企業(yè)研發(fā)投入都浪費在哪里？
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經(jīng)過上世紀九十年代的流程再造運動，企業(yè)的開發(fā)部門通過提高部門效率和優(yōu)化流程已經(jīng)有效性的減少了研發(fā)投入上的浪費。研發(fā)人員比以前更接近市場，更注意使研發(fā)工作與公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。
盡管如此，很多公司的高層仍然經(jīng)常感到疑惑——“為什么公司的研發(fā)預(yù)算還在持續(xù)上升？公司是否真的從研發(fā)投入中得到了所期望的回報？研發(fā)主管們感到肩上的壓力巨大。
那么要進一步減少研發(fā)資源的浪費應(yīng)該從哪里著手呢？通過提升研發(fā)部門內(nèi)部的管理效果已經(jīng)不明顯了，現(xiàn)在必須著眼于研發(fā)部門和市場部門的接口聯(lián)系。我們列出了研發(fā)和市場接口的五大問題以及相應(yīng)的補救措施。要想使研發(fā)工作得到更多的回報，僅靠研發(fā)部門的努力已經(jīng)不夠，市場部門也必須參與進來，兩個部門之間工作的協(xié)調(diào)一致對整個公司業(yè)務(wù)的成功至關(guān)重要。
到目前為止研發(fā)部門為提高效率和效果所做的努力， 在回答如何減少研發(fā)浪費的問題之前，我們應(yīng)該承認世界各地的研發(fā)機構(gòu)為提高企業(yè)研發(fā)投入的回報已經(jīng)做出了很多努力，并且大多數(shù)研發(fā)機構(gòu)在開發(fā)效率上已經(jīng)有所改善。以下是近些年來的一些常見的成果:
在提高研發(fā)效率方面——即“采用正確的方法”：
● 系統(tǒng)地提高了項目管理水平，并為項目經(jīng)理提供更多了的培訓(xùn)；
● 在項目評審方面，引入正規(guī)的決策點，使項目計劃、里程碑設(shè)置和項目評估更加順暢；采用了正式的考核指標，基于對事實的分析來決定項目是否繼續(xù)進行；
● 在流程改進方面應(yīng)用了新的、高效率的信息技術(shù)，使研究、測試和開發(fā)流程更加快捷；
● 在協(xié)同工作方面， 建立通信網(wǎng)絡(luò)并引進視頻會議和群件技術(shù)，使得研發(fā)團隊可以在相隔很遠的不同地方、甚至不同時區(qū)里協(xié)同工作。
在努力提高研發(fā)效果方面——即“做正確的事情”：
● 公司的研發(fā)人員比以前更接近市場。企業(yè)開始把研發(fā)部門并入業(yè)務(wù)部門和事業(yè)部。余下的總部研發(fā)機構(gòu)成為在企業(yè)的資助下根據(jù)合同進行研發(fā)的組織，并且越來越成為新業(yè)務(wù)的孵化器；
● 管理人員已經(jīng)廣泛地使用產(chǎn)品/技術(shù)路線圖，從而使下一代產(chǎn)品的規(guī)劃與技術(shù)同步。例如摩托羅拉，路線圖成為在業(yè)務(wù)部門和研發(fā)部門之間進行戰(zhàn)略對話的首要工具；
● 為適應(yīng)未來市場需求的要求，企業(yè)努力提高技術(shù)管理水平，重新界定企業(yè)技術(shù)能力的范圍，目的是為了更快的對市場需求做出反應(yīng)，并更好地管理企業(yè)的知識；
● 企業(yè)開始重新評估自己的技術(shù)核心能力，開始大量將非核心技術(shù)進行外包，外部技術(shù)聯(lián)盟也大量涌現(xiàn)；
這些改進的確改善了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對研發(fā)投資回報的評價——認為公司從研發(fā)投入中確有所得。但由于研發(fā)的回報不像其它投資那樣容易衡量，管理層仍然認為有大量的研發(fā)投入被浪費了。
