項(xiàng)目工作的沖突管理

    項(xiàng)目是連接各部門(mén)的橋梁，有沖突反而能夠促使各部門(mén)坐到一起，暢所欲言，進(jìn)而協(xié)調(diào)利益相關(guān)方的態(tài)度，促進(jìn)管理模式的轉(zhuǎn)型。 

 
項(xiàng)目化管理以運(yùn)作效率高和資源浪費(fèi)少著稱(chēng)，這樣優(yōu)秀的管理方式有哪家企業(yè)不歡迎呢？但是新舊管理方式的交替必然會(huì)引發(fā)諸多沖突，項(xiàng)目化管理在企業(yè)內(nèi)的實(shí)踐也是如此。

職能工作與項(xiàng)目工作誰(shuí)更優(yōu)先？項(xiàng)目經(jīng)理孤軍奮戰(zhàn)局面如何解決？項(xiàng)目工作與日常工作的業(yè)績(jī)又該如何考核？種種難題在企業(yè)管理實(shí)踐中不斷涌現(xiàn)。

項(xiàng)目與職能的博弈

情景：采購(gòu)部負(fù)責(zé)整個(gè)公司的物料采購(gòu)工作，每天加班加點(diǎn)，提高效率僅用10個(gè)人就保證了2000多個(gè)類(lèi)別物料的采購(gòu)，這不得不歸功于采購(gòu)部經(jīng)理小趙的管理能力。

T公司推行項(xiàng)目化管理之后，小趙的工作有麻煩了。本來(lái)平常的工作時(shí)間就緊張，現(xiàn)在推進(jìn)項(xiàng)目管理，緊急采購(gòu)單比以前多了近1成。這些訂單多為項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中緊急采購(gòu)，需要專(zhuān)門(mén)分出兩個(gè)人負(fù)責(zé)，結(jié)果日常采購(gòu)的個(gè)別物料出現(xiàn)了延遲，差點(diǎn)影響了生產(chǎn)計(jì)劃。小趙為此受到了領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)。為了配合公司的項(xiàng)目化管理，結(jié)果反倒挨批評(píng)，小趙感到很委屈。她想緊跟領(lǐng)導(dǎo)，還跟出了問(wèn)題，五個(gè)手指按不住六個(gè)跳蚤，以后還是先保生產(chǎn)后保項(xiàng)目吧。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能團(tuán)隊(duì)的同時(shí)存在，打破了原來(lái)的單一結(jié)構(gòu)，因此帶來(lái)的沖突不可避免。解決這一難題的主要辦法有兩個(gè)，一是公司高層統(tǒng)籌規(guī)劃，在年度計(jì)劃和預(yù)算中將重點(diǎn)項(xiàng)目與公司的年度任務(wù)指標(biāo)統(tǒng)一協(xié)調(diào)、平衡；二是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人由相關(guān)部門(mén)的責(zé)任人擔(dān)任，由項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一計(jì)劃安排分配資源。項(xiàng)目經(jīng)理既是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人又是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，既對(duì)項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)，又對(duì)職能部門(mén)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。在關(guān)注項(xiàng)目同時(shí)又不能忽略職能工作，對(duì)部門(mén)經(jīng)理和高級(jí)管理人員來(lái)說(shuō)，如何把握好項(xiàng)目和職能工作的度就顯得很重要。

項(xiàng)目化管理的方式是目標(biāo)管理，追求的是工作成果，而職能管理的方式是流程管理，追求的是標(biāo)準(zhǔn)化和效率。當(dāng)項(xiàng)目工作和職能工作發(fā)生沖突時(shí)，擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的職能經(jīng)理應(yīng)該具體考慮兩者對(duì)企業(yè)不同階段發(fā)展的價(jià)值和優(yōu)先順序，否則很容易丟了西瓜撿了芝麻。

