艱難、接口不暢、漏洞百出。
國內(nèi)企業(yè)研發(fā)流程的另外一個(gè)典型問題是,在產(chǎn)品開發(fā)前面的階段,除了技術(shù)部門以外,測(cè)試、制造、維護(hù)、財(cái)務(wù),甚至市場(chǎng)部門很少參與,導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)偏重從技術(shù)的角度來考慮問題,產(chǎn)品的可制造性、可靠性、可測(cè)試性、可維護(hù)性等方面的需求考慮很少,導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)后面的階段要花大量的時(shí)間和精力來修改前期考慮不周的錯(cuò)誤,甚至要重新設(shè)計(jì)。
盡管,項(xiàng)目管理的方法和工具在國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始普及,但由于相配套的組織機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、考評(píng)激勵(lì)措施欠缺,項(xiàng)目管理的有效性也是比較差的。比如:總體進(jìn)度計(jì)劃缺乏完整性,也得不到及時(shí)修正。進(jìn)展情況得不到及時(shí)匯報(bào),因?yàn)槁毮懿块T各自制定進(jìn)度表。計(jì)劃銜接性差,造成工作銜接性也很差。
產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱。在源頭上,產(chǎn)品需求的定義不準(zhǔn)確、不清晰(如客戶需求)、不完整(如可靠性需求、可維護(hù)性需求);在保證質(zhì)量的過程控制上,流程本身不規(guī)范、不科學(xué),執(zhí)行不力;在質(zhì)量控制活動(dòng)上,缺乏完整的、明確的測(cè)試計(jì)劃和技術(shù)評(píng)審計(jì)劃,測(cè)試方法和手段落后,測(cè)試走過場(chǎng),技術(shù)評(píng)審流于形式。
(4)、不重視技術(shù)積累及平臺(tái)建設(shè)
談到技術(shù),我們首先想到的是國內(nèi)企業(yè)缺乏核心技術(shù)。確實(shí),絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)在技術(shù)研發(fā)上由于沒有長期持續(xù)的投入和努力,普遍沒有核心技術(shù)。但更為突出的問題是對(duì)支持產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)體系缺乏積累和系統(tǒng)性的建設(shè)。國內(nèi)一家通信設(shè)備制造商開發(fā)通信系統(tǒng)已經(jīng)十多年時(shí)間,但每一代產(chǎn)品開發(fā)都是對(duì)前一代產(chǎn)品的否定,沒有繼承性,缺乏技術(shù)積累,直接影響了新一代通信系統(tǒng)的穩(wěn)定和推向市場(chǎng)的時(shí)間。
不僅在技術(shù)上需要積累和共享,元器件、部件、組件也需要通過標(biāo)準(zhǔn)化、通用化來共享。在這方面,國內(nèi)企業(yè)的表現(xiàn)顯然也是很差的。國內(nèi)一家高科技企業(yè)在進(jìn)行器件歸一化工作時(shí),發(fā)現(xiàn)在公司各種型號(hào)的產(chǎn)品中,100歐姆的電阻竟達(dá)12種之多。經(jīng)過分析,最后歸并為4種。
(5)、缺乏有效的研發(fā)人員的考評(píng)和激勵(lì)措施
如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行合理的考核和激勵(lì)是困擾著企業(yè)的難題。一家精細(xì)化工企業(yè)的人力資源部在推行績效管理方案是,研發(fā)部經(jīng)理就提出:"做起來是可以,但考得不好,反而起反作用,誰來負(fù)責(zé)?"由于研發(fā)工作的創(chuàng)造性和不確定性,對(duì)研發(fā)工作和研發(fā)人員的評(píng)價(jià)確實(shí)是比較困難。比如說要考產(chǎn)品的市場(chǎng)效益,研發(fā)人員會(huì)說課題又不是我選的,怎能怪我?再如考計(jì)劃完成率和錯(cuò)誤率,往往越難的項(xiàng)目計(jì)劃完成率越低、錯(cuò)誤也越多,而項(xiàng)目組人員越是辛苦,如果他們的考核卻越低,這不是"鞭打快牛"嗎?那誰還愿意去做高難度而重要的項(xiàng)目。于是,企業(yè)對(duì)研發(fā)人員的考核在定量和定性之間、在結(jié)果和過程之間、在短期和長期之間搖擺,找不到一個(gè)行之有效的考核辦法。
在矩陣結(jié)構(gòu)下如何對(duì)研發(fā)人員考評(píng)也是一個(gè)難點(diǎn)。研發(fā)人員面對(duì)兩個(gè)或以上的上級(jí),考核關(guān)系如何界定,項(xiàng)目考核和部門考核如何結(jié)合,權(quán)重如何定,如何對(duì)技術(shù)部門以外的職能部門參與產(chǎn)品開發(fā)的人員進(jìn)行考核……這些問題讓人難以理出頭緒。
