以人為本如何在中層管理中體現(xiàn)與運用

    人本管理是指在現(xiàn)代社會政治、經(jīng)濟(jì)、文化條件下，企業(yè)在其管理活動中以人作為管理的主要對象，以合理滿足企業(yè)全體人員正當(dāng)需要為出發(fā)點，開發(fā)、利用企業(yè)的人力資源，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，并進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)全體人員全面發(fā)展的現(xiàn)代人力資源管理的核心理念。本文就結(jié)合所在施工企業(yè)實際，對人本管理的認(rèn)識、實現(xiàn)途徑和作用談點粗淺的看法。

一、對人本管理的認(rèn)識
    任何一門管理科學(xué)的產(chǎn)生及發(fā)展都是對應(yīng)于一定的社會歷史條件。社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已由物本型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變成人本型經(jīng)濟(jì)，社會的發(fā)展、文明的進(jìn)步使人的主體意識空前覺醒，使平等、追求幸福生活成為人的不可剝奪的權(quán)利。因此，在管理活動中平等地對待員工不僅是管理者的一種人道行為，而且還是有效開發(fā)人力資源的一種必要條件，一種內(nèi)在要求，并且這些要求已部分轉(zhuǎn)為社會意志，有些已成為國家的法律法規(guī)。企業(yè)要尊重普通員工，滿足他們的生存、安全、社交、自我實現(xiàn)等需求，同時也要求普通員工尊重領(lǐng)導(dǎo)層（或高階層員工），尊重企業(yè)和市場第三方的各種需求。杜絕無條件地滿足那些不正當(dāng)?shù)男枨蠡蚱髽I(yè)無法予以滿足的要求。從行政職能角度看，日常的人力資源管理工作屬于戰(zhàn)術(shù)性和行政性工作。如，招聘和培訓(xùn)員工、工資的計算與發(fā)放、考勤管理、文體活動組織、人事檔案管理等；從戰(zhàn)略職能的角度上看，人本管理的理念之一是將企業(yè)中的員工視為非常重要的資源，是企業(yè)價值的重要體現(xiàn)，人本管理工作就是將這些資源加以有效地開發(fā)和利用，使之成為提高企業(yè)核心競爭能力的重要推動力。其常規(guī)工作包括進(jìn)行改組和業(yè)務(wù)流程的設(shè)計、制訂人才儲備計劃等。

二、加強人本管理的措施與途徑
    以人為本的人力資源管理是由傳統(tǒng)人事管理發(fā)展而來的，但它突破了人事管理的界限，在許多方面進(jìn)行了創(chuàng)新：一是人本管理觀念更新。由原來將員工視為成本負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃r值的重要資源；人力資源部門也由原來的行政事務(wù)部門轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯臃?wù)于生產(chǎn)效益部門。二是人本管理目標(biāo)更明確。人事管理主要考慮企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，而人本管理既要考慮企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，又要考慮員工個人的發(fā)展，強調(diào)在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時實現(xiàn)個人的全面發(fā)展。三是人本管理內(nèi)容更豐富。從原來單純的“進(jìn)、管、出”職能上升到“為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而對人力資源的開發(fā)、保持、利用和發(fā)展等方面進(jìn)行的管理”。四是人本管理方法更科學(xué)。由被動型的管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃有偷拈_發(fā)，由以“事”為中心的管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴叭恕睘橹行牡墓芾怼榇?，我們在實踐中主要做到：
