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杠桿利用產(chǎn)品平臺——企業(yè)研發(fā)水平提升的必由之路

“核心競爭力”概念的發(fā)明人普拉哈拉德和哈梅爾曾經(jīng)用一顆樹來比喻汽車的產(chǎn)品研發(fā):樹根是核心能力,如制造引擎的技術(shù),樹干是核心產(chǎn)品,如引擎,樹枝是業(yè)務(wù)單位,如汽車事業(yè)部,摩托車事業(yè)部,樹葉是最終產(chǎn)品,如雅閣等品牌的汽車。公司如果只在業(yè)務(wù)單位和(或)最終產(chǎn)品上開展研發(fā)工作,最終將會輸給那些關(guān)注研發(fā)那棵“樹”的樹根和樹干的企業(yè)。

以上觀念談到了產(chǎn)品研發(fā)的一個核心概念——產(chǎn)品平臺。什么是產(chǎn)品平臺?它是整個系列產(chǎn)品所采用的共同要素,特別是基本的決定性技術(shù)(核心技術(shù))要素,另外還包括共享的零部件。產(chǎn)品平臺是抽象出來的一個概念,很難用一個具體的實體來表示他,有些公司提出的原型產(chǎn)品、基礎(chǔ)產(chǎn)品也類似于產(chǎn)品平臺的概念??傊陂_發(fā)系列產(chǎn)品時,所采用的共用的技術(shù)要素和同用的零部件就可以看作是產(chǎn)品平臺。

隨著公司要開發(fā)的產(chǎn)品或產(chǎn)品線越來越多,如何利用已有的技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)乃至零部件,提高通用性和重用率,就變得越來越重要。比如過去開發(fā)新產(chǎn)品,70-80%都是新的東西,現(xiàn)在由于有了產(chǎn)品平臺,只有20-30%需要新開發(fā),新產(chǎn)品開發(fā)的速度自然能夠大大加快,而質(zhì)量也能夠得到更好的保證,也就是說開發(fā)新產(chǎn)品時可以杠桿利用產(chǎn)品平臺了。如果缺乏產(chǎn)品平臺的積累和提升,企業(yè)的研發(fā)水平就只能在低水平上重復(fù),無法實現(xiàn)高效開發(fā)。所以,杠桿利用產(chǎn)品平臺是企業(yè)提升研發(fā)水平的必由之路。

另一方面,產(chǎn)品平臺不僅在很大程度上決定了產(chǎn)品開發(fā)的效率,而且它也決定了產(chǎn)品的主要差異性和成本結(jié)構(gòu),也就是說,它從根本上確定了產(chǎn)品的成敗。

但是,絕大多數(shù)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和成長期開發(fā)新產(chǎn)品時,往往沒有產(chǎn)品平臺的概念,關(guān)注的是具體的產(chǎn)品如何開發(fā)出來,而且產(chǎn)品立項也是被動地響應(yīng)市場和競爭,加之各產(chǎn)品項目組、各產(chǎn)品線或事業(yè)部之間缺乏溝通和協(xié)調(diào),結(jié)果造成產(chǎn)品開發(fā)陷入缺乏平臺整合和共享的被動局面,通常有以下幾種情況:

·         沒有明確的產(chǎn)品平臺或者沒有自主的產(chǎn)品平臺:很多公司只有初步的標準化和共享的意識,沒有產(chǎn)品平臺的概念,另一些公司則沒有自主的產(chǎn)品平臺。如紅旗轎車就沒有自主的產(chǎn)品平臺,只能走借平臺的道路。開始時借用奧迪100的平臺,后來發(fā)現(xiàn)這是一個已經(jīng)落后和老化的平臺,后來又借用了福特的“林肯城市”平臺、馬自達6平臺,都不成功,最近開始借用豐田的Majesta平臺。沒有自主的產(chǎn)品平臺和核心技術(shù)的問題在國內(nèi)三資企業(yè)中是很普遍的。

·         產(chǎn)生了過多的平臺:由于各產(chǎn)品技術(shù)和方案選擇時缺乏平臺規(guī)劃的指引和要求,選擇比較隨意,造成所采用的平臺過多。如波導(dǎo)手機的研發(fā),由于研發(fā)戰(zhàn)略不統(tǒng)一,采用了太多的平臺(飛斯卡爾、西門子等,達九個之多),造成不同機型之間的整合效用沒有發(fā)揮出來。而且平臺越多,所用的材料就越多,相應(yīng)的研發(fā)成本就高。