許多職能經(jīng)理認(rèn)為項(xiàng)目增加了日常的工作量，影響了自己的職能工作，打心眼兒里抵觸項(xiàng)目?？墒聦?shí)是，項(xiàng)目并不是額外的工作。公司再宏偉的戰(zhàn)略，也是需要通過(guò)一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目來(lái)實(shí)現(xiàn)的。管理大師彼得德魯克認(rèn)為，管理的主要任務(wù)是將公司的目的深入地滲透到每一項(xiàng)具體的目標(biāo)中去，而每一個(gè)具體的目標(biāo)都應(yīng)該把它“退化為工作”。任何公司的項(xiàng)目，要么是出于長(zhǎng)期規(guī)劃考慮，要么是出于解決職能工作中的問(wèn)題考慮。項(xiàng)目并非是額外的工作，成功的項(xiàng)目成果可以轉(zhuǎn)化為日常工作的一部分。比如，T公司質(zhì)檢中心的某個(gè)檢驗(yàn)方法優(yōu)化的項(xiàng)目結(jié)束后，質(zhì)檢中心就把優(yōu)化的方法上報(bào)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)升級(jí)，優(yōu)化的新方法被采納后，大大縮短了日常工作中的檢驗(yàn)周期，不但為公司節(jié)省了成本，也減少了部門(mén)的工作量。所以說(shuō)項(xiàng)目工作和職能工作是不能分開(kāi)的，二者并不矛盾，可以協(xié)調(diào)和轉(zhuǎn)換。

需要默契，更需要執(zhí)行

情景：“生產(chǎn)線在線監(jiān)測(cè)”項(xiàng)目計(jì)劃由生產(chǎn)部的小張來(lái)統(tǒng)籌。她向各相關(guān)部門(mén)征調(diào)項(xiàng)目成員，而各部門(mén)經(jīng)理派給她的卻基本都是自己部門(mén)中的非骨干員工，其人數(shù)和素質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能保證工作的完成?？吹礁鞑块T(mén)經(jīng)理這么“支持”自己的項(xiàng)目，小張很是“感激”，而部門(mén)經(jīng)理們用新進(jìn)的大學(xué)生就能完成派遣工作，不會(huì)影響到本部門(mén)的職能工作，因此也很高興。

項(xiàng)目啟動(dòng)首次會(huì)議按照計(jì)劃召開(kāi)了，然而小張卻并不輕松。看到眾多陌生的面孔對(duì)項(xiàng)目的相關(guān)問(wèn)題提出質(zhì)疑，她感覺(jué)到了壓力，她所講的內(nèi)容，似乎大家很少有聽(tīng)懂的。而且自己部門(mén)內(nèi)的工作第一次放在公司各個(gè)部門(mén)主管和技術(shù)人員面前“過(guò)堂”，讓她感到非常不自在。

小張為了不讓項(xiàng)目影響自己管生產(chǎn)的精力，把項(xiàng)目中的主要工作授權(quán)給車(chē)間主任老馮。當(dāng)項(xiàng)目工期已經(jīng)過(guò)去大半的時(shí)候，她突然想起了這個(gè)項(xiàng)目，于是找來(lái)老馮詢問(wèn)進(jìn)度。

“經(jīng)理，項(xiàng)目可能完不成了，各部門(mén)的人都沒(méi)有向我報(bào)告進(jìn)度，我只好整天打電話去催，每次他們都說(shuō)工作在進(jìn)行中。”

小張急了：“怎么不早點(diǎn)告訴我？趕緊召集大家開(kāi)個(gè)會(huì)，我到會(huì)議室等你?！敝鹨贿M(jìn)行會(huì)議通知后，半小時(shí)后到場(chǎng)的竟然只有一半成員。至于項(xiàng)目的完成，似乎已是遙遙無(wú)期。

項(xiàng)目成員的選擇應(yīng)該以溝通效果、工作效果最優(yōu)化為原則由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)任務(wù)親自選擇適合的人員，而不是由著別人指派。顯然，默契的成員更能提高工作效率，避免無(wú)謂的沖突。項(xiàng)目經(jīng)理在過(guò)程控制中可以授權(quán)項(xiàng)目協(xié)調(diào)員，來(lái)協(xié)助自己完成相關(guān)工作，但是，作為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的過(guò)程和進(jìn)度負(fù)責(zé)，讓團(tuán)隊(duì)成員堅(jiān)決執(zhí)行項(xiàng)目工作的安排與進(jìn)度。