績效考核的不科學(xué)也帶來了報(bào)酬激勵(lì)缺乏依據(jù),帶來不公平感,影響研發(fā)人員的積極性。如果再加上崗位價(jià)值不明確、任職資格劃分及評(píng)定模糊,那研發(fā)人員的薪酬就確實(shí)靠拍腦袋了,于是薪酬機(jī)制引起更多的不滿。在這種情況下,項(xiàng)目獎(jiǎng)被一些企業(yè)看作是靈丹妙藥,可惜項(xiàng)目獎(jiǎng)在帶來短期的激勵(lì)的同時(shí),也帶來了諸如降低研發(fā)人員對(duì)企業(yè)的凝聚力、影響團(tuán)隊(duì)精神、短期行為、不利于人員流動(dòng)和培養(yǎng)等長期的危害。對(duì)于研發(fā)人員來說,發(fā)展機(jī)會(huì)、認(rèn)可、溝通、榮譽(yù)等非經(jīng)濟(jì)性的激勵(lì)措施的重要性并不亞于薪酬,但這些也明顯被大量企業(yè)忽視了。一個(gè)企業(yè)主抱怨研發(fā)人員不愿意加班,但他自己極少與研發(fā)人員溝通,研發(fā)人員按時(shí)下班有班車,晚上加班后回家要自己想辦法,更不用說免費(fèi)的夜宵。試想,在這樣的環(huán)境下,有哪個(gè)研發(fā)人員愿意加班?
與以上企業(yè)的研發(fā)現(xiàn)狀和問題形成鮮明對(duì)比的是,華為、中興、海爾、聯(lián)想、方太等企業(yè)卻通過在研發(fā)管理上的持續(xù)努力,建立了有效的研發(fā)管理體系,實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的不斷發(fā)展。尤其是華為,通過長期的研發(fā)管理努力和集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)的實(shí)施,形成了世界級(jí)的研發(fā)能力。美國3COM公司CEO Brucel Claflin對(duì)華為如此評(píng)價(jià)道:"在同意成立合資企業(yè)前,3COM公司已經(jīng)花了數(shù)月同華為的工程師會(huì)面洽談并測(cè)試產(chǎn)品。在此過程中,本人親眼目睹了華為世界級(jí)的研發(fā)能力…"正是依靠世界級(jí)的研發(fā)能力,華為的通信產(chǎn)品頻頻在國際市場(chǎng)取得突破。
那么華為、中興等企業(yè)在研發(fā)管理方面有哪些經(jīng)驗(yàn)值得借鑒?換言之,應(yīng)該建立怎么樣的研發(fā)管理體系?
二、IPD——系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案
在國內(nèi)企業(yè)中,在研發(fā)管理方面作出努力的當(dāng)然不僅有華為、中興、海爾、聯(lián)想、方太等領(lǐng)先企業(yè)。事實(shí)上,很多企業(yè)在研發(fā)管理上都在進(jìn)行積極的探索。
一家電力自動(dòng)化設(shè)備的公司了解到產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)該按照產(chǎn)品線和資源線相交叉來運(yùn)行,于是根據(jù)教科書上的說明建立了矩陣組織結(jié)構(gòu),并據(jù)此進(jìn)行了部門和人員分工,規(guī)定了各自的職責(zé)和工作程序,然后希望產(chǎn)品線部門努力開發(fā)產(chǎn)品,資源部門專注于資源建設(shè)。但運(yùn)行半年后,產(chǎn)品線和資源線矛盾重重,項(xiàng)目管理更加混亂,研發(fā)人員無所適從,只好有回復(fù)到原來的組織模式。
一家通信設(shè)備制造商在同西門子公司合作時(shí)引進(jìn)了西門子的全套產(chǎn)品開發(fā)流程,如獲至寶,然后在公司推廣。兩年下來,開發(fā)活動(dòng)確實(shí)規(guī)范了不少,但產(chǎn)品開發(fā)人員不關(guān)注市場(chǎng)、跨部門協(xié)作困難、合格研發(fā)人力資源不足、產(chǎn)品質(zhì)量失控等問題并沒有好轉(zhuǎn)。
一家消費(fèi)類電子產(chǎn)品制造商在第一代產(chǎn)品開發(fā)過程中,創(chuàng)業(yè)者直接面向市場(chǎng),花了大量的時(shí)間和精力進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研,摸清了客戶需求和競(jìng)爭產(chǎn)品的問題,然后協(xié)調(diào)各方面資源迅速開發(fā)和推出產(chǎn)品,結(jié)果后來居上,取得了巨大的成功。隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和產(chǎn)品增加,該公司決定劃分部門,加強(qiáng)職能建設(shè),劃分了工業(yè)設(shè)計(jì)部、結(jié)構(gòu)部、電氣部、燃?xì)獠?、工藝部、模具部等部門,并實(shí)行主設(shè)計(jì)師制,有主設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)工作。兩三年后,各項(xiàng)研發(fā)職能是加強(qiáng)了,但產(chǎn)品的創(chuàng)新機(jī)制反而下降了,產(chǎn)品開發(fā)離市場(chǎng)遠(yuǎn)了,產(chǎn)品開發(fā)速度慢了,產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量差了。
在以上案例中,并不是矩陣結(jié)構(gòu)不好、西門子的產(chǎn)品開發(fā)流程不好,也不是企業(yè)不應(yīng)該強(qiáng)化職能管理。管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,研發(fā)管理當(dāng)然也不例外。上面三家企業(yè)的錯(cuò)誤在于沒有采取配套的措施,實(shí)施系統(tǒng)化的解決方案。
