實例分析:股權(quán)激勵—“財散”能否真正“人聚”
- 文章內(nèi)容
理論上來說,員工股權(quán)激勵是為了解決經(jīng)理人和股東的“委托代理關(guān)系”中,由于信息不對稱而導(dǎo)致的"道德風險",通過激勵和約束機制來引導(dǎo)和限制經(jīng)理人行為。
而對于勘察設(shè)計行業(yè),這一類“靠人才發(fā)展”的智力密集型企業(yè),員工股權(quán)激勵則賦予了更多的涵義和目標,同時也具有獨特的特殊性。本文將結(jié)合公司曾接觸的眾多實行員工股權(quán)激勵的設(shè)計院案例,來探討勘察設(shè)計企業(yè)在實行員工股權(quán)激勵時究竟會遇到什么樣的問題,以及解決方案。
項目背景
我們的客戶是一家區(qū)域性的建筑設(shè)計研究院,前身為事業(yè)單位,迄今已有五十余年歷史,具有國家建筑甲級設(shè)計資質(zhì),在所在地域內(nèi)具有較強的品牌效應(yīng),參與設(shè)計了當?shù)氐亩囗椆こ獭?/P>
2003年,該建筑設(shè)計院實施體制改革,并實行了員工股權(quán)激勵計劃,形成高層管理人員、中層管理人員及技術(shù)骨干、持股會成員35%、35%、30%的股權(quán)結(jié)構(gòu),對于其實施的員工股權(quán)激勵,從以下幾個要素進行一下簡單介紹:
持股范圍:全院持股,持股員工全部為2002年參加改制前的員工,凡是改制前參加工作的員工無論什么崗位都持有股份;凡是改制后參加工作的員工無論什么崗位都沒有股份。
持股數(shù)量標準:以人員身份、在崗年限為股份分配數(shù)量的主要衡量標準。
持股方式及股權(quán)類型:采用職工會持股,并實行單一的實股持有方式。
收入分紅:該單位改制后, 2004年集中進行了分紅,由于稅收優(yōu)惠等原因,分紅量很大,平均到每年投資回報率超過了100%。
股權(quán)流動:簡單規(guī)定了“股隨崗走”的大原則,未設(shè)定預(yù)留股蓄水池。
需求及診斷
完成了體制改革后2004-2007年,得益于整體的宏觀投資環(huán)境,這3年間該企業(yè)取得了突破性的發(fā)展,產(chǎn)值規(guī)模增長率達到50%以上,人均產(chǎn)值50萬以上。
但在發(fā)展的同時,內(nèi)部由于股權(quán)分配的問題也開始顯現(xiàn),主要體現(xiàn)在以下一些方面:
問題一:“同崗不同酬”——由于身份因素在員工持股設(shè)定時起到的決定性作用,造成不同體制身份的員工,承擔同樣的崗位責任,卻不能獲得同等水平的收入報酬,這對2002年后的新員工造成了極大的不公平感。
問題二:新骨干為老骨干“打工”——股份的分配設(shè)置客觀上使新員工與老員工形成了“勞資雙方”的關(guān)系,這種關(guān)系嚴重挫傷了新員工積極性,造成了新近骨干人員的流失。
問題三:股權(quán)性收入〉工資性收入——對于擁有股份的老員工來說,由于股權(quán)分紅過高,導(dǎo)致老員工對于工資、獎金的重視度降低,坐等分紅,并未真正發(fā)揮出股權(quán)的激勵作用,反倒限制了員工效率的提升,而且員工很快收回原始投資后很難建立股東的風險意識,也無從建立“利益共享、風險共擔”的機制。
問題四:股份的靈活變通機制缺失——缺乏預(yù)留股的設(shè)置,企業(yè)就缺少了“股票與資金的蓄水池”在股權(quán)的適時流動上存在操作性障礙;更為重要的是,缺乏預(yù)留股的設(shè)置,企業(yè)的股權(quán)調(diào)整將一直局限于對歷史遺留問題的解決(比如本次提及的新員工加入持股范圍問題),但是也會一直陷入“老問題解決,新問題又出現(xiàn)”的循環(huán)往復(fù)之中。
當然,除了以上的四大問題,該企業(yè)的員工股權(quán)激勵也存在著其他一些需要完善的內(nèi)容:例如持股方式的單一、股權(quán)管理機構(gòu)的缺失、法律文本的不完善等等。
解決方案
公司項目組進駐該企業(yè)之后,通過訪談、問卷調(diào)研、同行調(diào)研、與企業(yè)高層人員的溝通探討等一系列工作之后,總結(jié)和歸納出了該企業(yè)現(xiàn)有股權(quán)體系存在的問題,并結(jié)合該企業(yè)所處行業(yè)的分析,及標桿案例的比較,以企業(yè)未來發(fā)展為主要的目標導(dǎo)向,開展了以下一系列的工作。
第一步:以貢獻為核心,重塑企業(yè)的價值導(dǎo)向
現(xiàn)代企業(yè)一切利益的分配都是基于企業(yè)創(chuàng)造的價值,有價值創(chuàng)造才可能有實際意義的各種利益分配。設(shè)計院的價值創(chuàng)造不同與一般的企業(yè),主要元素是“人”而不是“資”,企業(yè)的發(fā)展與價值創(chuàng)造更主要的是以“人”為決定因素。
通過與客戶經(jīng)營層及中層的多次溝通,達成了一個共識,即:對于“人力資源”的價值評估,貢獻是唯一標準,并且對于人員的貢獻應(yīng)從橫向與縱向兩個角度加以衡量。
