信息化建設助力企業(yè)研發(fā)項目管理能力提升

    AMT軍工行業(yè)專家研究表明：對于當前的軍工制造業(yè)，其項目管理具有時限性和唯一性的顯著特點。時限性表現(xiàn)得非常強，相關歸口上級單位對項目的時限控制的非常嚴格；唯一性體現(xiàn)在，軍工項目對參研單位的技術方向有著顯著的傾向性，一般都是專項研發(fā)生產(chǎn)。對于軍工企業(yè)研發(fā)生產(chǎn)項目而言，項目管理是貫穿研發(fā)過程始終的，相對于其他類型項目，軍工制造業(yè)項目有其特殊性。 

軍工行業(yè)作為高科技產(chǎn)業(yè)和先進制造業(yè)的重要組成部分，是一個國家經(jīng)濟科技水平和綜合國力的集中體現(xiàn)。在我國制定和頒布的“十二五”發(fā)展規(guī)劃當中，國防科技工業(yè)的主要奮斗目標是：軍工經(jīng)濟年均增長15%以上；實現(xiàn)軍工核心能力建設升級換代，滿足武器裝備科研生產(chǎn)需求；武器裝備供給保障能力、自主創(chuàng)新能力、軍民轉(zhuǎn)換和平戰(zhàn)轉(zhuǎn)換能力、市場競爭能力、高素質(zhì)人才成長和創(chuàng)造能力均有較大提高，實現(xiàn)國防科技工業(yè)綜合實力整體躍升。在當前國民經(jīng)濟由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略時期，為了實現(xiàn)這個目標，以軍工促進自主創(chuàng)新具有重大現(xiàn)實意義，其中重要的一方面就是管理模式的創(chuàng)新。

近年來，國外先進的研發(fā)生產(chǎn)經(jīng)驗不短涌入國內(nèi)，傳統(tǒng)制造業(yè)的集約型行政指揮生產(chǎn)系統(tǒng)逐漸被項目型的矩陣式管理方式所替代。尤其是近十年，國家的政策大跨步的進行調(diào)整，整個研發(fā)生產(chǎn)過程的管理方式也不斷的推陳出新，很多先進的管理思想在項目上得以應用，能否短周期、高質(zhì)量完成軍品科研任務已經(jīng)成為軍工企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)正在對軍工企業(yè)的核心研發(fā)能力提出更高的要求。

項目管理模式分析

AMT軍工行業(yè)專家研究表明：對于當前的軍工制造業(yè)，其項目管理具有時限性和唯一性的顯著特點。時限性表現(xiàn)得非常強，相關歸口上級單位對項目的時限控制的非常嚴格；唯一性體現(xiàn)在，軍工項目對參研單位的技術方向有著顯著的傾向性，一般都是專項研發(fā)生產(chǎn)。對于軍工企業(yè)研發(fā)生產(chǎn)項目而言，項目管理是貫穿研發(fā)過程始終的，相對于其他類型項目，軍工制造業(yè)項目有其特殊性。

以某軍工企業(yè)為例，該企業(yè)是我國光電控制技術和軍用光電技術的專業(yè)研發(fā)生產(chǎn)單位。作為軍工系統(tǒng)的主要成員，年均承接項目數(shù)量約40-50個，平均項目周期從幾個月到一年左右。作為我國航空工業(yè)重要的研發(fā)生產(chǎn)基地，加速技術創(chuàng)新與型號研制，提高科研能力無疑是企業(yè)發(fā)展的重要方向。其項目的來源或類型主要包括：

 預研項目：是上級下達的研究型課題，在國家五年計劃框架下進行前沿技術的研究；

 外貿(mào)項目：承接的外貿(mào)出口產(chǎn)品研制項目；

 指令性型號項目：由總裝或兵裝等上級單位下達的型號研制項目；

 橫向項目：與兄弟單位合作的研制項目；

 軍研所內(nèi)項目等：所內(nèi)自己承接的產(chǎn)品研制項目。

在眾多的項目中，型號產(chǎn)品的研制與開發(fā)是該企業(yè)的工作重點，其他類型的項目研發(fā)與計劃管理基本遵循型號項目的管理方法，型號項目一般劃分為四個階段：方案階段；工程研制階段(通常包括原理樣機、初樣機和正樣機等幾輪研制)；設計定型階段；生產(chǎn)定型階段。每個階段由專家和軍方代表參加按國軍標（GJB1362）要求組織的方案和技術評審。