研發(fā)浪費究竟在哪里？
研發(fā)工作是否真正有效，是否把研發(fā)資源投入到了市場最需要的地方？理特通過在全球多個企業(yè)的咨詢經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，改善創(chuàng)新流程的效果需要公司其他部門的積極參與，尤其是市場部門。
我們把創(chuàng)新的過程分為兩個階段：
● 產(chǎn)生體現(xiàn)客戶需求的最佳創(chuàng)意并進行選擇；
● 開發(fā)滿足客戶需求的最佳解決方案并投入市場；
這兩個階段概括了創(chuàng)新流程在上游和下游分別面臨的挑戰(zhàn)，即——“做什么項目”和“怎樣有效地管理所選的項目”。
對大多數(shù)研發(fā)部門的管理者來說，下游的項目管理方面的問題已經(jīng)解決，所以問題的關(guān)鍵應(yīng)該在上游，但是在上游的哪里呢？
對于決大多數(shù)公司而言最具挑戰(zhàn)性的工作是知道客戶需要什么或需要解決什么問題。如果你是一家手機生產(chǎn)商，你的研發(fā)部門的工作是要減少手機體積？降低電池能耗？增加新的網(wǎng)絡(luò)功能？設(shè)計更友好的人機界面？降低手機成本？還是解決以上所有問題？
如果你是一家汽車制造商，那么你的研發(fā)部門應(yīng)關(guān)注于繼續(xù)提高燃油效率？開發(fā)新的尾氣清潔系統(tǒng)？發(fā)明其它的傳動技術(shù)？設(shè)計電子障礙自動規(guī)避設(shè)備？還是提高抗碰撞能力？事實上這樣的問題清單可以無限延長。
將研發(fā)資源集中投入在什么領(lǐng)域?qū)Υ蠖鄶?shù)研發(fā)經(jīng)理來說仍然是很困難的問題。最近我們對歐洲100名首席技術(shù)官所做的問卷調(diào)查也證實了把技術(shù)和企業(yè)戰(zhàn)略有機地聯(lián)系起來是技術(shù)管理中的長期挑戰(zhàn)。
為真正解決這些問題，管理層需要為研發(fā)部門準備以下四個根本條件：
● 一系列清晰的戰(zhàn)略性指導(dǎo)方針，包括公司長期在什么地方和怎樣去競爭，并且明確地指出研發(fā)需要解決哪些問題和把握哪些機會，以及它們之間的優(yōu)先級是什么；
● 各業(yè)務(wù)部門對這些優(yōu)先級的支持與重視程度，并且避免在優(yōu)先級方面發(fā)生隨意改變；
● 為研發(fā)經(jīng)理創(chuàng)造機會使他們對市場有自己的感受，使其能及時把握這些優(yōu)先級的變化，從而成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴；
● 建立與市場部門進行跨部門對話的渠道，使得能及時對優(yōu)先級進行調(diào)整并做出決定；例如，技術(shù)/產(chǎn)品路線圖、產(chǎn)品組合管理、QFD培訓(xùn)等等。
盡管研發(fā)部門已經(jīng)變革許多年，即使是在資源豐富的大公司，這四個基本條件仍然準備得不夠。正是由于缺少這些條件才產(chǎn)生了在研發(fā)中的五種類型的浪費。在許多案例中，問題的補救措施是顯而易見的，關(guān)鍵是實施的很差。
浪費一：技術(shù)過分主導(dǎo)，工作重心偏離
這種情況是指研發(fā)人員根據(jù)自身喜好，把時間花費在其自身感興趣的技術(shù)研究上，假定該技術(shù)可以滿足其“假想”的客戶需求，其實他們把精力集中在了顧客認為優(yōu)先級低的問題上，結(jié)果造成浪費。這種問題反映了研發(fā)部門的自行其事以及研發(fā)和市場人員在與新技術(shù)相關(guān)的業(yè)務(wù)上缺少溝通。市場部門知道客戶的需求但沒有告訴研發(fā)部門，或研發(fā)部門不相信市場部門的話。當(dāng)然，在有些情況下，確實有市場部門對市場情況判斷錯誤的情況發(fā)生。事實上，探求潛在的新技術(shù)永遠是研發(fā)部門的一部分使命，但是研發(fā)部門只有與市場部門很好溝通才會知道自己在什么階段過分“技術(shù)主導(dǎo)”，導(dǎo)致工作重心偏離，而造成浪費。