·         平臺薄弱,重用率非常低:產(chǎn)品開發(fā)各自為戰(zhàn),相互封閉,沒有建立一個統(tǒng)一的技術(shù)和產(chǎn)品平臺。2000底我們到許繼電氣調(diào)研診斷時,就發(fā)現(xiàn)許繼電氣存在產(chǎn)品開發(fā)平臺不統(tǒng)一、外觀不統(tǒng)一、接口不統(tǒng)一、規(guī)約不統(tǒng)一、結(jié)構(gòu)不統(tǒng)一、開發(fā)環(huán)境不統(tǒng)一、開發(fā)工具不統(tǒng)一等問題。

·         平臺缺乏繼承性:很多公司在產(chǎn)品一代一代的開發(fā)中,后面的負責(zé)人總是習(xí)慣于否定前人的成果和方案,另起爐灶干事,導(dǎo)致技術(shù)和平臺無法積累和繼承。比如大唐移動在移動通信設(shè)備開發(fā)時曾經(jīng)就存在這一問題,不是在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新,而是在否定的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。

·         缺乏核心技術(shù),平臺沒有差異性:核心技術(shù)是產(chǎn)品平臺最關(guān)鍵的部分,也是體現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品差別化的關(guān)鍵所在。如果產(chǎn)品平臺缺乏核心技術(shù),平臺的價值和產(chǎn)品的競爭力就大打折扣了。比如國內(nèi)的彩電廠家就普遍受到這一問題的困擾,缺乏核心技術(shù),陷入同質(zhì)化價格競爭的泥潭。

那么,如何進行產(chǎn)品平臺的建設(shè)呢?當然,最好在進入一個新的產(chǎn)品領(lǐng)域之前,就根據(jù)關(guān)鍵的市場需求和產(chǎn)品的體系結(jié)構(gòu)選擇和規(guī)劃產(chǎn)品平臺,先進行產(chǎn)品平臺或平臺產(chǎn)品的開發(fā),然后在平臺的基礎(chǔ)上規(guī)劃產(chǎn)品線和開發(fā)具體的產(chǎn)品。優(yōu)秀公司的做法是,在新產(chǎn)品線正式投入產(chǎn)品開發(fā)之前,提前足夠長的時間,如兩年,即進行技術(shù)預(yù)研和平臺規(guī)劃,過程中會探索不同的技術(shù)和平臺,并進行選擇,原則上,應(yīng)該只選其中一種產(chǎn)品平臺和相應(yīng)的技術(shù)。

產(chǎn)品平臺像產(chǎn)品一樣也是有壽命周期的,所以產(chǎn)品平臺管理的一個關(guān)鍵任務(wù)是判斷產(chǎn)品平臺的壽命周期,及時開發(fā)新的產(chǎn)品平臺,替代過去的產(chǎn)品平臺,以支撐產(chǎn)品線的發(fā)展和產(chǎn)品開發(fā)。如果新的產(chǎn)品平臺跟不上,即新的產(chǎn)品平臺與舊的產(chǎn)品平臺出現(xiàn)了鴻溝,則要對原有的產(chǎn)品平臺進行擴展,或者開發(fā)一個衍生的產(chǎn)品平臺。

外部差異性和內(nèi)部通用性的矛盾是產(chǎn)品平臺規(guī)劃和管理要解決的一個核心問題。從滿足客戶需求的角度看,企業(yè)的產(chǎn)品要具有盡量多的差異性和多樣化,而從內(nèi)部運作效率的角度,當然又希望盡量的通用化。所以,在設(shè)計產(chǎn)品平臺時,需要把共同的需求設(shè)計到產(chǎn)品平臺中,并且把盡可能多的差異需求也考慮進去。同時這種設(shè)計應(yīng)盡量保持開發(fā)和制造過程中的共同性,在制造的盡可能晚的階段(如測試以后)再進行針對特定的需求進行修改調(diào)整,如:通過軟件、附屬配件進行調(diào)整。當然,在滿足差異化和多樣性需求方面也是有限度的,一個企業(yè)不可能滿足所有的需求,這就要求企業(yè)首先對目標客戶和目標需求做出抉擇,避免面對過多的客戶需求。總之,一個好的產(chǎn)品平臺既要能支持足夠多的差異性,又要保持足夠多的通用性,而這恰恰是產(chǎn)品開發(fā)中最具挑戰(zhàn)性的工作之一。