小張授權(quán)是對(duì)的，但授權(quán)需要監(jiān)督，而她還在按照過(guò)去的方式在管理現(xiàn)在的項(xiàng)目，以前在職能工作上，交待給員工的事情基本上都會(huì)按計(jì)劃完成，但項(xiàng)目中的員工的績(jī)效仍由其所在部門(mén)的職能經(jīng)理考核，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力有限，應(yīng)該改變過(guò)去對(duì)項(xiàng)目的全面把握和控制的做法，積極與相關(guān)部門(mén)經(jīng)理溝通項(xiàng)目成員的工作安排。

項(xiàng)目經(jīng)理要完成任務(wù)，一要在溝通上下工夫，二要充分利用人際關(guān)系，三要在必要時(shí)爭(zhēng)取上級(jí)主管的支持。這與過(guò)去的職能經(jīng)理靠指令、指示、開(kāi)會(huì)、處罰的方式不大一樣。

項(xiàng)目化組織的管理者需要?jiǎng)?chuàng)造一種良好的項(xiàng)目化管理氛圍，培養(yǎng)一種寬容的、分享的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，組織整體就能夠不斷學(xué)習(xí)和接受新的理念，把這些理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。

一個(gè)人的戰(zhàn)斗？

情景：開(kāi)始實(shí)施項(xiàng)目化管理后，公司要求李婷婷承擔(dān)一項(xiàng)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)任務(wù)。她遇到了比小張更嚴(yán)重的問(wèn)題，小張是在團(tuán)隊(duì)成員合作方面出了問(wèn)題，而小李是遇到了部門(mén)層面資源工作安排的沖突。
 
隨著項(xiàng)目的實(shí)施，她發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目越來(lái)越不受控制。近兩個(gè)月，她每天都要花大量的時(shí)間與項(xiàng)目成員及其所在部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通。即使這樣，項(xiàng)目進(jìn)度仍然因?yàn)椴少?gòu)的包材無(wú)法及時(shí)到位而拖期了；不僅如此，現(xiàn)在她得到消息，即使半個(gè)月后包材到位，生產(chǎn)部也會(huì)因?yàn)檫@一階段的緊急訂單而無(wú)法排產(chǎn)；雪上加霜的是，訂單管理部告訴她，客戶對(duì)這個(gè)產(chǎn)品很感興趣，所以第一張市場(chǎng)訂單的交貨時(shí)間可能提前。　

李婷婷只能不停地與各部門(mén)聯(lián)系，希望能獲得支持，可各部門(mén)都提出了各自的難處，這使她有種孤立無(wú)助的感覺(jué)。這不，剛同采購(gòu)部打完電話，采購(gòu)部說(shuō)由于供應(yīng)商制版原因無(wú)法承諾在計(jì)劃的時(shí)間提供包材。李婷婷感覺(jué)干得很辛苦，之前，為了使相關(guān)人員能夠給予配合支持，她要親自去找他們說(shuō)好話，求助于人家，結(jié)果不僅自己心情不好，還總是達(dá)不到溝通的目的。

因?yàn)槊總€(gè)人都有自己的工作，壓力都很大，不是不想幫，是確實(shí)沒(méi)有時(shí)間。李婷婷感覺(jué)自己不是在為公司做工作，好像是在為自己干私事一樣，最終還由于任務(wù)拖期而受到了經(jīng)理的批評(píng)，心情特別郁悶。為啥這么好的項(xiàng)目化管理方式操作起來(lái)就不是那么回事呢？　、

在項(xiàng)目化管理推動(dòng)初期，部門(mén)間各自為政，信息不對(duì)稱(chēng)的情況大量存在，導(dǎo)致項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本與計(jì)劃時(shí)的偏差較大，各部門(mén)在人力調(diào)配、資金使用、合同簽訂等方面的配合不足，項(xiàng)目經(jīng)理推動(dòng)項(xiàng)目開(kāi)展的方法和手段十分有限。這種情況要作如下處理。