    一是牢固樹立以人為本的思想，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要健康、快速發(fā)展，最重要的是最大限度地開發(fā)人力資源。必須牢固樹立人力資源是第一資源的觀念，充分認(rèn)識人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略意義。一個企業(yè)，衡量它的改革是否成功，管理是否科學(xué)，根本的一條是看它是否樹立了以人為本的思想，是否把廣大員工的積極性、創(chuàng)造性真正調(diào)動起來了。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一個重要職責(zé)是，營造人才競爭向上的氛圍和環(huán)境，樹立公開競爭、優(yōu)勝劣汰、無功就是過的新觀念，激勵大家比才能、比貢獻(xiàn)，人人為企業(yè)出力獻(xiàn)策。加強人本管理是企業(yè)保持生機(jī)活力的根本舉措。如我們在人事、機(jī)構(gòu)和勞資改革中，按照“讓想干事的人有機(jī)會、讓能干事的人有崗位、讓干成事的人有地位”的原則，制定了多項崗位競爭、動態(tài)考核制度，形成了崗位靠競爭、收入憑貢獻(xiàn)、職位能上能下、人員能進(jìn)能出的動態(tài)管理競爭機(jī)制，促使所有員工通過自身的努力均有走上適合自己發(fā)展的崗位機(jī)會。每年初啟動公司總部機(jī)構(gòu)改革和員工崗位競聘工作。改革打破資歷限制，做到不唯學(xué)歷重能力，不看關(guān)系看業(yè)績，通過全員下崗、競聘上崗、逐級聘任、合理分流的方式，有計劃、有步驟地實施了機(jī)構(gòu)改革和崗位競聘工作。如，改革前公司總部原有25個部門，在冊員工194名，改革后公司總部現(xiàn)員165人，比機(jī)構(gòu)改革前減少29人。對落聘的人員，通過進(jìn)入培訓(xùn)中心待崗、內(nèi)部退養(yǎng)、調(diào)動工作等途徑及時進(jìn)行了分流。在競聘上崗中，公司改革領(lǐng)導(dǎo)小組嚴(yán)把過程關(guān)，由公司總部及九江周邊單位選派代表全程監(jiān)督、現(xiàn)場投票，而且對每一項結(jié)果都進(jìn)行公示，確保了競聘過程的嚴(yán)謹(jǐn)性和透明度。對員工工資分配改革合理劃分了崗位類別、檔次，實行“同崗?fù)健⒁讔徱仔?、離崗?fù)Ｐ健钡膭討B(tài)管理。達(dá)到了企業(yè)受惠、員工受益的目的。工資改革后，從公司總部到一線單位，員工月人均工資均有了相對上年度20%幅度的增長。員工思想觀念有了新的轉(zhuǎn)變，改革意識、責(zé)任意識、競爭意識增強，精神面貌有了很大改觀，工作效率大大提高。
    二是努力提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)。作為管理主體的人——企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在管理活動中始終處于主導(dǎo)地位，承擔(dān)創(chuàng)造決策的職責(zé)，承擔(dān)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新的角色，承擔(dān)科學(xué)管理的職能，承擔(dān)資源配置的責(zé)任，作用至關(guān)重要。實踐證明，企業(yè)的好壞和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的優(yōu)劣有關(guān)。在“勞動、資本、土地、企業(yè)家才能”四個生產(chǎn)要素中企業(yè)家才能起關(guān)鍵作用。因此，堅持人本管理觀念，首要的是解決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)提高的問題。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，首先要能在眾多的信息中梳理出重要的部分進(jìn)行科學(xué)決策；必須要善于與人交往，傳遞信息；必須有很好的運營機(jī)制和長遠(yuǎn)打算；必須非常重視人才，要從實際出發(fā)，把人本管理貫徹到企業(yè)管理經(jīng)營過程的始終，帶領(lǐng)廣大員工積極推進(jìn)企業(yè)的改革和發(fā)展。這不僅僅是市場經(jīng)濟(jì)的必然要求，而且也將成為社會全面發(fā)展的重要途徑。從我們近兩年來，公司堅持以人為本的原則，在人才的選拔任用上，打破年齡、資歷限制，提拔了一批優(yōu)秀年輕干部，尤其在國家重點工程福廈鐵路、武廣客運專線新廣州站、武廣客運專線二標(biāo)、沈陽地鐵等新項目、大項目上，勇于讓年輕干部擔(dān)當(dāng)重任的工作來看，收到了良好成效。我們首先在公司承攬的國家重點工程項目上，采取分片主責(zé)的管理模式，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員（行政副職）沉入一線，直接兼任項目經(jīng)理，把責(zé)任與效益直接掛鉤，年度接受述職民主評議；對公司提任的82名中層領(lǐng)導(dǎo)干部，其中35周歲以下的有42名，進(jìn)行年度內(nèi)不定期多次組織不同范圍人員參與的各單位領(lǐng)導(dǎo)干部民主測評和考核，獎優(yōu)罰劣，有19人次受到了免職處理。
