打造高效研發(fā)體系,要從一把手開始
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打造高效研發(fā)體系,要從一把手開始
面對21世紀紛繁復雜的商業(yè)環(huán)境,中國企業(yè)的老總們越來越認識到高效研發(fā)體系的重要性和迫切性。但是,如何才能打造高效的研發(fā)體系,總裁們在理念、原則和思路上存在很多不系統(tǒng)、認識模糊,甚至不正確的地方,對研發(fā)體系和方法的缺乏全面、準確的了解和把握。比如,很多企業(yè)高層認為研發(fā)就是研發(fā)部門的事情,而沒有把研發(fā)當作是企業(yè)的整體運作;對產(chǎn)品成功片面強調(diào)技術和人才的重要性,而忽視研發(fā)管理體系的長期性和根本性作用;缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃;只關注最終產(chǎn)品的開發(fā),不重視甚至不了解產(chǎn)品平臺開發(fā);技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)混為一談,兩者沒有實現(xiàn)分離;等等。
當然,絕大多數(shù)的老總長期在商場上打拼,積累了豐富的商戰(zhàn)經(jīng)驗,對產(chǎn)品的行業(yè)和市場環(huán)境具有深入的了解,尤其很多老總是搞研發(fā)出身的,對產(chǎn)品和技術也了如指掌。然而,時過境遷,過去的經(jīng)驗和認識并不是未來成功的有效向?qū)АkS著市場、競爭和技術環(huán)境的劇烈變化,企業(yè)如何建立適應現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境的研發(fā)模式,無疑是總裁們面臨的巨大挑戰(zhàn)。據(jù)漢捷的觀察,在中國估計有90%以上的企業(yè)總裁并不真正懂得現(xiàn)代的組織化、流程化和團隊化的研發(fā)管理模式和方法。
所以,打造高效的研發(fā)體系,要從一把手開始。
那么,一把手應該怎么做?
首先,一把手必須帶頭學習和把握現(xiàn)代研發(fā)理念、模式和方法,了解企業(yè)研發(fā)管理的現(xiàn)狀及存在的問題,確定研發(fā)管理體系改進的方向和目標。在筆者與企業(yè)總裁們討論研發(fā)方面的問題時,很多總裁往往只是一味抱怨研發(fā)效率低,產(chǎn)品開發(fā)進度總是滯后,質(zhì)量問題不斷,等等,然后再懷念一番自己當年如何帶領一班人搞產(chǎn)品的輝煌經(jīng)歷,談到如何解決問題,無非是要求研發(fā)部門如何學習先進的研發(fā)管理方法和工具(往往還會特別強調(diào)一下研發(fā)項目管理的方法),如何去監(jiān)控研發(fā)人員的各項工作。殊不知,首先需要,也是最需要更新理念和學習研發(fā)管理的往往是一把手自己。
談到這一點,也許很多總裁們會不服:如果說我不懂研發(fā)管理,那么公司產(chǎn)品和技術為何有今天的成就呢?誠然,在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和初期發(fā)展的過程中,一把手直接推動了企業(yè)的成功。但是初期的成功更多是靠創(chuàng)業(yè)者和員工的拼命努力和聰明才智,尤其是一把手的智慧(包括直覺),將來,企業(yè)要進一步成長,要做強做大,必須超越過去“游擊隊式”的運作方式,建立“正規(guī)軍”的運作模式。在研發(fā)方面,需要建立組織化的、團隊化的研發(fā)管理體系。而體系的精髓和靈魂是理念和原則,試想:如果一把手對現(xiàn)代研發(fā)管理的理念和原則都不了解,或者僅停留在“市場導向”、“質(zhì)量至上”等這些抽象甚至模糊的認識,那么,企業(yè)的研發(fā)工作怎么會有正確的指導思想呢?企業(yè)研發(fā)體系怎么會有靈魂呢?另一方面,現(xiàn)代研發(fā)管理體系非常關鍵的一點跨部門的一體化運作,或者稱跨部門協(xié)同,這種跨部門的運作光靠研發(fā)負責人的努力是不夠的,其實在職能化特征比較明顯的企業(yè),研發(fā)負責人(包括研發(fā)副總)往往也不愿意去推動跨部門的協(xié)同,因為結(jié)果一般是吃力不討好。所以,一把手需要責無旁代地承擔起這一艱巨的任務,當然,他先得理解跨部門協(xié)同的概念,特別是如何才能推動跨部門運作。