首先，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理充分的授權(quán)。一定范圍內(nèi)讓項(xiàng)目經(jīng)理最大限度地使用自己的權(quán)力來(lái)整合資源優(yōu)勢(shì)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，成功完成項(xiàng)目的同時(shí)，達(dá)到鍛煉自己，成就團(tuán)隊(duì)的目的。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)也要有一定的藝術(shù)：要明白給什么樣的項(xiàng)目經(jīng)理授予多大的權(quán)力，才能使他們最大限度的發(fā)揮自己能力的同時(shí)減少權(quán)力使用不當(dāng)帶來(lái)的負(fù)面作用。

公司通過(guò)明確的制度對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行授權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理決定項(xiàng)目活動(dòng)的內(nèi)容、時(shí)間和預(yù)算，職能經(jīng)理決定如何給予支持；項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理共同協(xié)商決定項(xiàng)目組成員，如該成員因故需要離開(kāi)項(xiàng)目組重返本部門(mén)，也必須經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理雙方協(xié)商認(rèn)可后方可執(zhí)行；項(xiàng)目經(jīng)理由總經(jīng)理直接授權(quán)，職能經(jīng)理既要對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，也要對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。授權(quán)的大小根據(jù)項(xiàng)目級(jí)別不同而定，并依據(jù)責(zé)權(quán)對(duì)等原則，即項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)越大，項(xiàng)目經(jīng)理得到的授權(quán)就越大。

其次，公司迫切需要一套與項(xiàng)目化管理相適應(yīng)的制度和政策，統(tǒng)籌規(guī)劃，科學(xué)配置資源，并形成支持項(xiàng)目成功的后臺(tái)機(jī)制，這樣才能真正發(fā)揮出項(xiàng)目管理的作用。

最后，每一個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)設(shè)置一個(gè)最高的項(xiàng)目指導(dǎo)者。高層管理者提供明確的、持續(xù)不斷的支持，將會(huì)成為項(xiàng)目順利推進(jìn)及項(xiàng)目經(jīng)理克服困難，勇于面對(duì)挫折的強(qiáng)有力的精神后盾。項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中會(huì)涉及到多個(gè)部門(mén)，但通常這些部門(mén)還有其他業(yè)務(wù)需要完成，因此項(xiàng)目經(jīng)理不能要求他們停下本職工作參與到項(xiàng)目中來(lái)。這時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理就必須要向高層爭(zhēng)取在一定程度上調(diào)動(dòng)企業(yè)資源的權(quán)利，這種來(lái)自高層管理者的支持會(huì)激勵(lì)員工，同時(shí)也會(huì)促進(jìn)項(xiàng)目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)順利實(shí)施。

激勵(lì)、激勵(lì)，還是激勵(lì)

情景：第二季度的考核出來(lái)了，小張的績(jī)效評(píng)估出乎意料的低，她很生氣，自己的工作做得兢兢業(yè)業(yè)，沒(méi)有什么失誤和差錯(cuò)，憑什么績(jī)效成績(jī)這么低？她找總經(jīng)理理論。

總經(jīng)理說(shuō)：“從這個(gè)季度開(kāi)始我們把項(xiàng)目績(jī)效列入季度績(jī)效考核之中，對(duì)項(xiàng)目性工作的情況作合理的評(píng)價(jià)和考核。你的考核成績(jī)與‘在線監(jiān)測(cè)’項(xiàng)目中出現(xiàn)的問(wèn)題有關(guān)。將項(xiàng)目管理融入到日常管理之中是公司的戰(zhàn)略方向，希望你能夠轉(zhuǎn)變觀念。”

公司里每個(gè)人的工作基本都是滿負(fù)荷的，所以項(xiàng)目化員工是雙重職責(zé)的，雖然項(xiàng)目是臨時(shí)性的，階段性的，但員工在巨大的工作壓力下，如果沒(méi)有一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制，項(xiàng)目工作是很難完成的，所以如何有效的協(xié)調(diào)職能工作與項(xiàng)目工作之間的關(guān)系，如何保證員工的積極性，需要一個(gè)系統(tǒng)的考核和激勵(lì)機(jī)制，將項(xiàng)目管理的結(jié)果納入到各級(jí)員工的績(jī)效考核中，形成激勵(lì)與約束的雙向動(dòng)力，引導(dǎo)大家形成正確的績(jī)效觀。

