明基：高效能團(tuán)隊(duì)建設(shè)

    明基集團(tuán)的主體明基電通公司成立于1984年。2001年，明基宣布自創(chuàng)品牌BenQ，成功地完成了從生產(chǎn)制造型企業(yè)向集研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)為一體的集團(tuán)公司的轉(zhuǎn)型。不到二十年時(shí)間，明基的營(yíng)業(yè)額翻了數(shù)百倍。就明基電通本體而言，從1984年的營(yíng)業(yè)額近1億元人民幣到2002年?duì)I業(yè)額已經(jīng)突破250億，整整250倍的增長(zhǎng)速度，令眾人驚羨不已。明基集團(tuán)副總裁兼明基逐鹿軟件有限公司總經(jīng)理洪宜幸先生分析道，能夠?qū)崿F(xiàn)如此驚人的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，得益于明基擁有一支高效能的團(tuán)隊(duì)。那么，明基的高效能團(tuán)隊(duì)是如何打造出來(lái)的？

　　耕心之旅，啟動(dòng)與員工的心靈契約

　　目前，明基電通在全球120個(gè)國(guó)家擁有分支機(jī)構(gòu)38家，整個(gè)明基集團(tuán)擁有員工2.5萬(wàn)名以上。為了凝聚如此龐大的人力資源，明基采取的策略是追求以人為本，以團(tuán)隊(duì)人才為本的企業(yè)文化；將人才視為企業(yè)的資本，善用人力資本去創(chuàng)造企業(yè)的價(jià)值；強(qiáng)調(diào)員工快樂(lè)地工作、享受地生活。

　　2002年6月，明基被美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)選為“2002年全球前100大IT企業(yè)”的第13位，并高居全球電腦及外設(shè)類(lèi)企業(yè)第6位。國(guó)際化、多樣化是明基長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中最重要的一個(gè)戰(zhàn)略，因此公司不可避免地要迎擊跨文化經(jīng)營(yíng)的挑戰(zhàn)。洪經(jīng)理介紹了明基的做法：把不同國(guó)家、不同語(yǔ)言、不同文化背景、不同飲食習(xí)慣的員工放在一起工作，要他們通過(guò)項(xiàng)目合作等機(jī)會(huì)，主動(dòng)想辦法去溝通和相處。相互融合是建立高效能團(tuán)隊(duì)的前提和基礎(chǔ)。

　　企業(yè)文化的建設(shè)是明基建立高效能團(tuán)隊(duì)的重要元素。明基的企業(yè)文化分為硬性文化和軟性文化兩個(gè)層面，例如規(guī)章制度、績(jī)效考核、培訓(xùn)計(jì)劃等等都屬于硬性文化的范疇。在明基，很多員工服務(wù)于生產(chǎn)制造部門(mén)，一板一眼的制度是高效率的保證。360度績(jī)效評(píng)估，來(lái)自主管及周?chē)碌脑u(píng)估，可以讓員工切身感受團(tuán)隊(duì)工作的重要性。

　　知識(shí)工作者對(duì)公司的培訓(xùn)計(jì)劃相當(dāng)重視。明基為所有員工設(shè)立了“明基大學(xué)”，共有150個(gè)階梯教室，4個(gè)大型培訓(xùn)中心，且環(huán)境舒適。預(yù)先安裝的無(wú)線網(wǎng)卡使每個(gè)到“大學(xué)”接受培訓(xùn)的員工，可以隨時(shí)上網(wǎng)處理工作問(wèn)題。明基的員工中70-80%來(lái)自于應(yīng)屆畢業(yè)生，他們更加渴望了解并迅速融入公司的企業(yè)文化。歷時(shí)4天3夜的“巔峰戰(zhàn)將訓(xùn)練營(yíng)”，又稱(chēng)“魔鬼訓(xùn)練營(yíng)”，已經(jīng)成為明基培訓(xùn)的傳統(tǒng)保留項(xiàng)目——通過(guò)一系列極富挑戰(zhàn)的訓(xùn)練項(xiàng)目，讓員工在特定的環(huán)境下，勇敢地向自我挑戰(zhàn)，克服重重困難完成任務(wù)，在完成任務(wù)的同時(shí)，發(fā)掘自身的潛力，磨練員工的意志，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作的精神。培訓(xùn)計(jì)劃的對(duì)象不僅限于新員工，中層以上的主管每年要分批次地攀登海拔4000多米的玉山，這是臺(tái)灣最高的一座山，稱(chēng)之為“超越巔峰——擁抱玉山”。