橫向角度:不同崗位類型之間創(chuàng)造的價值高低——同一級別崗位由于工作性質(zhì)的不同給企業(yè)創(chuàng)造了不同的價值,應(yīng)加以區(qū)分。
縱向角度:歷史貢獻與未來貢獻的價值高低——歷史創(chuàng)造的貢獻與未來能夠創(chuàng)造貢獻的潛力,應(yīng)全盤考慮。
第二步:在確定以“貢獻”為核心標準的價值導(dǎo)向下,對現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)體系進行全面調(diào)整。
調(diào)整思路框架如下:
2.1 “重新評估”的人力資本價值——以崗位為標準重新界定員工持股范圍,明確持股層次和比例
員工持股范圍界定中存在的不公平現(xiàn)象是核心問題,必須予以解決,因此調(diào)整建立了以崗位為標準重新界定員工持股范圍。
在重新界定員工持股范圍后,以崗位為標準對于持股層次和比例進行梳理,明確不同層次、不同崗位的持股標準,并以此作為員工股權(quán)體系調(diào)整的最終目標。
2.2 “虛實結(jié)合”的持股方式——對于新加入的股東,在兼顧現(xiàn)有股東利益條件下,初始以分紅權(quán)為主要激勵方式,條件成熟逐步轉(zhuǎn)為實股。
由于按照新標準重新界定持股范圍后,肯定會有新的員工持股,而新持股人員的股份來源無外乎現(xiàn)有“股東轉(zhuǎn)讓”、“增資擴股”、“設(shè)立分紅股”三種方式。
公司的注冊資本金經(jīng)增資擴股后現(xiàn)在已高達1500萬元以上,對于設(shè)計企業(yè),從實際情況和行業(yè)經(jīng)驗來說,完全不需要如此高的資本金規(guī)模,過高資本金會造成資金的閑置及使用效率降低,影響股東的資本收益率;另外,現(xiàn)有股東出讓股份,也會存在相當大的問題,實際操作中會比較困難。
2.3 令股份“活起來”的靈活流動機制——完善和細化“股隨崗走”的內(nèi)涵,形成股份流動規(guī)則。
對于股份的新持、轉(zhuǎn)讓價格、受讓方條件、操作步驟、紅利歸屬等因素進行了詳盡的規(guī)定,考慮到了各種可能的情況,做到未來股份的“能進能出,能上能下?!?/P>
作為股份流動的載體,也設(shè)定了預(yù)留股,便于當期股權(quán)的流動操作并為企業(yè)長期發(fā)展做好儲備
2.4 “張弛有度”的科學分紅比例——調(diào)整現(xiàn)有的分紅比例和分紅方式。
根據(jù)了解的行業(yè)普遍數(shù)字,一般設(shè)計的單位的員工投資以2-4年收回為宜,投資回報率在30%-50%左右,我們對客戶目前的分紅水平進行了調(diào)整,減少了分紅比例、對每年定期分紅等方式加以了調(diào)劑。
第三步:輔以行業(yè)標桿案例的比較研究等,協(xié)助客戶對員工進行普遍的宣傳工作,以保證新的股權(quán)體系順利實施。
對現(xiàn)有股權(quán)體系進行導(dǎo)向上的調(diào)整,是一件艱難的工作,對于這個問題的解決,我們主要從兩個方面加以輔助:
一是股權(quán)優(yōu)化體系方案的再溝通與調(diào)整:通過對客戶各層員工的思想摸底工作,我們對新的股權(quán)分配方案進行了調(diào)整,以保證其可實施性。
二是協(xié)助客戶從行業(yè)的角度開拓員工視野,灌輸新的觀念與思想。
實施效果
客戶采用了更加科學,同時兼具現(xiàn)實性的調(diào)整方案,并順利推進實施,于2007年完成了二次改制,即股權(quán)體系的調(diào)整,并設(shè)定了專門的股權(quán)管理機構(gòu),便于今后工作順利開展。調(diào)整后的客戶股權(quán)結(jié)構(gòu)為董事長28%,4名董事23%,骨干員工34%,預(yù)留股15%,此外還有少量新進員工的分紅股。各層級之間進一步拉開了持股層級,解決了上文中提到的重要問題,員工的積極性和工作效率得到了顯著的提升,老員工對于所持股份的責任感增強,新員工由于分紅股的取得,以及到規(guī)定年限后,轉(zhuǎn)為實股的制度,也大大提高了主動積極性。
我們的體會
無論國內(nèi)國外,員工股權(quán)激勵向來是一把“雙刃劍”,做得好了,皆大歡喜,員工團結(jié)奮戰(zhàn);做得不好,則有可能給企業(yè)帶來混亂。想通過股份的下放和重新分配達到提高人員凝聚力、積極性的效果,事實上并非易事。
俗話說“一碗水要端平”,聽起來容易,做起來則相當困難。它需要企業(yè)具有明確清晰的價值導(dǎo)向,科學完備的股權(quán)管理機制,工資性收入和股份收入之間的藝術(shù)平衡,老人歷史貢獻與新人未來潛力的輕重抉擇。
約束與激勵永遠處于天平的兩端,對于企業(yè)的員工來說,只有當其所受的約束和激勵達到平衡時,才能夠忠誠、主動的為企業(yè)貢獻出最大的價值。
作者: 人力資源文庫 ;資料來源: 人力資源文庫 ;錄入時間: 2011年2月23日- 相關(guān)課程
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