對于非型號的項目，基本遵循與型號項目相同的研制階段，但根據(jù)具體情況，也會省略某些階段。

該企業(yè)科研項目管理是由行政組織結構和項目組織結構構成的交叉型矩陣組織結構, 總師主要負責項目組內(nèi)技術管理，室主任主要負責項目的行政管理。

矩陣型組織結構是傳統(tǒng)職能型組織與項目型組織的混合體，它結合了職能型組織和項目型組織的優(yōu)點。這種組織結構能夠以項目為導向，可以充分利用不同專業(yè)部門的資源，全面降低公司及每個項目的成本。

但矩陣型組織結構存在多頭領導的問題，容易引發(fā)行政領導（室主任）與項目負責人（項目總師）的沖突。根據(jù)企業(yè)的規(guī)劃，室主任將在項目進行中具有更多的管理職責，因此是一種“弱”矩陣的組織結構，它強化了職能型組織的特點，即室主任主要負責項目的行政管理，而總師主要負責項目的技術管理。

該企業(yè)軍研所的項目計劃管理是將所有需組織有關部門來協(xié)調(diào)完成的科研任務、生產(chǎn)和技改任務都歸為不同的項目來管理，每個項目有明確的結束形式，它開始于項目計劃管理層（科研處、技改處、總師系統(tǒng)、所領導），結束形式可以是實物（硬件或軟件），也可能是報告或其他形式。一個項目有它的業(yè)務主管和項目主管總師，它可以按執(zhí)行部門（科研和生產(chǎn)部門）劃分為幾個子項目，每個子項目對應一個執(zhí)行部門如各設計處室。項目計劃管理分為項目計劃管理層和項目計劃執(zhí)行層兩個層面，即項目的兩級分工：項目計劃管理的第一層，它包含了項目計劃制定，并涉及到項目宏觀控制。具體講就是它把所有科研生產(chǎn)任務合理的轉(zhuǎn)化為項目和若干子項目計劃，并下發(fā)到子項目執(zhí)行部門，從宏觀上把握管理項目，對子項目之間的問題進行協(xié)調(diào)，及時掌握子項目的進展情況，保證項目大節(jié)點按時完成。同時它制定的子項目計劃必須是合理的、可執(zhí)行、可實現(xiàn)的，它應該符合企業(yè)的實際情況。

項目計劃管理的第二層，包含子項目的執(zhí)行階段，并涉及到項目的微觀控制，它是最復雜最關鍵的一層。項目計劃管理的第二層實現(xiàn)了從宏觀計劃（子項目計劃）到微觀計劃（個人項目計劃）的過渡，以及微觀計劃的最終實施，并控制子項目的進度、質(zhì)量、成本、資源占用情況等。它為企業(yè)管理、決策提供各種信息，使企業(yè)（項目計劃管理層）能清楚地知道子項目的執(zhí)行情況。

目前研發(fā)過程中各階段存在的問題

經(jīng)過與該企業(yè)有關科研、生產(chǎn)和管理人員的訪談、交流，我們發(fā)現(xiàn)在管理系統(tǒng)應用和集成不足的半自動化管理方式下，目前的科研研發(fā)管理過程中存在著以下幾個主要問題：

1．信息反饋不及時。
 
該企業(yè)研發(fā)管理流程已經(jīng)成熟且相對固定，已經(jīng)建立了ISO9001質(zhì)量體系，整個工作流程比較規(guī)范。但是目前由于信息傳遞不夠通暢，對項目的進展情況，主要依靠協(xié)調(diào)會、匯報或電話詢問的形式進行，此種信息反饋機制下，信息滯后，研發(fā)進度、工作流程執(zhí)行階段及工作狀態(tài)不能及時被科研管理部門和項目組掌握，導致科研管理和項目組人員需要花費大量的時間和精力來跟蹤掌握各項科研活動的具體執(zhí)行狀況（如元器件采購狀況，各類圖紙、變更單的簽署等等）。

