案例：員工股權激勵

    干股＋實股＋期權——民營科技企業(yè)

    背景特點：

    這是一家由三個自然人出資成立的網(wǎng)絡信息技術公司，是華東地區(qū)著名的Internet應用平臺提供商和基礎網(wǎng)絡應用服務商。公司發(fā)展迅速，年銷售額增長率達到500%，公司在幾年高速發(fā)展過程中，引進了大量的管理、技術優(yōu)秀人才，也建立了一套工資、獎金收入分配體系。經(jīng)邦咨詢認為：為了適應公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展，構建和鞏固企業(yè)的核心團隊，需要重新界定和確認企業(yè)的產權關系，本企業(yè)實施股權激勵的目的不是單純?yōu)榉峙淦髽I(yè)目前的財富，而是為了使公司創(chuàng)業(yè)者和核心骨干人員共享公司的成長收益，增強公司股權結構的包容性，使企業(yè)的核心團隊更好地為企業(yè)發(fā)展出力，更具凝集力和效率。因此，經(jīng)邦咨詢?yōu)槠湓O計了一套干股＋實股＋股份期權的多層次長期激勵計劃。

    主要內容：

    1）授予對象：高管層和管理、技術骨干共20位。

    2）持股形式：

    第一部分，持股計劃：在增資擴股中由高管層和管理、技術骨干自愿現(xiàn)金出資持股。

    第二部分，崗位干股計劃：

    A、崗位干股設置目的崗位干股的設置著重考慮被激勵對象的歷史貢獻和現(xiàn)實業(yè)績表現(xiàn)，只要在本計劃所規(guī)定的崗位就有資格獲得崗位干股。

    B、崗位干股落實辦法崗位干股的分配依據(jù)所激勵崗位的重要性和本人的業(yè)績表現(xiàn)，崗位干股于每年年底公司業(yè)績評定之后都進行重新調整和授予，作為名義上的股份記在各經(jīng)理人員名上，目的是為了獲得其分紅收益。崗位干股的授予總額為當期資產凈值的10%。

    第三部分，股份期權計劃：

    A、股份期權設置目的股份期權設置著重于公司的未來戰(zhàn)略發(fā)展，實現(xiàn)關鍵人員的人力資本價值最大化。

    B、股份期權的授予從原股東目前資產凈值中分出10%轉讓給被激勵對象。依據(jù)每位經(jīng)理人員的人力資本量化比例確定獲受的股份期權數(shù)。如本計劃開始實施時一次性授予，可假定為2004年1月1日。以一元一股將公司當期資產凈值劃分為若干股份，授予價格即為每股一元。行權時經(jīng)理人員以每股一元的價格購買當時已增值的公司股份。

    案例分析：

    1）激勵模式：這是一個處于高速成長期的民營企業(yè)，構建一個穩(wěn)定的核心團隊和留住員工最關鍵。通過多層次的股權激勵方案設計，一方面通過自愿原則實現(xiàn)員工主動參與企業(yè)經(jīng)營管理，分享公司的成長價值；另一方面通過崗位干股設置體現(xiàn)員工對公司的現(xiàn)實貢獻；再通過股份期權設計反映公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，構建長期穩(wěn)定的核心團隊，獲受股份期權的人數(shù)最少，只是少數(shù)有發(fā)展?jié)摿Φ墓竞诵娜藛T。這種模式是一種開放的、動態(tài)的、既民主又體現(xiàn)公司意愿的設計。

    2）激勵作用：這個方案既通過干股設置實現(xiàn)了短期激勵，又通過現(xiàn)金購股和股份期權實現(xiàn)了長期激勵，體現(xiàn)了公司原股東的股權包容性和一種利益共享的企業(yè)文化，有較好的激勵效果。