    三是加快建立有利于用好現(xiàn)有人才的動力機(jī)制。企業(yè)要發(fā)展，就要牢固樹立“人才為本”的觀念，發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、充分開發(fā)和利用人才；就要新生人才、保護(hù)人才、留住人才，做到人盡其才，才盡其用。為此，我們堅持物質(zhì)激勵精神激勵有機(jī)結(jié)合。物質(zhì)動力即物質(zhì)的刺激力，包括工資、福利待遇等，任何人也不能否認(rèn)物質(zhì)需求的動力作用。同時，精神動力也是一種激勵因素，包括個人對工作的興趣、成就感、自我價值的實現(xiàn)、受到他人的尊重等，二者不可偏頗。切實建立“按貢獻(xiàn)大小分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配制度。企業(yè)必須認(rèn)真改變現(xiàn)有的一些不科學(xué)的分配制度，使個人的經(jīng)濟(jì)收入與其貢獻(xiàn)掛鉤，特別是對那些作用突出、崗位重要、貢獻(xiàn)大的人才應(yīng)該加大其收入分配的力度。建設(shè)積極健康的企業(yè)文化，激發(fā)人才的向心力。良好的企業(yè)文化能促進(jìn)企業(yè)的健康生存和長足發(fā)展，最終也會提高企業(yè)的經(jīng)營者和廣大員工的收入，充分調(diào)動廣大員工的積極性。建立人才脫穎而出，并根據(jù)不同人才特點采用不同使用方法的制度?！叭藷o完人”，對待人才也要用“寬容”二字來看待。不能只局限于目前現(xiàn)成的人才狀況，還要發(fā)現(xiàn)使用潛在人才。我們針對企業(yè)發(fā)展迅速，人才緊缺狀況突顯的實際，在培養(yǎng)人才、引進(jìn)人才、留住人才方面積極下功夫，兩年來引進(jìn)高校畢業(yè)生120余名，新聘協(xié)議制員工60名，聯(lián)系今年畢業(yè)的大中專學(xué)生178名現(xiàn)場實習(xí)，較好地緩解了人才緊張狀況。在待遇方面，提高了大中專生見習(xí)期間的生活費標(biāo)準(zhǔn)，擴(kuò)大了享受技術(shù)津貼人員的范圍，新設(shè)立了測量工、試驗員技術(shù)津貼。對新設(shè)置的公司專業(yè)工程師，給予每月1200—1500元的技術(shù)津貼。與此同時，注重做好員工培訓(xùn)、待崗員工重新上崗和員工資格認(rèn)證工作，僅今年共舉辦各類培訓(xùn)班180期，受培人數(shù)5037人次（包括外協(xié)隊伍）；安排230名待崗員工重新上崗，組織全國一級建造師考試198人，通過65人；申報高、中級職業(yè)經(jīng)理人6人，高級技師5人；推薦評選出由集團(tuán)公司任命的子公司技術(shù)專家3人。
     四是重視人本管理的創(chuàng)新。樹立“知識管理”思想，體現(xiàn)人本管理思想的創(chuàng)新。人力資源是企業(yè)的第一資源，這種觀念已被人們廣泛接受。然而由于信息技術(shù)特別是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，知識產(chǎn)生、傳遞以及更新速度的急劇加快，任何企業(yè)要想通過占有人力資源來占有知識，從而獲取知識創(chuàng)新成果已不可能。相比之下，對知識的創(chuàng)新、獲取與經(jīng)營，成為企業(yè)獲取利潤的關(guān)鍵。這樣，人力資源中的一部份——知識型員工就成了企業(yè)關(guān)注的重心，對已有知識的共享成為企業(yè)獲取知識的主要途徑，而對企業(yè)知識的創(chuàng)新與共享所付出的代價的比較，成為了知識管理的主要內(nèi)容。因此，企業(yè)人本管理要樹立“知識管理”的思想，突出人本管理的知識意識、共享意識和效益意識。建立學(xué)習(xí)型組織，體現(xiàn)人本管理組織的創(chuàng)新。在知識經(jīng)濟(jì)條件下，應(yīng)建立適應(yīng)市場變化，獲得更多創(chuàng)新利潤，使企業(yè)自身成為一個有利于全體員工不斷學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)型組織。實施個性化管理，體現(xiàn)人本管理方法的創(chuàng)新。雖然知識型員工是知識經(jīng)濟(jì)條件下人本管理的重心，但對知識經(jīng)濟(jì)所帶來的創(chuàng)新成果的占有，還需要全體員工密切配合，即需要團(tuán)隊精神來實現(xiàn)。如何才能達(dá)到既發(fā)揮知識型員工的作用，又發(fā)揮團(tuán)隊整體作用呢？現(xiàn)行的同一管理模式，可能激勵部分普通員工，但同時還會打擊另一部分知識型員工的積極性，因而最終難以發(fā)揮團(tuán)隊整體作用。而建立共同愿望，對不同文化背景、不同需求的各類員工依據(jù)他們在企業(yè)內(nèi)的不同作用進(jìn)行個性化管理（比如對不同員工實行不同的薪酬激勵制度等），滿足不同員工的需求，從而促進(jìn)員工對知識創(chuàng)新成果占有的需求。