對項目組來講，由于任務多，不能對每一項任務進展準確了解，往往難以高質(zhì)量的完成任務；同時信息的反饋不正規(guī)、不全面，不易明確問題的責任。

2.資源統(tǒng)一協(xié)調(diào)機制不完善。

隨著該企業(yè)承接項目數(shù)量的增長和項目周期的縮短，各研究室、檢驗處、物資供應處、分廠等各部門的工作量都隨之增加。同時型號項目計劃性強，任務周期彈性小，在項目資源不變的情況下，又要保證能按時完成任務，使得科研管理部門很難對資源和進度進行科學的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)調(diào)，并由此引發(fā)了諸多資源和進度的沖突，表現(xiàn)為項目計劃不科學、更改多，項目進度安排不合理等，加大了各部門溝通協(xié)調(diào)的難度，進度的壓力尤其對處在流程末端的結構設計、加工制造等環(huán)節(jié)更為突出，從而影響設計和加工的質(zhì)量。

3. 人為因素影響了管理的規(guī)范性。

因為科研任務緊，不按照標準的流程規(guī)范辦事的現(xiàn)象時有發(fā)生，計劃的優(yōu)先級和資源的分配容易被人為因素影響。

4.流程效率不高。

目前該企業(yè)幾乎所有的文檔資料處理都通過紙質(zhì)文件來流轉(zhuǎn)，審簽效率低，人員的出差經(jīng)常影響文件的簽審，并最終影響項目的進度。手工簽審往往不能將項目在計劃、執(zhí)行、跟蹤過程中協(xié)調(diào)的會議紀要、會議記錄等每項工作都如實記錄下來，無法對簽審歷史追溯，容易造成扯皮現(xiàn)象發(fā)生。另外也存在文件簽審不仔細的問題，為了趕進度，文件資料的簽審把關不嚴，為后續(xù)的加工制造帶來諸多困難，造成了不必要的返工和進度的拖期，“一天設計，三天更改”的情況時有發(fā)生。

5. 在項目進度和狀態(tài)監(jiān)控上缺乏好的技術手段。

隨著承接項目的不斷增多，目前基于紙質(zhì)文件的通知和定期的月報、周報、管理會議等溝通的方式只能做到定期的項目進度和狀態(tài)的反饋，而且信息的收集難度較大，信息容易失真，不能為軍研所領導和項目組隨時提供項目的準確進展狀況。

6.網(wǎng)絡溝通還受到多方面的制約。

出于安全保密的要求，許多科室的工作電腦目前還沒有聯(lián)入所內(nèi)局域網(wǎng)絡，這大大制約所內(nèi)信息化建設工作的開展和應用成效的發(fā)揮。網(wǎng)絡已經(jīng)成為支撐現(xiàn)代企業(yè)業(yè)務運作的主要平臺，在安全保密的前提下，能通過一種網(wǎng)絡溝通平臺建立一種網(wǎng)絡文化的交流氛圍不僅僅是信息化建設的基礎，也是支撐該企業(yè)管理創(chuàng)新的必要手段。

7.項目管理機制還不健全。

為加強專業(yè)室的核心競爭力，該企業(yè)的項目管理模式采用目前專業(yè)室和項目管理相結合的模式，但該模式的建立在管理流程上還存在缺陷，有時項目和技術兩條線的并行，項目責任溝通不夠，劃分不清，造成不同的人在做同一項任務，對科研生產(chǎn)帶來了一定的影響。

改進規(guī)劃和初步建議

AMT軍工行業(yè)專家認為，該企業(yè)可采用一個具有成熟的基于全生命周期項目管理模塊的PLM系統(tǒng)，為項目組成員提供基于Web的協(xié)同環(huán)境。提供項目管理直接相關的功能，包括任務分解、資源分配、進度安排；提供與項目管理間接有關的功能，包括權限控制、實時消息通知、文檔共享、項目討論區(qū)等。通過項目管理平臺幫助企業(yè)在產(chǎn)品從概念設計到維護，直至報廢的完整的產(chǎn)品生命周期過程中，實時協(xié)作，進行重大項目的規(guī)劃和管理，并對整個產(chǎn)品研制過程進行項目運行狀態(tài)的監(jiān)視，完成計劃的反饋。需要提供多方面的管理和技術手段，如：