比如，做項(xiàng)目可以得到激勵(lì)，在做項(xiàng)目過(guò)程中表現(xiàn)突出者還可以得到最佳項(xiàng)目經(jīng)理獎(jiǎng)、最佳項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)、最佳新人獎(jiǎng)、最佳項(xiàng)目獎(jiǎng)等一系列獎(jiǎng)項(xiàng)。員工的晉升必須考核項(xiàng)目性工作，如果只是完成職能工作，其考核可能無(wú)法及格。

例如，某公司將員工考核分為職能工作和項(xiàng)目性工作兩個(gè)部分，根據(jù)職級(jí)差異，給予不同的比例結(jié)構(gòu)。當(dāng)部門(mén)經(jīng)理作為項(xiàng)目經(jīng)理，所管理的項(xiàng)目失敗的話，即便他出色的完成了本職工作，其年終績(jī)效分?jǐn)?shù)滿分也可能只有50分?？己说某晒苯优c年終獎(jiǎng)金、晉升和年終評(píng)獎(jiǎng)相聯(lián)系。

通過(guò)考核機(jī)制的改變給全體員工的信號(hào)非常強(qiáng)烈：項(xiàng)目化已不再是提倡的活動(dòng)和推廣的概念，而是公司經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分，不懂項(xiàng)目，不適應(yīng)項(xiàng)目工作的員工將無(wú)法繼續(xù)工作，有時(shí)候轉(zhuǎn)型就是這樣不以個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移的。

沖突是把雙刃劍

利益相關(guān)方的態(tài)度對(duì)組織轉(zhuǎn)型至關(guān)重要，積極的態(tài)度有助于轉(zhuǎn)型的成功，反之則不然。實(shí)施項(xiàng)目化管理也是如此。僅就管理方式而言，項(xiàng)目管理其實(shí)來(lái)源于職能工作，二者并不沖突。項(xiàng)目化初期受到抱怨的根本原因在于項(xiàng)目參與人對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)水平較低，并且企業(yè)沒(méi)有建立適合項(xiàng)目化管理的制度。當(dāng)這種沖突和抱怨發(fā)生時(shí)，首先應(yīng)改變態(tài)度，積極查找沖突原因并加以協(xié)調(diào)，推動(dòng)制度的建立和完善。

項(xiàng)目是連接各部門(mén)的橋梁，有沖突反而能夠促使各部門(mén)坐到一起，暢所欲言，進(jìn)而推進(jìn)項(xiàng)目工作的合作氛圍。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由不同部門(mén)、單位、組織的人組成，項(xiàng)目的各種資源也來(lái)源于各部門(mén)，當(dāng)一個(gè)較為復(fù)雜的項(xiàng)目啟動(dòng)后，來(lái)自多方的約束可能會(huì)同時(shí)產(chǎn)生，如果依然遵循職能管理的方法，可能不但達(dá)不到協(xié)調(diào)的目的，反而會(huì)繼續(xù)激化矛盾。此時(shí)，項(xiàng)目管理的方法就顯示出效果了。

而對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理而言，必須意識(shí)到項(xiàng)目管理是一門(mén)科學(xué)，有自己的一套知識(shí)體系，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)并提高個(gè)人管理能力顯得尤為重要。組織需要?jiǎng)?chuàng)造一種良好的項(xiàng)目化管理氛圍，培養(yǎng)一種寬容的、分享的、和諧的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，組織整體就能夠不斷學(xué)習(xí)和接受新的理念，把這些理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。

組織轉(zhuǎn)型是一把雙刃劍，成功的話能讓企業(yè)獲得再次騰飛的活力，如果失敗則可能會(huì)使組織內(nèi)部矛盾升級(jí)，甚至形成混亂局面。如何處理好項(xiàng)目工作與職能工作的沖突，是擺在管理者和員工面前的一道難題。解決好這道難題需要一個(gè)磨合過(guò)程，需要管理者和員工的認(rèn)真探索和制度的不斷完善，這個(gè)過(guò)程的長(zhǎng)短取決于組織推動(dòng)項(xiàng)目化的范圍和力度。

作者： 佚名 ；資料來(lái)源: 《商界評(píng)論》作者：李　文 ；錄入時(shí)間： 2011年5月24日