我們重點抓好學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)班子創(chuàng)建。注重理念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、方法創(chuàng)新，不斷提高現(xiàn)代化管理水平，如公司黨委書記賈恩增提出的“思想政治工作要在發(fā)展中創(chuàng)新，在加強中改進(jìn)”、總經(jīng)理劉勃提出的“把企業(yè)文化做成企業(yè)管理方式”等；突出抓好學(xué)習(xí)型項目經(jīng)理部創(chuàng)建。在項目中開展深層次的課題攻關(guān)活動，切實做到“三個不脫離”，即：不脫離工作、不脫離崗位、不脫離實際。如公司武廣二標(biāo)項目部各分隊的班子成員、部門負(fù)責(zé)人，每天早晨8點30分都會收到兩條由項目部委托移動公司發(fā)送的關(guān)于高速鐵路建設(shè)安全、質(zhì)量方面的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，這是項目部結(jié)合施工管線長、人員分散的實際開辟出的創(chuàng)建學(xué)習(xí)型項目經(jīng)理部的新途徑。為確保不走過場，學(xué)以致用，項目部對接受短信的人員每月進(jìn)行一次集中考試。大家紛紛表示，這種學(xué)習(xí)，對現(xiàn)場施工和管理確實有很大幫助。努力抓好學(xué)習(xí)型員工創(chuàng)建。按照公司創(chuàng)建學(xué)習(xí)型員工實施意見，開展“導(dǎo)師帶徒”活動，突出員工創(chuàng)建主體作用。在公司內(nèi)組織開展學(xué)習(xí)型員工評比活動，樹立先進(jìn)典型，發(fā)揮榜樣示范作用。層層制訂全員培訓(xùn)方案，公司員工年培訓(xùn)率達(dá)到95%，細(xì)化培訓(xùn)項目，注重培訓(xùn)環(huán)節(jié)，強化培訓(xùn)效果，使員工人人享有培訓(xùn)權(quán)利，真正提高了員工隊伍整體素質(zhì)。

三、加強人本管理對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的啟示
     一是進(jìn)一步提高對“人才資源是第一資源”的認(rèn)識。隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人才的作用日益顯著。企業(yè)在造就各類專門人才的基礎(chǔ)上，要把造就懂經(jīng)營、善管理的項目經(jīng)理隊伍當(dāng)作當(dāng)務(wù)之急。只有項目經(jīng)理人才庫存豐沛了，才能有施工企業(yè)持續(xù)、健康、快速的發(fā)展。我們緊緊抓住新一輪鐵路大發(fā)展的時機(jī)，有效利用企業(yè)有限的資源，以各種方式努力創(chuàng)造人本管理的條件。首先運用薪資、福利?？紤]到自身的實力和實際條件，我們制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計量標(biāo)準(zhǔn)和評價方式。對于從事技術(shù)工作的人才，根據(jù)他參與的項目為企業(yè)所帶來的效益，以項目提成的方式給與獎勵；對于從事管理工作的人才，采取“目標(biāo)管理”的方式。制定一定的管理目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)完成程度以及效果來確定獎金數(shù)額。目標(biāo)的制定和考核標(biāo)準(zhǔn)可以由企業(yè)來制訂，也可以由企業(yè)與人才雙方協(xié)商制訂。與此同時，還積極參與社會福利制度的改革和建設(shè)，按照法律的規(guī)定，根據(jù)自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。其次運用職位。人是有各種各樣的需求的，不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實際情況，依照企業(yè)的目標(biāo)策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。要做好這方面工作，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競爭機(jī)制，依據(jù)“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法。目前我們公司總部職能部門人事任免已全部實行這一做法。
