團隊建設的方法
- 文章內容
研究團隊管理文獻中(Jon R.Katzenbach,1993、Nicky Hayes,1947 、Hank Willianes 1996),"團隊建設”都是作為主要內容而被放在特別研究的位置。主要研究途徑有四個:
一、 角色界定
團隊角色是一套深受團隊建設者喜愛的一種方法。貝爾賓(Belbin)1981年提出了一組八個重要角色,在后來的修訂中,他把"主席"換成了"協(xié)調者",把"公司工人"換成了"實施者",但是這些角色本身的意義基本沒變。
貝爾賓是通過一系列模擬練習得出上述角色的。貝爾賓證明說,成功的團隊是通過不同性格的人結合在一起的方式組成的,另外,成功的團隊中必須包括擔任不同角色的人。在此基礎上,貝爾賓提出了團隊建設的五個原則.
團隊建設的原則:
1.每個團隊既承擔一種功能,又承擔一種團隊角色
2.一只團隊需要在功能及團隊角色之間找到一種令人滿意的平衡,這取決于團隊的任務
3.團隊的效能取決于團隊成員內的各種相關力量,以及按照各種力量進行調整的程度
4.有一些團隊成員比另一些更適合某些團隊角色,這取決于他們的個性和智力
5.一個團隊只有在具備了范圍適當、平衡的團隊角色時,才能充分發(fā)揮其技術資源優(yōu)勢
二、 價值觀途徑
許多人認為,團隊建設的核心是,在團隊成員之間就共同價值觀和某些原則達成共識,因此,建設團隊的主要任務是建立上述共識。魏斯特(West,M.A.)提出了形成共識的五個方面,并以此作為指導團隊建設的原則,團隊共識的五個方面:
1、明確:必須明確建立團隊的目標、價值觀及指導方針,而且經過多次討論
2、鼓動性價值觀:這些觀點必須是團隊成員相信并且愿意努力工作去實現的
3、力所能及:團隊共識必須是團隊確實能夠實現的--確定不現實或無法達到的目標是沒有用的,因為這只會使人更想放棄
4、共識:所有團隊成員都支持這一觀點是至關重要的,否則他們可能發(fā)現各自的目標彼此相反或無法調和根本沖突
5、未來潛力:團隊共識必須具有在未來進一步發(fā)展的潛力。擁有固定的、無法改變的團隊共識是沒有意義的,因為人員在變、組織在變,工作的性質也在變,需要經常重新審視團隊共識,以確保它們仍然能夠適應新的情況和新的環(huán)境
三、 任務導向途徑
以任務為導向的建設途徑,強調團隊要完成的任務。按照這一途徑,團隊必須清楚地認識到某項任務的挑戰(zhàn),然后在已有的團隊知識基礎上研究完成此項任務所需要的技能,并發(fā)展成具體的目標和工作程序,以保證任務的完成。
卡特森伯奇(katzenbach)及史密斯(Smith)強調,在表現出色的團隊中,這一途徑尤顯重要。為此他們在現實組織環(huán)境中找出了建設高效團隊的八條基本原則,建設以任務為導向的團隊 :
1. 確定事情的輕重緩急,并確定指導方針
2. 按照技能和技能潛力,而不是個人性格選拔團隊成員
3. 對第一次集會和行動予以特別關注
4. 確立一些明確的行為準則
5. 確定并且把握幾次緊急的、以任務為導向的目標
6. 定期用一些新的事實和信息對團隊成員加以考驗
7. 盡可能多的共度時光
8. 利用積極的反饋、承認和獎勵所帶來的力量
第四種途徑是人際關系途徑
該途徑通過在成員間形成較高程度的理解與尊重,來推動團隊的工作,T-小組訓練即是這類途徑的早期方法。這類途徑主要是在心理學的實驗依據基礎上通過開展良好的交流、溝通類型的實驗與培訓加以實現。
評價:
上述四種途徑雖各有偏重,如價值觀途徑強調的是長期團隊的培養(yǎng),任務導向途徑則適用于短期團隊的培養(yǎng),但它們的一個共同之處在于均是孤立的對團隊建設進行研究,拋開團隊環(huán)境研究團隊建設。團隊運行時必然是處在一定的組織(或群集)之中,團隊建設不僅僅是團隊自身的事情,作為組織間協(xié)調的參與者,它還要從組織(或群集)的角度考慮其建設問題,否則,其建設的結果未必適應組織(群集)的需要,從而也就失去其合作的最大價值而失去合作機會,--這同樣是團隊建設的重大失敗。
- 相關課程
- 相關專題
- 相關文章