筆者多年來一直在講授“如何打造高效研發(fā)體系”和“集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)”的課程,這兩門課程是專門為企業(yè)中高層開設的研發(fā)管理方面的高端和整體性課程。遺憾的是我在很多企業(yè)講授這兩門課程時,大多數(shù)企業(yè)的一把手不會參加。而課程一結(jié)束時,研發(fā)主管們就會向我嘆氣:如果我們總裁能夠參加課程就好了,只要他通了,后面的事情就好辦了。
我們經(jīng)常對華為推行IPD的效果津津樂道。華為為什么從98年初就開始推IPD?為什么推IPD會那么徹底?說起來,也是機緣巧合,97年圣誕節(jié)華為總裁任正非訪問IBM公司,當時IBM的一位副總裁給任總一行講了一天IBM如何推行IPD。后來,任總回憶當時的情形:“我身體不好,但一天聽下來,覺得津津有味,一點都不覺得累”。從IBM考察回來后,華為立即行動,推行IPD。在IBM,時任CEO郭士納強調(diào):“我們準備按照IPD來經(jīng)營公司”。任正非也多次指出:“IPD關系到華為的生死存亡!”可見,正是因為華為一把手率先理解了象IPD這樣的現(xiàn)代研發(fā)管理理念和模式,才使得華為在國內(nèi)率先引進和實施IPD,并不折不扣地推行,通過多年的努力,建立了具有國際水準的研發(fā)體系。
在打造高效研發(fā)體系的過程中,一把手要做什么?具體來說,需要扮演好五個方面的角色:
一、 宣貫研發(fā)理念和原則
通過學習和思考,一把手理解了先進的研發(fā)管理思想和模式,進而可以在研發(fā)部門或者第三方咨詢機構(gòu)的幫助下,提煉和整理為公司的研發(fā)理念和研發(fā)管理原則,并通過多種形式在公司宣傳和貫徹,給企業(yè)的研發(fā)工作和研發(fā)體系建設提供思想和原則指導。
二、 制定產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃
首先,一把手需要為公司確定產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景,其次,明確產(chǎn)品發(fā)展領域,制定產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略,然后,指導相關部門(主要是市場部門和研發(fā)部門)制定產(chǎn)品線戰(zhàn)略、規(guī)劃及路標,并組織認證、審批。
三、 做出及時、有效的研發(fā)決策
一把手需要負責組織立項決策和在產(chǎn)品開發(fā)過程中的決策評審。在IPD體系中,立項決策體現(xiàn)為審批并下發(fā)項目任務書(Charter),正式啟動研發(fā)項目。在產(chǎn)品研發(fā)過程中的決策評審,需要由一把手領導一個跨部門的高層團隊,確保及時做出有效的投資決策,即項目是繼續(xù)下去,還是終止,或是改變方向,對決定要繼續(xù)下去的項目,高層團隊需要對項目團隊授權(quán)并承諾項目所需要的資源,以有效推動項目團隊的跨部門運作。當然,當企業(yè)規(guī)模較大或者項目很多的情況下,這種決策也可以分層或者授權(quán)進行。
四、 推動研發(fā)體系的建設和優(yōu)化
盡管一把手不需要親自參與研發(fā)體系建設的細節(jié)工作,如流程和模板的設計,但研發(fā)體系的管理原則、管理模式和基本架構(gòu)是需要他參與確定的。另外,他需要推動研發(fā)體系的實施和優(yōu)化,表達建立高效研發(fā)體系的決心和信心,對實施過程進行必要的監(jiān)控,及時掃除推行過程中的重大障礙。
五、 選拔并激勵研發(fā)人員
當然,主管研發(fā)的高層和研發(fā)主管們需要擔負起選拔并激勵研發(fā)人員的責任,但是一把手在這方面的作用也至關重要。正如,韋爾奇指出:CEO首先是人事經(jīng)理,一把手在吸引和選拔企業(yè)關鍵的研發(fā)人員方面需要投入必要的精力和時間。從激勵的角度看,研發(fā)人員非常看重公司是否真正重視和關注他們,公司最高層是否理解他們的工作。如果一把手扮演好了前面四個角色,即具有先進的研發(fā)思想、制定了前瞻性的產(chǎn)品規(guī)劃、做出了良好的決策、理解開發(fā)過程,他無疑會真正贏得研發(fā)人員的尊重和信任。在這一前提下,一把手展現(xiàn)的公司產(chǎn)品和研發(fā)人員的發(fā)展前景才有說服力和吸引力,輔之以必要的激勵政策和措施,研發(fā)團隊的激情將得以煥發(fā)。 作者: 佚名 ;資料來源: 研發(fā)生產(chǎn)文庫 ;錄入時間: 2012年12月12日