我們可以從一家食品機械公司來看技術(shù)過分主導(dǎo)引發(fā)工作重心偏離而帶來的問題。這家食品公司多年以來都以其填充機的速度而自豪，并通過不斷的進行研發(fā)，提高速度來與競爭者對抗。但是當(dāng)他們把速度是上一代產(chǎn)品兩倍的最新機器介紹給用戶時，卻驚訝地發(fā)現(xiàn)客戶想要的并不是增加速度，而是改善機器運行的靈活性和可靠性?？蛻魧嶋H上為了保持生產(chǎn)的靈活性，寧愿通過安裝兩臺低速的機器來增加產(chǎn)量，而不是更換一臺速度是原來兩倍的最新機器。這一事實證實了市場部門與研發(fā)部門沒有進行有效的溝通。
補救措施包括：
● 要求研發(fā)部門準備一個簡單的技術(shù)路線圖，來識別技術(shù)與業(yè)務(wù)的相關(guān)性，并與市場部門經(jīng)理經(jīng)常組織研討會，討論每一個技術(shù)的潛在影響。
● 盡早采用“創(chuàng)業(yè)小組”的方法。也就是為新技術(shù)僅提供非常短暫的、探索性的早期研發(fā)基金。如果過了這一階段之后研發(fā)者想為該技術(shù)獲得進一步的投資，公司可以要求研究者在公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門中找一個贊助者，典型對象是事業(yè)部經(jīng)理或企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險投資者。研發(fā)人員如果不能向其它職能部門的同事成功的推銷其技術(shù)，那么公司資助這個開發(fā)項目就是不明智的。如果一個研究人員不能對市場營銷的同事證明這個技術(shù)的優(yōu)點，那么這個技術(shù)怎么能夠賣給客戶呢？
● 進行大規(guī)模的“融入市場”活動。例如，公司可以派出一個兩人小組（典型的是一個市場營銷人員和一個研發(fā)人員或研發(fā)項目經(jīng)理）去執(zhí)行一系列開放式、探索式的客戶拜訪。
● 或者是讓他們向非客戶和競爭對手的客戶打電話，而不只限于對他們友好的客戶進行需求調(diào)研。
浪費二：狹窄的視野
造成研發(fā)浪費的第二個原因頻繁的發(fā)生在生產(chǎn)中間產(chǎn)品的制造商當(dāng)中。這些公司通常生產(chǎn)原材料、包裝材料或元器件等面向企業(yè)客戶進行銷售的產(chǎn)品。這些企業(yè)的研發(fā)人員通常僅關(guān)注其直接客戶的需求，卻忽視了價值鏈的下一級客戶（即客戶的下級客戶）的需求。當(dāng)該企業(yè)的直接客戶錯過了業(yè)務(wù)機會時，作為其上游的該企業(yè)的研發(fā)就會造成浪費。這種短視的想法——即把直接買單的人作為真正的客戶的想法，通常不只出現(xiàn)在研發(fā)部門而是在整個公司都會很普遍。
一些行業(yè)，例如功能性聚合物材料（以杜邦公司為例）行業(yè)，已經(jīng)努力克服了這些短視問題。為了勸說客戶采用某種革命型的新產(chǎn)品（例如具有傳奇色彩的凱夫拉爾纖維）杜邦公司就在下游價值鏈上走得很遠，不斷識別這個產(chǎn)品的應(yīng)用領(lǐng)域并進行推廣。杜邦公司經(jīng)常在終端客戶的應(yīng)用和需求方面比它的直接客戶知道的更多。如果其它公司能同樣在其下游價值鏈上看得很遠，那么它們也能獲益非淺。
一次典型的“市場融入”活動，如果能夠做到對價值鏈進行有目的性的拓展，觸及到顧客的顧客或產(chǎn)品消費的先行者和引導(dǎo)者，就能開拓研發(fā)/市場團隊的視野。不論是研發(fā)部門還是市場部門，都必須掌握顧客價值鏈上的不同作用者之間相互矛盾的意見，并權(quán)衡這些相互矛盾的需求，從而最終對這些需求優(yōu)先級的最佳排序方案進行明確定義。