在西方,管理界和企業(yè)界從上個(gè)世紀(jì)90年代初開始就在尋求系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案。1992年,IBM公司遭受了巨大的經(jīng)營挫折,年虧損額高達(dá)近80億美元。為了擺脫經(jīng)營困境,IBM實(shí)施了以系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案為核心的企業(yè)再造方案。在研發(fā)管理方面,IBM系統(tǒng)引進(jìn)了PACE(Product And Cycle Excellence,產(chǎn)品及周期優(yōu)化法,是美國PRTM公司提出的一套系統(tǒng)性的研發(fā)管理思想和方法),并獲得了巨大的成功,從1993年到1998年總共節(jié)省了120億美元的費(fèi)用,硬件開發(fā)時(shí)間從4年下降到16個(gè)月,并總結(jié)出了一套行之有效的產(chǎn)品開發(fā)模式--集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD:Integrated Product Development)。
IPD是一套領(lǐng)先的、成熟的產(chǎn)品開發(fā)的管理思想、模式和方法。系統(tǒng)化的管理體系應(yīng)該包括思想、模式和方法三個(gè)層次,對(duì)IPD的理解也應(yīng)從這三個(gè)層次來看。
(一)、IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)管理的思想。它的核心思想體現(xiàn)在6個(gè)方面:
1) 產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策:IPD強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析和管理,優(yōu)化投資組合,將資源用于最有前途的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和產(chǎn)品組合上;并在產(chǎn)品開發(fā)中設(shè)置階段性的投資決策評(píng)審點(diǎn),及時(shí)砍掉無前途的項(xiàng)目。
2) 基于市場(chǎng)的開發(fā):IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭分析的創(chuàng)新。為此,IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)流程與市場(chǎng)管理流程有機(jī)集成,產(chǎn)品開發(fā)的第一步是正確定義市場(chǎng)需求和產(chǎn)品概念,開始就把事情做正確。
3) 跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同:產(chǎn)品開發(fā)是一個(gè)跨部門的流程,必須有一個(gè)跨部門的小組對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé),協(xié)同各項(xiàng)活動(dòng),確保溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。
4) 異步開發(fā)模式:將產(chǎn)品開發(fā)按照最終產(chǎn)品、平臺(tái)、子系統(tǒng)、技術(shù)分解為不同層次的任務(wù),并行開發(fā)所有層次的任務(wù)。通過對(duì)每個(gè)層次的關(guān)注和面向市場(chǎng)的開發(fā),快速、高效、不斷地推出具有競(jìng)爭力的產(chǎn)品。
5) CBB(Common Building Block):即重用,在不犧牲差異性的情況下盡可能重用。CBB是實(shí)現(xiàn)異步開發(fā)的基礎(chǔ)和手段。當(dāng)產(chǎn)品是基于許多成熟的共享的CBB和技術(shù)搭建或集成而成的話,無疑產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本會(huì)得到更好的控制和保證。
6) 在非結(jié)構(gòu)化和過于結(jié)構(gòu)化當(dāng)中找到平衡:產(chǎn)品開發(fā)是復(fù)雜的,因?yàn)楫a(chǎn)品開發(fā)人員必須完成成千上萬項(xiàng)活動(dòng),而這些活動(dòng)涉及到方方面面、各個(gè)部門,如何協(xié)調(diào)這些活動(dòng)便成為極其復(fù)雜的工作。為了能管理好這些龐大而復(fù)雜的活動(dòng),產(chǎn)品開發(fā)過程必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的過程。
但產(chǎn)品開發(fā)流程不同于生產(chǎn)流程,具有相對(duì)的不確定性,理想的生產(chǎn)是拷貝,產(chǎn)品開發(fā)是有限度的創(chuàng)新,IPD流程也應(yīng)該是有限度的結(jié)構(gòu)化。不能規(guī)定得太死、太細(xì)。
(二)、 IPD是一個(gè)完整的、可操作的產(chǎn)品開發(fā)模式。
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