面對21世紀紛繁復雜的商業(yè)環(huán)境,中國企業(yè)的老總們越來越認識到高效研發(fā)體系的重要性和迫切性。但是,如何才能打造高效的研發(fā)體系,總裁們在理念、原則和思路上存在很多不系統(tǒng)、認識模糊,甚至不正確的地方,對研發(fā)體系和方法的缺乏全面、準確的了解和把握。比如,很多企業(yè)高層認為研發(fā)就是研發(fā)部門的事情,而沒有把研發(fā)當作是企業(yè)的整體運作;對產(chǎn)品成功片面強調(diào)技術和人才的重要性,而忽視研發(fā)管理體系的長期性和根本性作用;缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃;只關注最終產(chǎn)品的開發(fā),不重視甚至不了解產(chǎn)品平臺開發(fā);技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)混為一談,兩者沒有實現(xiàn)分離;等等。
當然,絕大多數(shù)的老總長期在商場上打拼,積累了豐富的商戰(zhàn)經(jīng)驗,對產(chǎn)品的行業(yè)和市場環(huán)境具有深入的了解,尤其很多老總是搞研發(fā)出身的,對產(chǎn)品和技術也了如指掌。然而,時過境遷,過去的經(jīng)驗和認識并不是未來成功的有效向?qū)АkS著市場、競爭和技術環(huán)境的劇烈變化,企業(yè)如何建立適應現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境的研發(fā)模式,無疑是總裁們面臨的巨大挑戰(zhàn)。據(jù)漢捷的觀察,在中國估計有90%以上的企業(yè)總裁并不真正懂得現(xiàn)代的組織化、流程化和團隊化的研發(fā)管理模式和方法。
所以,打造高效的研發(fā)體系,要從一把手開始。
那么,一把手應該怎么做?
首先,一把手必須帶頭學習和把握現(xiàn)代研發(fā)理念、模式和方法,了解企業(yè)研發(fā)管理的現(xiàn)狀及存在的問題,確定研發(fā)管理體系改進的方向和目標。在筆者與企業(yè)總裁們討論研發(fā)方面的問題時,很多總裁往往只是一味抱怨研發(fā)效率低,產(chǎn)品開發(fā)進度總是滯后,質(zhì)量問題不斷,等等,然后再懷念一番自己當年如何帶領一班人搞產(chǎn)品的輝煌經(jīng)歷,談到如何解決問題,無非是要求研發(fā)部門如何學習先進的研發(fā)管理方法和工具(往往還會特別強調(diào)一下研發(fā)項目管理的方法),如何去監(jiān)控研發(fā)人員的各項工作。殊不知,首先需要,也是最需要更新理念和學習研發(fā)管理的往往是一把手自己。
談到這一點,也許很多總裁們會不服:如果說我不懂研發(fā)管理,那么公司產(chǎn)品和技術為何有今天的成就呢?誠然,在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和初期發(fā)展的過程中,一把手直接推動了企業(yè)的成功。但是初期的成功更多是靠創(chuàng)業(yè)者和員工的拼命努力和聰明才智,尤其是一把手的智慧(包括直覺),將來,企業(yè)要進一步成長,要做強做大,必須超越過去“游擊隊式”的運作方式,建立“正規(guī)軍”的運作模式。在研發(fā)方面,需要建立組織化的、團隊化的研發(fā)管理體系。而體系的精髓和靈魂是理念和原則,試想:如果一把手對現(xiàn)代研發(fā)管理的理念和原則都不了解,或者僅停留在“市場導向”、“質(zhì)量至上”等這些抽象甚至模糊的認識,那么,企業(yè)的研發(fā)工作怎么會有正確的指導思想呢?企業(yè)研發(fā)體系怎么會有靈魂呢?另一方面,現(xiàn)代研發(fā)管理體系非常關鍵的一點跨部門的一體化運作,或者稱跨部門協(xié)同,這種跨部門的運作光靠研發(fā)負責人的努力是不夠的,其實在職能化特征比較明顯的企業(yè),研發(fā)負責人(包括研發(fā)副總)往往也不愿意去推動跨部門的協(xié)同,因為結(jié)果一般是吃力不討好。所以,一把手需要責無旁代地承擔起這一艱巨的任務,當然,他先得理解跨部門協(xié)同的概念,特別是如何才能推動跨部門運作。
