銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)
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銷售人才是企業(yè)的“金山”，有人用“三分天下有其二”來形容銷售隊(duì)伍的重要性。無一不說明銷售隊(duì)伍是公司獲取利潤的直接工作者。然而，這支隊(duì)伍流動性最大，如何穩(wěn)定優(yōu)秀的銷售人才？建立一個行之有效的薪酬制度是非常必要的，這樣的薪酬制度既要不斷激勵銷售員工創(chuàng)造業(yè)績，又要滿足其工作成就感。
一、底薪提成制：不同需要，不同選擇
我國企業(yè)銷售人員現(xiàn)行的薪酬形式一般是基本工資加提成，但如何對工資和提成進(jìn)行組合？高工資低提成，還是高提成低工資？
兩種薪酬制度各有利弊，要視企業(yè)的具體情況進(jìn)行選擇。知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶群相對穩(wěn)定的企業(yè)，其銷售額更大程度上是來自于公司整體規(guī)劃和推廣投入，采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固現(xiàn)有的市場渠道和客戶關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。反之，如果一個企業(yè)處于起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產(chǎn)品性質(zhì)決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯(lián)系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。
二、獎勵薪酬制：放大薪酬效應(yīng)
銷售是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作，銷售員工在工作中相對要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。合理的薪酬獎勵是激勵他們克服困難，力創(chuàng)佳績的法寶。多數(shù)貿(mào)易類企業(yè)對營銷人員采取“底薪＋提成＋獎金”的薪酬結(jié)構(gòu)，即每月８００元～１０００元基本工資；營業(yè)額提成則在５％以內(nèi)，常見的有２％，或４％ 如樓盤銷售。
雖然銷售員工的薪酬制度依其工作性質(zhì)及公司制度而各不相同，維持一定的水準(zhǔn)卻是必要的。銷售人員會通過比較，考慮在目前公司中的收入是否合理；同時也會與公司其他工作人員來比較，決定自己的付出是否值得。因此當(dāng)公司判定推銷人員工資水準(zhǔn)時，應(yīng)考慮目前就業(yè)市場上的絕對工資及相對工資的因素，并根據(jù)員工本身的資歷、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰肮ぷ鲀?nèi)容的差異，決定其工資水平。
三、個性薪酬制：拉近距離、注重提攜
對于一般的銷售人員制定薪酬比較好辦，問題是對于銷售管理人員及新手如何定薪不太好辦。這需要根據(jù)銷售人員的類別制定個性化薪酬。
對于銷售經(jīng)理一般采取年薪制辦法。一般來說，貿(mào)易公司市場部經(jīng)理年薪最低也在１０萬元以上，營銷總監(jiān)至少為２０萬元，民營ＩＴ企業(yè)銷售總監(jiān)的年薪則高達(dá)３０萬元以上，而國際貨運(yùn)代理業(yè)務(wù)經(jīng)理年薪更是高達(dá)５０萬元以上。
對于銷售新手，可實(shí)行“瓜分制”的薪酬制度，保障其一定工資水準(zhǔn)的同時，也充分體現(xiàn)競爭體制。所謂“瓜分制”，就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算，其計(jì)算公式為：個人月薪＝總工資×（個人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）。在這個計(jì)算公式中，如要將底薪導(dǎo)入，則可以進(jìn)一步將“瓜分制”和“混合制”結(jié)合，按如下公式進(jìn)行計(jì)算：個人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）×（個人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）。這樣，不僅拉近了新增員工的收入距離，保障其生活供應(yīng)，同時也體現(xiàn)了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進(jìn)取心。
四、指標(biāo)工資制：員工行為與企業(yè)需要
傳統(tǒng)的營銷人員工資管理制度往往是基薪加銷售提成，使得營銷人員往往對“做生意”比“做市場”更感興趣。那么，如何使工資制度既起到激勵營銷人員的積極作用，又在工資總額不變的情況下，使員工的行為符合企業(yè)的總體發(fā)展需要？一種新的銷售人員工資管理制度－－指標(biāo)工資制就是針對這個問題而設(shè)計(jì)出來的。
指標(biāo)工資是遵循人的期望理論并與企業(yè)利益如何有效結(jié)合而設(shè)計(jì)的。由于不同的銷售人員對努力和成績、成績和報酬之間的關(guān)系或許有不同的認(rèn)識，所以指標(biāo)工資制就是詳細(xì)說明這些成績指標(biāo)并把它傳達(dá)給銷售人員，把企業(yè)的目標(biāo)（并不是簡單、唯一的銷售額）和營銷人員報酬聯(lián)系起來。進(jìn)一步講，指標(biāo)工資制就是企業(yè)首先對每一個銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標(biāo)，并依其對本企業(yè)的相對價設(shè)定一個工資總額。然后，根據(jù)每個指標(biāo)在該崗位上的權(quán)重把崗位工資總額分解到每個指標(biāo)上，銷售人員要為了完成這些指標(biāo)而積極努力工作以便于滿足自己的需要。最后，月底對該崗位的占有者就各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核，實(shí)現(xiàn)了哪一項(xiàng)指標(biāo)，該項(xiàng)指標(biāo)被賦予的工資額就成為該崗位銷售人員有效的工資數(shù)額；哪一項(xiàng)指標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)，則從已給定的崗位工資總額中減去該項(xiàng)指標(biāo)被賦予的工資數(shù)額。將全部實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)數(shù)額加總，即得出該崗位銷售人員當(dāng)月的工資總額。
作者：朱思祥、劉祖軻
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