定義一種基本產(chǎn)品是產(chǎn)品平臺設(shè)計的一種有效方法。該方法是從以下問題開始的:假設(shè)公司只開發(fā)一個產(chǎn)品,它應(yīng)該滿足什么客戶的什么需求?如何定義該產(chǎn)品?依此確定一種基本產(chǎn)品,即產(chǎn)品平臺的雛形,然后在該基本產(chǎn)品的基礎(chǔ)上,如何調(diào)整功能和增加特性以滿足不同客戶的需求。

不幸的是,絕大多數(shù)的公司在產(chǎn)品開發(fā)時,并沒有主動規(guī)劃產(chǎn)品平臺。后來,隨著產(chǎn)品的增多,才被動地考慮重用和共享,開始著手產(chǎn)品平臺建設(shè)。如邁瑞醫(yī)療電子過去對產(chǎn)品平臺不重視,后來由于缺乏統(tǒng)一的產(chǎn)品平臺而導(dǎo)致的各種問題才紛紛跳出來。比如心電模塊就有四種,彼此之間都略有差別,但經(jīng)過論證之后發(fā)現(xiàn)完全是可以結(jié)合起來做到一個產(chǎn)品平臺中去的。在這種情況下,產(chǎn)品平臺建設(shè)無疑是頗為困難的一件事情,因為會影響到已經(jīng)在運行的產(chǎn)品、正在開發(fā)的產(chǎn)品和將要規(guī)劃的產(chǎn)品,牽涉到市場銷售、研發(fā)、制造、采購、安裝服務(wù)等一系列環(huán)節(jié),而且有些問題可能已經(jīng)疾重難返。這就像一個大規(guī)模的產(chǎn)品變更過程,需要進行周密的策劃、細致的梳理和不斷的整合,而且需要有專門的部門和項目組來負責(zé)。

不管主動規(guī)劃產(chǎn)品平臺,還是被動的重用和平臺建設(shè),共用構(gòu)建模塊(CBB,Common Building Block)的建設(shè)都是其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果說產(chǎn)品平臺給產(chǎn)品開發(fā)提供了一個共用的概念和框架,那么CBB就是實現(xiàn)共用產(chǎn)品平臺的手段。為了建立CBB和提高重用率,產(chǎn)品的平臺化和模塊化構(gòu)造是前提,其次CBB的建設(shè)需要相應(yīng)的組織和流程,以實現(xiàn)在不犧牲差異的情況下優(yōu)化可通用性和可重用性。比如,成立技術(shù)委員會或總體組,對產(chǎn)品進行模塊化構(gòu)造和優(yōu)化,以不斷減少新設(shè)計點的比例;成立編碼小組,開展器件歸一化工作,建立優(yōu)選器件庫,以不斷減少器件的種類。

由以上可見,產(chǎn)品平臺規(guī)劃和管理是技術(shù)性很強的一項工作,很多公司會由技術(shù)管理部門或成立總體組來負責(zé)。但產(chǎn)品平臺首先是一個戰(zhàn)略問題,平臺的選擇直接決定了產(chǎn)品的競爭力,也決定了后續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)能力,即決定了產(chǎn)品線和產(chǎn)品的成敗。所以,產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略應(yīng)是產(chǎn)品戰(zhàn)略的主要重點,理應(yīng)成為最高管理層在產(chǎn)品開發(fā)方面的工作重點。產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的決策通常是公司成長和成功的關(guān)鍵。在平臺層次規(guī)劃產(chǎn)品簡化了產(chǎn)品戰(zhàn)略過程,使得高層管理者可以把絕大多數(shù)的時間、在適當?shù)臅r機集中于少數(shù)的最關(guān)鍵決策上,而這些關(guān)鍵的決策幾乎決定了來源于該平臺的系列產(chǎn)品的未來成功。     作者: 佚名 ;資料來源: 研發(fā)生產(chǎn)文庫 ;錄入時間: 2012年12月12日