筆者多年來一直在講授“如何打造高效研發(fā)體系”和“集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)”的課程,這兩門課程是專門為企業(yè)中高層開設的研發(fā)管理方面的高端和整體性課程。遺憾的是我在很多企業(yè)講授這兩門課程時,大多數(shù)企業(yè)的一把手不會參加。而課程一結(jié)束時,研發(fā)主管們就會向我嘆氣:如果我們總裁能夠參加課程就好了,只要他通了,后面的事情就好辦了。
我們經(jīng)常對華為推行IPD的效果津津樂道。華為為什么從98年初就開始推IPD?為什么推IPD會那么徹底?說起來,也是機緣巧合,97年圣誕節(jié)華為總裁任正非訪問IBM公司,當時IBM的一位副總裁給任總一行講了一天IBM如何推行IPD。后來,任總回憶當時的情形:“我身體不好,但一天聽下來,覺得津津有味,一點都不覺得累”。從IBM考察回來后,華為立即行動,推行IPD。在IBM,時任CEO郭士納強調(diào):“我們準備按照IPD來經(jīng)營公司”。任正非也多次指出:“IPD關系到華為的生死存亡!”可見,正是因為華為一把手率先理解了象IPD這樣的現(xiàn)代研發(fā)管理理念和模式,才使得華為在國內(nèi)率先引進和實施IPD,并不折不扣地推行,通過多年的努力,建立了具有國際水準的研發(fā)體系。
在打造高效研發(fā)體系的過程中,一把手要做什么?具體來說,需要扮演好五個方面的角色:
一、 宣貫研發(fā)理念和原則
通過學習和思考,一把手理解了先進的研發(fā)管理思想和模式,進而可以在研發(fā)部門或者第三方咨詢機構(gòu)的幫助下,提煉和整理為公司的研發(fā)理念和研發(fā)管理原則,并通過多種形式在公司宣傳和貫徹,給企業(yè)的研發(fā)工作和研發(fā)體系建設提供思想和原則指導。
二、 制定產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃
首先,一把手需要為公司確定產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景,其次,明確產(chǎn)品發(fā)展領域,制定產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略,然后,指導相關部門(主要是市場部門和研發(fā)部門)制定產(chǎn)品線戰(zhàn)略、規(guī)劃及路標,并組織認證、審批。
三、 做出及時、有效的研發(fā)決策
一把手需要負責組織立項決策和在產(chǎn)品開發(fā)過程中的決策評審。在IPD體系中,立項決策體現(xiàn)為審批并下發(fā)項目任務書(Charter),正式啟動研發(fā)項目。在產(chǎn)品研發(fā)過程中的決策評審,需要由一把手領導一個跨部門的高層團隊,確保及時做出有效的投資決策,即項目是繼續(xù)下去,還是終止,或是改變方向,對決定要繼續(xù)下去的項目,高層團隊需要對項目團隊授權(quán)并承諾項目所需要的資源,以有效推動項目團隊的跨部門運作。當然,當企業(yè)規(guī)模較大或者項目很多的情況下,這種決策也可以分層或者授權(quán)進行。
四、 推動研發(fā)體系的建設和優(yōu)化
盡管一把手不需要親自參與研發(fā)體系建設的細節(jié)工作,如流程和模板的設計,但研發(fā)體系的管理原則、管理模式和基本架構(gòu)是需要他參與確定的。另外,他需要推動研發(fā)體系的實施和優(yōu)化,表達建立高效研發(fā)體系的決心和信心,對實施過程進行必要的監(jiān)控,及時掃除推行過程中的重大障礙。
五、 選拔并激勵研發(fā)人員
當然,主管研發(fā)的高層和研發(fā)主管們需要擔負起選拔并激勵研發(fā)人員的責任,但是一把手在這方面的作用也至關重要。正如,韋爾奇指出:CEO首先是人事經(jīng)理,一把手在吸引和選拔企業(yè)關鍵的研發(fā)人員方面需要投入必要的精力和時間。從激勵的角度看,研發(fā)人員非常看重公司是否真正重視和關注他們,公司最高層是否理解他們的工作。如果一把手扮演好了前面四個角色,即具有先進的研發(fā)思想、制定了前瞻性的產(chǎn)品規(guī)劃、做出了良好的決策、理解開發(fā)過程,他無疑會真正贏得研發(fā)人員的尊重和信任。在這一前提下,一把手展現(xiàn)的公司產(chǎn)品和研發(fā)人員的發(fā)展前景才有說服力和吸引力,輔之以必要的激勵政策和措施,研發(fā)團隊的激情將得以煥發(fā)。 作者: 佚名 ;資料來源: 研發(fā)生產(chǎn)文庫 ;錄入時間: 2012年12月12日
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