1、 多項目協(xié)同管理。

有可視化的項目進度管理環(huán)境，可通過表格視圖或施工進度表，項目成員可以共同進行實時項目計劃的編制?？梢孕薷捻椖康娜蝿占s束、重大事件以及開始結束日期。還可進行任務分解、任務約束、不限層任務樹、任務成本管理，建立計劃基準和結果驅(qū)動的進度表等。

2、 資源管理。

能夠以部門、業(yè)務單位或其他分解資源的組織類型為單位，建立并分配團隊資源、查詢維護組織和角色技能、瀏覽跨項目用戶的任務分配、交互式查看資源柱狀圖、進行工作載荷的管理等。

3、 工時統(tǒng)計。

項目團隊成員可以在線報告某項任務的工時，項目管理人員審核已提交的工時表，并將之導入項目數(shù)據(jù)庫中。

4、 項目成本管理。

可以為資源和角色技能指定工本費率，能夠生成詳細或者粗略的項目成本視圖，包括估算成本、附加成本和基本成本，此外還支持可變勞工和固定成本管理。

5、 報表統(tǒng)計。

使主管經(jīng)理和各級管理人員能夠獲得項目的確切信息。如跨項目報表是為經(jīng)理和主管預打包的報表，能用圖形方式顯示多個工作區(qū)上的項目進展，以便于查看在一個完整活動中不同項目之間的重疊和相互關系。

6、 能與MS Project的集成。

由于Microsoft Project的普遍使用，允許用戶在Microsoft Project中建立自己的項目計劃，然后將其導入到項目管理模塊中，同時，在項目管理模塊中建立的項目計劃也可導出至MS Project。

7、 并行訪問。

支持團隊協(xié)同，支持多個團隊成員，在不同地點實時地協(xié)作進行項目計劃，對進度表、團隊數(shù)據(jù)庫、小組討論板和記事簿等進行完全并行訪問的系統(tǒng)。

科研項目管理的重心，在于定義研發(fā)項目中計劃的制定、執(zhí)行和跟蹤，工作分解結構，進行資源分配，實現(xiàn)進度控制等。結合該企業(yè)的業(yè)務實際來看，實施信息化手段后的產(chǎn)品開發(fā)流程將固化在項目整體計劃中，項目管理層（科研處、軍研所、項目組等）通過項目管理工具對項目進行規(guī)劃和監(jiān)控。然后通過系統(tǒng)集成將企業(yè)的各類應用系統(tǒng)集成起來，形成協(xié)調(diào)一致的企業(yè)級PLM系統(tǒng)，管理整個企業(yè)的所有產(chǎn)品數(shù)據(jù)，支持產(chǎn)品各個生命周期的數(shù)據(jù)管理過程，對應市場、設計、制造和服務等企業(yè)經(jīng)營過程的各個業(yè)務系統(tǒng)都構造在PLM系統(tǒng)之上，形成單一產(chǎn)品數(shù)據(jù)源。同時，以項目產(chǎn)出為中心的階段——節(jié)點項目管理模型，實現(xiàn)了項目信息與產(chǎn)品記錄的關聯(lián)。一方面，項目的產(chǎn)出作為產(chǎn)品記錄的一部分，同產(chǎn)品其他方面信息一樣，納入到統(tǒng)一的管理機制下集中進行管理。另一方面，由于項目的產(chǎn)出也有其本身的生命周期，有相應的業(yè)務流程推動其狀態(tài)的改變，所以，將其狀態(tài)同項目進度相關聯(lián)，也就實現(xiàn)了項目計劃進度隨項目執(zhí)行進展的自動更新。

通過項目管理和產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理的統(tǒng)一平臺不但對加強了軍工產(chǎn)品型號項目的規(guī)劃、執(zhí)行、變更和監(jiān)控，直觀地進行多項目、多任務的計劃管理，方便管理人員進行項目進度和資源的統(tǒng)一規(guī)劃和資源平衡，還管理了計劃任務的內(nèi)部細節(jié)，如產(chǎn)品數(shù)據(jù)、零部件清單、工程變更、采購和質(zhì)量認定，詳細的文檔審批和歸檔流程等，從而實現(xiàn)宏觀研發(fā)過程控制和微觀數(shù)據(jù)管理過程的結合，加強了軍工企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同和研發(fā)的創(chuàng)新，提升了研發(fā)項目管理能力。

作者： 佚名 ；資料來源: AMT咨詢 ；錄入時間： 2011年5月24日