浪費三：全面鋪開，沒有重點
研發(fā)部門經(jīng)常被要求在同一時間內(nèi)解決客戶的所有需求、愿望和問題。研發(fā)部門如果不能對這些需求的輕重緩急進行區(qū)別對待，那么研發(fā)投入的浪費就會發(fā)生。因此，研發(fā)部門總是把它們的資源花在很窄的領(lǐng)域，以至不能滿足全部的或創(chuàng)造性的需求。這一現(xiàn)象表明企業(yè)不能排出客戶需求的優(yōu)先級順序，也不能幫助研發(fā)部門將工作集中于主要方面。這時所有的客戶需求都變得同等重要，市場營銷部門陷入了“在所有指標都要求做到最好”的陷阱。
補救措施是建立一個正式的流程去評估和重新定義公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略。市場和研發(fā)部門需要花足夠的時間，依據(jù)市場需求、客戶喜好和公司的能力，討論在哪里競爭（就產(chǎn)品和細分市場兩方面而言）和如何去競爭（就產(chǎn)品的范圍和優(yōu)先級特性而言）并達成共識。
案例：某大型壟斷性石油公司，在制定技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略時，研究人員希望面面俱到——在技術(shù)選擇和立項中希望覆蓋到本行業(yè)的所有重要技術(shù)，由此提出了三百多個研發(fā)項目。而公司的研發(fā)資金有限，由于三百個研發(fā)項目難以確定重點，以至于每個項目得到的研發(fā)資金都十分有限，難以實現(xiàn)研發(fā)目標。理特在幫助該客戶進行了全面診斷后，綜合考慮了客戶的具體業(yè)務(wù)需求、各項技術(shù)的競爭優(yōu)勢、技術(shù)成熟度、可獲得性和項目成功概率，提出了十個重點技術(shù)領(lǐng)域，同時將研發(fā)項目縮減到六十個，并針對這些研發(fā)項目的重要性進行了重新排序。在此基礎(chǔ)上進行研發(fā)經(jīng)費的分配。通過對科研經(jīng)費的優(yōu)化分配，該公司在技術(shù)戰(zhàn)略實施的三年內(nèi)，取得了多項突破性技術(shù)成果，提高了在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。
浪費四：方案成本過高
如果滿懷豪情的研發(fā)團隊只注意滿足客戶的需求、愿望和解決問題，但對解決方案的成本不加控制，那么研發(fā)浪費也會發(fā)生。往往是研發(fā)人員采用了革新性的新技術(shù)，設(shè)計出一個解決了客戶問題的方案，但是成本卻難以讓公司接受。最終使公司陷入進退兩難的困境：要么倒貼成本滿足客戶需求，要么放棄這項技術(shù)。如果市場部門沒有在產(chǎn)品需求定義上對成本進行明確限制，或者不能與研發(fā)部門在成本/產(chǎn)品性能方面達到妥協(xié)，這樣的問題就發(fā)生。
補救的措施包括以下幾點：
● 培養(yǎng)研發(fā)部門的成本意識，使其自覺的使用最簡單、性價比最高的方案。可以通過正式的培訓(xùn)項目、接觸客戶、改變研發(fā)部門的績效評估系統(tǒng)（使降低成本與改進產(chǎn)品性能得到同樣重視）來達到這個目的。
● 在項目之初就推行目標成本管理。讓研發(fā)部門把總的目標成本依據(jù)關(guān)鍵的系統(tǒng)層次分解，直到最基本的元件。這種“依據(jù)成本設(shè)計”的方法能有效地控制研發(fā)的總成本。
● 在項目的評估中促使市場和研發(fā)部門互相協(xié)作，共同尋找性價比最佳的方案。如果能引入外部人員參與評審（例如：成立設(shè)計評審小組、即包含專家和技術(shù)顧問的委員會、引入采購部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門的人員），效果會更好。