     二是充分開發(fā)、合理利用人才資源，建立科學(xué)規(guī)范的人才評價機(jī)制。在市場經(jīng)濟(jì)下，做好勞動力的開發(fā)和管理工作，必須按照勞動力市場規(guī)律，建立科學(xué)規(guī)范的培訓(xùn)、考核和就業(yè)制度。人才的社會評價，包括錄用、待遇、升遷等的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和方法，對人力資源開發(fā)具有導(dǎo)向功能。企業(yè)要根據(jù)崗位需要來選聘人員，有的專業(yè)性比較強的崗位需要相應(yīng)的資格證書，實行畢業(yè)證書和技術(shù)等級證書“雙證制”作為求職、上崗的憑證。人才升遷應(yīng)建立在良好的民主測評、考核制度基礎(chǔ)之上。一個公正、客觀的人才升遷安排和計劃，是人力資源開發(fā)激勵機(jī)制的重要環(huán)節(jié)。分配機(jī)制要遵循按勞分配、按績付酬、兼顧公平的原則，我們在今年年初職工代表大會上提出并通過了兩項決議：一項是不反對基層項目經(jīng)理部發(fā)放獎金，但前提是必須完成責(zé)任成本并足額完成公司上繳款。另一項是公司總部也實施風(fēng)險抵押金制度，部門正職一萬元、副職和一級職員八千元，其他職員三千至五千元，把總部員工的收入與公司各項指標(biāo)的實現(xiàn)掛鉤，促進(jìn)總部員工責(zé)任意識和風(fēng)險意識的提高。
     三是健全干部選拔任用的科學(xué)機(jī)制。樹立“人才資源是第一資源”觀念，必須要用制度來保證。這要求在干部使用上必須“選賢任能”，充分體現(xiàn)貢獻(xiàn)、能力、道德優(yōu)先的原則。制定切實可行的以實績?yōu)楹诵?，包括德、能、勤、績各個方面在內(nèi)的評價標(biāo)準(zhǔn)。要建立領(lǐng)導(dǎo)班子任期目標(biāo)責(zé)任制和領(lǐng)導(dǎo)干部人事制度改革，引入競爭機(jī)制，變“相馬”為“賽馬”，創(chuàng)造一種公正、公平、公開的競爭環(huán)境。我們按照“讓想干事的人有機(jī)會、讓能干事的人有崗位、讓干成事的人有地位”的原則，制定了多項崗位競爭、動態(tài)考核制度，形成了“崗位靠競爭、收入憑貢獻(xiàn)、職位能上能下、人員能進(jìn)能出”的動態(tài)管理競爭機(jī)制，促使所有員工通過自身的努力均有走上適合自己發(fā)展的崗位機(jī)會。并以事業(yè)激勵，建立健全“以素質(zhì)評價為基礎(chǔ)，以業(yè)績評價為依據(jù)，以激勵人才成長為目的”的晉升激勵機(jī)制，通過考核選拔，有十余名年輕工程技術(shù)人員走上了項目管理負(fù)責(zé)人崗位。建立了“榮譽體系完備，人人爭先創(chuàng)優(yōu)”的榮譽激勵機(jī)制，通過各種評比“表先”活動，增強優(yōu)秀員工榮譽感和成就感。樹立起公司“八種意識”、“十個表率”等新理念，建立起教育和監(jiān)督機(jī)制，較好地克服了重選拔任用、輕監(jiān)督管理的傾向。
     四是深化收入分配制度改革。根據(jù)“勞動是唯一的價值源泉”的原理，“價值財富”是人類體力勞動和腦力勞動的凝結(jié)，一切生產(chǎn)勞動（包括科技工作、管理勞動）都是創(chuàng)造價值的源泉。在科技飛速發(fā)展的今天，腦力勞動是倍加的體力勞動，智力、知識在創(chuàng)造價值中比例越來越大。因此在深化收入分配制度改革時，也要與時俱進(jìn)，研究制定科學(xué)技術(shù)和管理勞動參與分配的政策措施，最大限度地調(diào)動管理人才、科技人才的積極性。如我們成立公司技術(shù)中心，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，狠抓技術(shù)創(chuàng)新工作，對先后完成了“SMW樁施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)”、“超前小導(dǎo)管及注漿施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)”等6項企業(yè)施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的編寫工作；入選建設(shè)部組織編撰的國家級工法匯編叢書《城市地鐵車站單跨軍用梁蓋挖順筑施工工法》；被評為鐵道部部級工法的北京地鐵《地鐵隧道大小斷面突變施工工法》、深圳灣大橋《部分長線法預(yù)制節(jié)段拼裝橋梁施工工法》、杭州灣大橋《淺層氣富集區(qū)海上鉆孔灌注樁施工技術(shù)》；成功申請了國家專利北京地鐵項目經(jīng)理部開發(fā)的《地鐵隧道大小斷面突變施工工法》和由安徽省建協(xié)推薦參加“中建協(xié)”QC成果發(fā)布的上海中環(huán)《提高超聲波檢測在長小鉆空樁中的成功率》的公司人才進(jìn)行了近30萬元重獎。
     總之，在施工企業(yè)人本管理中，解放思想、更新觀念是前提，狠抓落實、建立機(jī)制是保證，進(jìn)一步深化收入分配機(jī)制改革則為人力資本的有效管理提供支持。人力資本投資是效益最佳、回報最好的投資，要把這項工作擺上重要的位置，在開發(fā)和管理上下功夫、做文章，更好地為企業(yè)經(jīng)濟(jì)建設(shè)服務(wù)。