　　明基的核心價(jià)值觀在于平實(shí)務(wù)本、追求卓越、關(guān)懷社會(huì)。平實(shí)務(wù)本、追求卓越是由高科技行業(yè)流動(dòng)性大，發(fā)展速度快的特點(diǎn)決定的，而關(guān)懷社會(huì)除了有回報(bào)社會(huì)的想法外，更多的是希望員工可以開(kāi)拓視野，均衡發(fā)展，否則每天在一個(gè)自我封閉的環(huán)境下工作人格會(huì)有缺陷。這些對(duì)員工產(chǎn)生潛移默化影響的文化就是公司的軟性文化。

　　2001年，明基打造“BenQ”品牌時(shí)，遇到的最大瓶頸不是外部環(huán)境，而是企業(yè)的內(nèi)部管理。如何使兩三萬(wàn)名員工集結(jié)在公司統(tǒng)一的文化之下，是一直困擾公司領(lǐng)導(dǎo)層的問(wèn)題。于是一只象征著勇往直前的小獅子的形象應(yīng)運(yùn)而生。借助于這只小獅子的形象，明基在企業(yè)內(nèi)部發(fā)起了“辛巴計(jì)劃”，如文藝復(fù)興運(yùn)動(dòng)、健康一把抓、時(shí)尚代言人、活力大本營(yíng)、辛巴小管家等等，讓員工對(duì)明基有了新的認(rèn)同感。

　　明基的咖啡文化是又一項(xiàng)別具特色的“耕心運(yùn)動(dòng)”。明基有間類(lèi)似“星巴克”的咖啡廳，內(nèi)部的空間設(shè)計(jì)經(jīng)過(guò)了數(shù)次改良，不奢華、不落伍，體現(xiàn)公司平實(shí)務(wù)本的價(jià)值觀。為了把這種文化與工作融為一體，公司甚至開(kāi)設(shè)了一門(mén)課程專(zhuān)門(mén)教員工如何喝咖啡。

　　除此之外，公司在工業(yè)園區(qū)內(nèi)建造有足球場(chǎng)、籃球場(chǎng)、桌球室、健身房等，更特地從連云港運(yùn)來(lái)沙子鋪設(shè)了沙灘排球場(chǎng)。時(shí)常進(jìn)行的排球賽已經(jīng)成為明基文化的一道風(fēng)景。明基就是運(yùn)用這些充滿人文關(guān)懷的點(diǎn)點(diǎn)滴滴“啟動(dòng)企業(yè)與員工之間的心靈契約”。

　　績(jī)效管理，企業(yè)價(jià)值最大化

　　“績(jī)效考核是一個(gè)動(dòng)態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)隨著外在環(huán)境的變化而變化。績(jī)效考核的主軸要與企業(yè)的目標(biāo)等因素相關(guān)聯(lián)。以往我們使用打分的方法進(jìn)行績(jī)效管理，這種方法的問(wèn)題是，我們往往只能記得最近兩三個(gè)月的情況，過(guò)去的幾個(gè)月差不多都忘記了，因此從1998年起，我們的績(jī)效考核轉(zhuǎn)向注重過(guò)程管理。”洪經(jīng)理邊介紹邊列出了明基公司新舊績(jī)效管理系統(tǒng)的優(yōu)劣分析表：

　　績(jī)效管理新舊系統(tǒng)對(duì)比

　　績(jī)效過(guò)程管理的精髓在于溝通、增加績(jī)效評(píng)估的頻次。明基對(duì)員工的績(jī)效管理每季度進(jìn)行一次，借助先進(jìn)的人力資源管理信息系統(tǒng)，考察員工個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況及其與企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)核心職能、部門(mén)核心目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的程度。例如人員招募進(jìn)公司后有三個(gè)月的試用期，試用期滿員工要進(jìn)行答辯，總經(jīng)理、部門(mén)主管及新員工的指定輔導(dǎo)員出席答辯會(huì)。答辯有兩次機(jī)會(huì)，第一次沒(méi)有通過(guò)可以再來(lái)，第二次還是沒(méi)有通過(guò)的，一般會(huì)自動(dòng)離崗。“通過(guò)答辯，公司可以非常清楚地認(rèn)識(shí)員工的真實(shí)能力。”