案例：某歐洲包裝機械制造商，連續(xù)兩年設(shè)計的新產(chǎn)品成本均比競爭對手高30%以上。理特在幫助該客戶進行了系統(tǒng)性的診斷后，發(fā)現(xiàn)在立項前這個公司缺乏科學(xué)的成本預(yù)測和控制體系。理特專門為科研人員和項目評估專家設(shè)計了一套研發(fā)項目財務(wù)分析控制系統(tǒng)，使他們在項目開始前就能估算出相應(yīng)的成本，從而避免高成本的項目。該公司在財務(wù)分析控制系統(tǒng)實施后，開發(fā)出的新產(chǎn)品在價格上很快具有了很強的競爭性。
浪費五：追求過分完美
如果研發(fā)部門的解決方案不但滿足而且超出了目前顧客的需求，這樣浪費也會產(chǎn)生。也就是說當(dāng)一個需求已經(jīng)得到滿足時，顧客更關(guān)心的是其它需求是否也得到滿足，而不是在此項需求上做得更好。
案例：施樂復(fù)印機的軟肋成為佳能等日本公司進入復(fù)印機市場的切入點。當(dāng)年佳能和理光為了進入復(fù)印機市場，對施樂的用戶開展了專門的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)施樂復(fù)印機的操作過于復(fù)雜、體積大、而且價格昂貴；而大多數(shù)消費者只需要一種簡單的機器。根據(jù)客戶需求的特點，它們推出了面向小型辦公環(huán)境和家庭的簡單復(fù)印機，結(jié)果大獲成功。這就是所謂簡單戰(zhàn)勝復(fù)雜，不完美戰(zhàn)勝完美的最經(jīng)典案例之一。當(dāng)然，施樂公司的衰落還有其它各種各樣原因，包括一些管理上的問題，但是在產(chǎn)品上過分追求完美，是導(dǎo)致其失敗的重要的因素。
一種補救的措施（上面也推薦過）是采用正式的產(chǎn)品戰(zhàn)略流程（這樣會非常有效的防止“追求過分完美”問題）。研發(fā)和市場營銷部門應(yīng)該經(jīng)常對顧客所認知的產(chǎn)品價值進行聯(lián)合評估，使他們能及早地發(fā)現(xiàn)關(guān)于產(chǎn)品屬性滿足客戶需求的臨界點。超出了顧客需求臨界點的解決方案將不再會帶來更多的回報，研發(fā)的投入也就造成了浪費。
研發(fā)浪費的五大問題與相應(yīng)補救措施列在表格中。
加強市場與研發(fā)的接口
以上所列出的研發(fā)浪費的五大問題實際上有一個相同的特性，那就是研發(fā)與市場和客戶需求的脫節(jié)。為了確保研發(fā)部門把資源用于解決真正需要解決的客戶問題上，需要有深刻的洞察力來判斷市場向何處發(fā)展。只有研發(fā)部門的領(lǐng)導(dǎo)和主要研發(fā)人員親身接觸市場，以一種誠實和相互挑戰(zhàn)的 “平等合作伙伴” 精神與市場部門進行大量建設(shè)性討論，才會產(chǎn)生這樣的洞察力。
市場部門能否在頭腦中準備好，并在職能上真正完成這項任務(wù)？市場人員認為這些是改進業(yè)務(wù)所必須的嗎？作為市場部門需要扮演研發(fā)部門希望它所從事的角色：一個機警的市場導(dǎo)航者，能夠識別各種市場機會并帶領(lǐng)公司向最具吸引力和穩(wěn)健的方向前進。為了做到這些，市場部門需要把它考慮問題的時間跨度與研發(fā)部門的協(xié)調(diào)一致，也就是說更多的從中長期的角度考慮問題。在大多數(shù)公司里，市場部門由于受到許多短期績效的壓力，不能令人滿意地完成這種導(dǎo)航作用。所以，確有必要的企業(yè)，可以設(shè)置一個“高級”市場營銷職能部門，專門負責(zé)對未來市場方向進行中長期預(yù)測和知識積累。
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