　　明基集團(tuán)績(jī)效管理的全過(guò)程可以這樣描述：根據(jù)集團(tuán)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)制定績(jī)效計(jì)劃——設(shè)定個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)——期中回顧——過(guò)程輔導(dǎo)、監(jiān)控反饋——年度回顧——年終評(píng)定——遺留問(wèn)題解決與修訂——實(shí)施激勵(lì)措施。要完成這樣繁復(fù)的績(jī)效核訂計(jì)劃，單靠人工進(jìn)行管理簡(jiǎn)直不可想象，必須要借助信息化的工具。明基花費(fèi)了5年時(shí)間建立起一套企業(yè)人力資源管理信息系統(tǒng)，把人力資源的事務(wù)性工作移植到計(jì)算機(jī)及公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上。例如有人出差報(bào)銷(xiāo)，員工在信息系統(tǒng)上提出報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)，財(cái)務(wù)部門(mén)審核后，也通過(guò)系統(tǒng)將錢(qián)劃入員工的個(gè)人賬戶，整個(gè)過(guò)程完全實(shí)現(xiàn)電子化無(wú)紙辦公。

　　激勵(lì)機(jī)制，滿足員工個(gè)性需求

　　每個(gè)公司用于激勵(lì)員工的方法，因其公司規(guī)模大小的不同、員工年齡結(jié)構(gòu)的不同和成長(zhǎng)類(lèi)型的不同，而反映出較大的差異性。以明基逐鹿軟件公司為例，它是明基集團(tuán)中唯一從事軟件產(chǎn)品及咨詢(xún)服務(wù)的公司。因?yàn)樯袑儆诔砷L(zhǎng)型企業(yè)，所以它將激勵(lì)機(jī)制的重點(diǎn)放在考慮大部分基層員工上，并按照不同年齡段員工所表現(xiàn)出來(lái)的不同的需求層次制定相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制。

　　第一個(gè)層次的員工，進(jìn)入公司2年左右。這一層次的員工中年輕人居多，平均年齡在27歲左右，學(xué)歷以大學(xué)本科為主。他們對(duì)提升工作技巧和業(yè)務(wù)能力的渴求遠(yuǎn)勝過(guò)對(duì)物質(zhì)條件的追求，因此公司要給他們以安全感。安全感分為兩種：其一，短期安全。明基通過(guò)“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”幫助年輕員工完成業(yè)績(jī)，有針對(duì)性地開(kāi)展與個(gè)人業(yè)績(jī)和企業(yè)目標(biāo)緊密掛鉤的培訓(xùn)課程；其二，長(zhǎng)期安全。創(chuàng)造良好的工作平臺(tái)，為員工提供成長(zhǎng)和鍛煉所必須的工作機(jī)會(huì)，讓他們積累經(jīng)驗(yàn)，提升自身的就業(yè)能力，為未來(lái)打基礎(chǔ)。

　　第二層次員工，進(jìn)入公司3年到5年。正所謂“三年之癢”，此時(shí)的員工已經(jīng)具備了一定的業(yè)績(jī)和工作能力，開(kāi)始有結(jié)婚、購(gòu)房、購(gòu)車(chē)等計(jì)劃，現(xiàn)實(shí)的物質(zhì)需要逐漸浮出水面，成為其第一需求，其次才是進(jìn)一步充實(shí)自己。有的公司采取送員工出去上學(xué)，為員工支付學(xué)費(fèi)，然后以簽合同的方式來(lái)約束員工、挽留員工。而明基逐鹿則實(shí)行崗位輪換制，刺激員工迎接新的挑戰(zhàn)，并為員工提供買(mǎi)房津貼、讀書(shū)津貼等實(shí)實(shí)在在的資金支持。

　　第三層次員工，進(jìn)入公司5年以上。他們的安全感已經(jīng)作為基本需求得到滿足，此時(shí)他們需要得到公司的尊重與認(rèn)可，希望公司給他們提供舞臺(tái)，為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。近年來(lái)，明基公司的發(fā)展速度有目共睹，公司內(nèi)奉行的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制為每個(gè)員工創(chuàng)造了豐富的機(jī)會(huì)?！肮芾碚叩膽B(tài)度應(yīng)該轉(zhuǎn)變，一定要尊重員工、信任員工，給他們以空間和舞臺(tái)，讓他們可以盡情地發(fā)揮出各自的主觀能動(dòng)性。”

作者： 佚名 ；資料來(lái)源: 《團(tuán)隊(duì)》雜志 趙 萍 ；錄入時(shí)間： 2008年3月25日